让“小人物”的生活加倍艰难的往往是一些不须要的障碍

我们创造了助长“加法病”的三股力量。
首先，人们总是问“我能在这里添加什么”而不是“我能去掉什么”，加布里埃尔亚当斯（Gabrielle Adams）和她的同事们在2021年《自然》杂志的一篇文章中指出，这种“加法偏差”影响理解决方案的产出，包括在改进大学、编辑自己和他人的文章、修正汤的配方、操持旅行和制作乐高作品等方面。
当一位大学校长向学生、教职员工征集改进大学的建议时，只有11%的回答涉及减法。

其次，组织常日会褒奖有所建树的领导者：对付履行新技能、推出新举措或建立更大领地的人来说，奖励、现金、津贴和头衔都会堆得满满的。
比较之下，那些有聪慧、有纪律、避免增加不必要事情的人却很少受到关注或褒奖。
这些勉励机制印证了为什么许多人认为他人要“做减法”，却反对减少自己的预算或者项目。
正如已故的伟大笑剧演员乔治卡林（George Carlin）所说：“你有没有把稳到，他们的东西是垃圾，而你的垃圾是宝贝？”

再次，领导者对自己的“摩擦锥”（cone of friction）——即自己的行为和决策如何给他人造成包袱——的把握每每有限。
正如达切尔凯尔特纳（Dacher Keltner）在《权力悖论》（The Power Paradox）一书中指出的，造成这种“摩擦盲区”（friction blindness）的部分缘故原由在于，当人们感到自己很强大时，他们每每会更多地关注自己须要什么、想要什么，而较少关注他人（尤其是那些比自己弱小的人）所面临的寻衅和不便。

因此，领导者可能没故意识到，这些他们未能肃清和避免增加的，不必要的障碍，是如何使“小人物”的生活更加困难的。

精明的“减摩专家”（friction fixers）们会评估他们可以且该当从组织中移除的内容，并确定在哪些地方建立规则、审查流程和经济惩罚等机制，以抵制非必要事情量的增加。
以下是他们采取的一些方法：

请同事和客户找出不必要存在的障碍性事情。
梅琳达阿什顿（Melinda Ashton）是夏威夷州最大的非营利性医疗保健系统——夏威夷太平洋卫生（Hawaii Pacific Health）的首席质量官，当她担当该公司的首席质量官时，她感到非常困扰：临床事情职员将太多的韶光用于更新患者的电子病历，导致用于检讨、治疗和安慰患者的韶光太少。

为理解决这个问题，阿什顿和她的团队于2017年启动了“摆脱屈曲的事情”操持（Getting Rid of Stupid Stuff program，缩写为GROSS，既英文“令人厌恶的”）。
正如阿什顿在《新英格兰医学杂志》（New England Journal of Medicine）上所说，第一步是哀求护士助理、护士和年夜夫指出，在系统中该当删除哪些“设计不当、不必要或屈曲”的东西。
夏威夷太平洋卫生的员工确定了188个减法目标，从而匆匆成了87项改进。
减掉那些“屈曲的东西”后，员工节省了大量韶光。
比如，阿什顿的团队取消了每小时查房时，每查过一位病人，护士和助理护士都须要点击一下鼠标的操作。
取消的每次点击节省了24秒，据阿什顿统计，“仅这个动作，在我们的四家医院，每月能节省大约1700个照顾护士小时。
”

打算绩效评估带来的包袱。
你们是否花了太多韶光相互评估，以至于没有韶光开展事情？马库斯白金汉（Marcus Buckingham）和阿什利古道尔（Ashley Goodall）对环球做事公司德勤（Deloitte）的数据进行了打算，创造65000名员工每年在绩效管理上统共花费近200万小时，紧张用于填写表格、参加会媾和创建评级。

