采购经理版2019采购工作总结和2020目标

采购经理版

总结人：

职务：采购经理

职责：管理电气和电子器件采购，管理7名直接下属

申报请示工具：采购总监

事情履历：6年

上市公司财年：2018年12月至2019年11月

我毕业后先在一家瑞士企业做了2年物料操持，然后加入本公司卖力电气采购，经由公司考察，一年半前开始卖力本部门事情。
感谢部门总监的支持和帮助，我对供应市场的把控能力、管理垄断性供应商技巧、领导力和沟通会谈技巧，都有很大提升。
本总结重点谈谈弱势采购下，如何管理强势供应商。

目标完成情形KPI（打算公式和数据取自公司系统）

采购范围：各种电气采购；各种电子元器件采购

履历总结: 电气类强势供应商管理

在我们看来属于关键核心的电气件，强势供应商认为量少，无论从价格、条约条款、账期、售后还是交期方面，都不愿意屈服我司哀求。
电子件价格暴涨且缺货，主要电子件由少数供应商垄断。
在弱势采购条件下，部门员工应对履历不敷。

而且，对付这类产品采购，我们还面临着两个无法改变的约束条件：

1. 很多发卖条约中，强势业主对变频器、电机等指定了强势国际品牌，未经业主批准，绝对不可改变。
事实上，如果没有涌现重大不可抗力和其他巨大变故，业主从未批准过改动品牌。

2. 公司管理层规定，为了确保终端产品质量，降落质量风险，掩护公司在国内外市场上的高端形象，无论业主是否指定品牌，采购部必须选用国际品牌，且原则上向厂家直接采购，避免经由代理商环节。

采购作为实行部门，当然要武断服从发卖条约和管理层哀求。
我们认为核心电气属于计策产品，由于采购代价高，供应风险大。
最初，我们试图用下面模型，与供应商建立伙伴关系，但现实给我们泼了冷水。

这类供应商，如三菱、西门子、GE、ABB、东芝等，环球500强排名均位前列，我们的量对供应商没有太多吸引力。

在摸索与实践中，基于上述两个约束条件，我们总结出与强势、寡头式、半垄断性供应商互助的实用履历。

1 、对付供应商Global来说，我们的采购量九牛一毫。
对付个中国区，我们略有些话语权。
但对付其华中区域直销总监来说，我们的分量就不可忽略了。

在跟供应商直销总监的日常沟通中（不是在会谈中），我们逐步创造：该公司有繁芜的矩阵式决策架构，发卖事情中，核心决策人并不是发卖总监，而是他背后隐蔽的商务线和BU产品线，发卖的浸染更多表示在对外窗口上。

通过直销总监的折衷，我们约请了对方商务、BU和直销总监来我公司现场，经由艰巨会谈和无数轮email往来，乃至多封email直接抄送双方高层。
现场会谈期间，我们也利用了多项negotiation skills，如必要时我司GM和董事长的出面接待，终极双方达成了长期框架协议，并拿到了意想不到的价格。

2 、对强势供应商的整天职析仅起到节制其底线的浸染，知晓其pricing strategy才是关键。

这些大牌国际供应商，拥有难以复制的核心技能，并在环球市场上建立了绝对市场份额和品牌影响力，纵然我们能算出其本钱构成，对方也不会接管本钱+合理利润如8-15%的发卖价格，况且我们也无法算出其精准本钱构成。
这种情形下，理解其真实pricing strategy后再见谈，就离好的采购价不远了。
下面以某欧洲入口电机为例做解释。