打算会议带来的包袱。
作为摩擦力项目的一部分，我们与Asana事情创新实验室卖力人丽贝卡欣兹（Rebecca Hinds）互助，对60名Asana员工进行了“会议重置”（meeting reset）的干预。
我们哀求参与者对每个常设会议的代价和主要性进行评分。
他们评估了1160个常设会议，创造个中500多个的代价都相对较低。
欣兹辅导同事们删除或修正了这些会议。
结果，均匀每位员工每月节省了4个多小时。
个中，取消会议的影响最大，占节省总韶光的37%。
对会议形式进行调度——如减少会议次数、缩短会议韶光、更多地依赖书面互换而减少演议和发言等——则占了其余63%。

过量的电子邮件。
Adobe 在2019年对1002名美国成年人的电子邮件利用情形进行调查后创造，他们均匀每天花5个多小时阅读和回答电子邮件，个中事情邮件占3个多小时，个人邮件占2个多小时。
正如Mozilla前CEO约翰莉莉（John Lilly）所说：“这么多年过去了，电子邮件仍旧是互联网的杀手级运用。
我所知道的每家公司都被它压垮了生产力和创造力。
”但现在，你可以开始反击，比如审查员工收发电子邮件的数量、长度、收件人和韶光，并制订减轻包袱的办理方案。
咨询公司Vynamic制订的“zzzzMail”的规则可能会有所帮助：这个规则哀求员工不得在事情日晚上10点到早上6点之间、周末以及Vynamic所有节假日里发送内部电子邮件。

统计多少人向每位领导申报请示事情。
扁平化构造的一个不幸副浸染是，有时会有太多的人向同一个高管申报请示事情，以至于高管无法完本钱身的事情。
罗布克罗斯（Rob Cross）在《超越超负荷协作》（Beyond Collaboration Overload）一书中描述了一个叫“斯科特”的大公司高管：在卖力三个大单位（约5000人）之前，科斯特一贯在“升职加薪”。
过去，他只有几个直接下属，而现在，他有16个直接下属。
但他希望“减少等级制度”，以是他敦促同事们“把问题和担忧带给他，或者让他参与谈论”。

当克罗斯接到斯科特的乞助电话时，他已经每周事情七天，每天事情16个小时，但仍旧无法完本钱身的任务。
克罗斯调查了公司职位最高的1万名员工，创造斯科特是“事情量最大的人”，每天大约有120人向他讯问信息。
克罗斯创造，在斯科特管理的一个部门中，150名高等经理中有78人认为，如果他们不能得到斯科特更多的韶光，就无法实现他们的业务目标。

在研究“摩擦力项目”中，我们创造了一系列工具，可以帮助领导者摆脱组织中不必要的包袱，并防止障碍的增加。
精明的领导者会考试测验利用不同的工具，以开拓得当的工具组，办理公司自己的“摩擦力”问题。

实行减法的规定。
针对简洁性的规则约束可以肃清组织中不必要的障碍。
比如拉斯洛博克（Laszlo Bock）在谷歌领导人事运营时履行的规则。
谷歌“致力于职员配备、发展以及独特而原谅的文化”。
博克见告我们，公司的传统是在发出任命关照（或不发出任命关照）之前，对应聘者进行8到12轮，有时乃至是25轮的口试，这给员工和应聘者造成了巨大的包袱。
对此，博克提出了一条大略的规定：如果要对候选人进行四轮以上的口试，必须得到他的批准。
这一招果真见效。
那些让员工疲于奔命、让精良应聘者望而生畏的多轮口试立即消逝了。

“减半法则”（the rule of halves）是另一种减法工具。
我们哀求人们思考，如何将每项事情的包袱减少50%，例如参加常设会议的次数、发送的电子邮件长度、新员工哀求的推举信数量，以及利用数字协尴尬刁难象的数量等。
人们很少会直接减少50%事情，但也确实减轻了一些事情量。

这便是罗布克罗斯在辅导斯科特——那位严重超负荷事情的高管时给的建议。
他建议斯科特将他的直接下属、会媾和电子邮件减少约50%。
斯科特达到了这些目标，他的直接下属感到更有权力（也不那么超负荷了），由于他们无需与他核对和折衷就能做出更多决定。
由于斯科特须要打交道的人减少了，他也不再插手每项决策，因此他的部门运作效率更高。
他的事情韶光减少了，康健状况改进了，克罗斯还见告我们，他乃至挽救了自己陷入困境的婚姻。