单位：RMB，数据源于供应商外洋上市年报数据类比，借此机会感谢财务部同事的细心讲解。

Raw material and components原材料及零部件

1532

Direct Labor直接人工

1229

Depreciation, amortization and others折旧摊销及其他辅料

305

Selling Expenses发卖用度

547

General and Administrative Expenses一样平常管理费

328

Financial Expenses财务用度

2

Total Operating Costs业务总本钱

3943

利润加成10%卖给供应商中国分公司价格

4534

考虑到关税和国际运费等，供应商中国分公司得手价格

5078

考虑35%毛利后，供应商的底线

7812

供应商中国分公司建议市场零售价

11000

关键问题来了，供应商中国分公司在建议零售价11000元的根本上，到底能给出多少折扣？

我们的调查显示，供应商卖给一级代理商的价格约为8100元（如果考虑年终返点成分，代理商实际拿货价格约为7700旁边），险些100%预支，极个别代理商有一定额度的短账期。

供应商内部哀求大力发展直销业务，只管其对外宣扬的是跟代理商发展长期互助伙伴关系，不影响代理商利益。
这一点是从供应商直销业务职员的态度、干事办法和其他来源综合判断出来的。
但供应商直销最大的concerns是付款问题，最多给1个月账期。

供应商对外报价，毛利不能低于35%，也就7800元旁边，这是供应商的底线，低于这个数字，按照欧洲公司的繁芜审批程序，险些不可能得到通过。
如果按照建议市场零售价直销，供应商的毛利在54%旁边。

供应商最初报价是零售价83折，经由用我们的采购量、供应商的出货量、供应商的行业发卖概况、我司最大竞争对手的大概用量（用公司发卖额类比）等数据剖析，我们终极与供应商的条约价是7900元。
上面每个通俗俗通的数字背后，都是采购同事们的心血，无数次细心打算、各种渠道的信息网络、数不清次数的半夜电话会议。

本案例得到集团奖励，再次感谢财务部和总经理对该供应商付款的支持，我们一贯严格按照条约规定的30天付款。

管理强势供应商的其他有效方法

1. 强势供应商，纵然是独家垄断供应商，他们也有发卖和市场份额的压力。
不实现发卖，供应商自然没有利润可言，以是我们对其无需畏惧。
然而管理这类供应商，我们必须抱着共赢和平等的态度，动辄改换的态度要不得，否则结局不是双输，而是我们输的多，供应商输的少。

2. 很多人认为，客户跟品牌供应商有密切关系，以是指定了某家公司，但这是一个认知上的误区。
当然，表面有些工程上，有的客户拥有供应商部分股权，一定指定该供应商。
但我们和发卖的共同调查创造，90%以上客户跟这些国际大牌电气供应商并无太多直接联系，而是由于这些供应商在业内的名气比较响，客户才指定品牌。
基于此，我们跟供应商会谈中，只管即便回避客户指定问题，而是强调我们的选择权。

3. 单价谈不动，还有其他机会，比如，一，签订框架协议后，哀求供应商小批量多频次发货，降落我们的库存本钱。
二，延长保修期，大牌供应商对自己的质量自傲，这方脸庞易谈。
三，我方灵巧的付款条款，大牌公司资金本钱比较高，我们已经考试测验过付款条款和价格的交流。
四，供应商年底冲量时，用其他方面交流。
五，联合其他同行采购。

4. 纵然同一型号产品，各个供应商的技能参数仍有差异，以是报价上只能做大致比较。
会谈中，我们不要提他的报价比他的同行高或低多少，这会让供应商以为我们不专业。
我们要多谈他同行的技能问题，让他以为我们跟他同行来往较多，给贰生理压力。

5. 保持与垄断供应商的人际关系和高层关系，我司高层与供应商高层每年一次会面，这一点公司副总在卖力。

2020事情目标

完成公司设定的各项KPI指标

总本钱优化降落4.3%

供应商数量从37降落到32家

电子件供应商分类和采购策略调度

勾引计策供应商参与我司新产品研发，共担风险，共享收益

入口件均匀交货期压缩9%

以上是我管理强势供应商的总结和2020目标，不能代表全部，请上级和总监批评示正。

方法永久比困难多，我们在摸索和学习中前行。

本文来源：JitLogistics