减法游戏。
我们已经与100多个组织玩过这个游戏。
游戏从单人头脑风暴开始。
我们问大家：“想想你们的组织是如何运作的？是什么增加了不必要的挫折感？是什么分散了你的把稳力？哪些东西曾经有用，但现在却碍事了？”接下来，大家以小组为单位，谈论找出的障碍，并说出减法目标。
接下来，大家选出两三个目标，并勾勒出粗略的履行操持——由谁来领导，须要谁的支持，哪些人或团队可能会阻碍变革。
有的小组有实用的想法（一位CEO起誓要将电子邮件字数掌握在500字以内）也有不切实际的想法（一位工程师发起终结人力资源部门）。
还有小组提出了随意马虎做到的想法（一个小组减少了所利用的通信运用程序的数量）和一些难以做到的想法（一个高层小组的成员同等认为，如果从董事会中撤换两名微不雅观管理者，他们的公司会运行得更好，他们的生理康健也会得到改进）。

减法专家。
“减摩专家”并不能办理所有问题，但集中精力办理一类寻衅也可以产生巨大的效果。

新西兰纳尔逊医院（Nelson Hospital）的七名事情职员组成了一个小组，在给病人写的信中，他们用普通易懂的措辞取代了医学术语。
《内科学杂志》（Internal Medicine Journal）上的一篇文章显示，该团队对60名慢性病患者进行了一项实验。
所有60名患者都收到了年夜夫写给他们的、充满专业术语的信件，信中描述了他们的病情并提出了治疗建议。
研究小组又随机抽取了30名患者，让他们在两周后又收到一封“翻译”过的信件——即用普通术语代替专业术语。
例如，“外周水肿”被翻译成“脚踝肿胀”，“心动过速”被翻译成“心率快”，“特发性”被翻译成“缘故原由不明”等。

患者对信件的明确性表示讴歌：78%的患者更喜好翻译后的信件，而不是充满专业术语的信件；69%的患者表示，翻译后的信件对他们与年夜夫的关系产生了积极影响；80%的患者表示，翻译后的信件提高了他们“管理慢性病的能力”。
患者还被哀求圈出信中他们不理解的术语。
收到未翻译信件的患者均匀圈出了八个术语；而收到翻译信件的患者圈出了两个术语。
该团队在翻译术语方面所做的努力，为患者肃清了不必要的“摩擦”。

减法运动。
有时，减少摩擦力的努力不仅仅能凝聚成一系列活动，还能凝聚成一场运动。
这些耐久不衰的举措凝聚了组织中许多人的想法和努力。
制药巨子阿斯利康公司（AstraZeneca）如何扩大简化办公规模便是一个很好的研究案例。
这场运动的起因是，高层管理者向高等总监普什卡拉苏布拉马尼安（Pushkala Subramanian）提出了一份令人感兴趣的提案：希望她能领导简化这家跨国公司6万名员工的事情办法。
苏布拉马尼安无法谢绝这一寻衅，于是，在2015年，她成立了“简化卓越中央”（Simplification Center of Excellence）。
她的团队规模不大，只有四名成员，但他们的年夜志却很大：提出“百万小时寻衅”，目标是让每位员工每周减少30分钟的事情韶光，以便用这些韶光进行更多的临床试验和为患者做事。

2017年5月17日，阿斯利康举办了“天下简化日”活动，庆祝在不到两年的韶光里节省了200万小时（是原定目标的两倍！
），并在全公司推广节省韶光的做法。

不良摩擦力是一种瘟疫，它毁坏生产力和创造力，提高本钱，并使员工、客户和其他利益干系者感到沮丧。
之以是会涌现这种情形，很大程度上是由于我们总是问“我能在这里增加什么”而不是 “我能去掉什么”。
但是，领导者可以旋转这种方向，他们可以不断评论辩论减法、做减法，教导人们如何实践减法，并对减去不必要事情的同事给予奖励、现金和其他好处。

关键词：组织管理