需求治理：鱼骨图分析法在产品需求中的应用

什么是鱼骨图剖析法？鱼骨图剖析法，也叫因果剖析法，由日本管理学家石川馨所发明，以是又叫石川图剖析法，是基本的管理学剖析方法之一。

其基本事理在于，针对一个问题（作为鱼头），列明产生问题的大要因（鱼骨主干），从大要因连续深挖，列出每个大要因产生的中要因，中要因再挖掘小要因，如此一层层挖掘剖析下去，直到找出可以办理问题的方法或者行动的步骤。

图1：鱼骨图（石川图）

鱼骨图在需求管理上的运用，紧张是需求归因剖析：

图2，原点需求归因

一、操作步骤 设置原点需求：可能来自客户或公司以及互助伙伴真实的需求，也可以通过行业剖析、竞品剖析或者数据剖析得到，也可以凭履历进行假设；以原点需求为出发点，列举出能想到的所有缘故原由，并判断其合理性，同时将缘故原由归类后反响在鱼骨图上，这样你可以得到一个需求归因剖析过程的逻辑清晰的框架构造。

解释：

透过鱼骨图剖析，把各种成分、缘故原由全部列举出来进行归类，并不断地向下追问“为什么”。
同时，通过鱼骨图剖析的过程，也是对需求逐步深化认识的过程，当我们对一个事物节制到足够细化的深度，其内在的逻辑性和抵牾性也就逐步浮现出来了，因此，鱼骨图对付判别需求真伪有缩小范围的收敛浸染。
在实际操作中我创造，伪需求一样平常是经不起连续5个层级的要因追问的，终极一定会涌现荒谬的结论；如果要因归纳不能实现逻辑自洽或结论收敛，要么是原点需求须要分拆，要么伪需求的可能性就比较大。
对要因追问“为什么是这样？”、“为什么不是那样”、“还有哪些可能性”。
原点需求的设置一开始不一定是精确的，可能须要不断改动多次才能找到真正的原点需求。
如果能从相对客不雅观的结论中找到原点，比如从数据剖析中，那么这样的原点需求至少是值得在鱼骨图上先推演一番的；凭借履历主不雅观设置原点，由于认知、履历、思考角度的缘故原由，每每会产生很大的差异，但是，经由鱼骨图剖析，一样平常都可以得出原点的设置是否靠谱的判断。
鱼骨图剖析需求的难点在于，设置原点需求、如何进行合理有效地归类、以及艰巨地列举出所有要因，这对参与剖析者是艰巨的脑力寻衅，同时也是艰辛和呆板的事情。
有人把这种用图表剖析的做法斥之为“纸上谈兵”；实在，仅仅坐在空调办公室里是无法完成一份有质量的鱼骨图剖析的。
在判断需求的过程中，常常须要考虑场景、用户生理剖析等必要环节，这就须要现场不雅观察和客户访谈，腾讯的10/100/1000法则便是这种根本事情的真实写照。
当你自己一个人已经穷尽聪慧，但是仍旧无法做到有效的归因分类和要因列举时，便是该走出去不雅观察、交谈和请教的时候了。
鱼骨的层级和每个分类的要因不能太少，要在3个层级以上，最少每个分类要给出5个以上的要因；当剖析的层级达到4级以上的时候，每每就会涌现意想不到的事情。
鱼骨图剖析由于归因分类不同，权重设置不同，同样一个原点需求会得出完备不同的结论，这很正常。
鱼骨图剖析不是要通过一次剖析就找到精确的结论和路径，事实上没有任何一种方法可以做到；鱼骨图剖析在于通过不断地、多角度的归因，让结论只管即便收敛于一个明确的方向，从而提升需求判断的准确性和需求管理的合理性。
鱼骨图剖析需求，产品团队的每个人可以一起来做，也可以各自独立做，末了汇总各自的结论。
别迷信老鸟和威信，也不要期望有绝瞄准确的结论，每人的结论有差别乃至结论相反才是正常的，做鱼骨图剖析，只能得到被缩小的范围和相对靠谱的结论。
一个人花5分钟可以做一个粗略的鱼骨图剖析，全体团队花一个月做一次非常风雅的鱼骨图剖析也是正常的。
用鱼骨图剖析需求，该当成为产品团队每个人的事情习气，这对提升产品经理的业务素养很有好处。
当你在用鱼骨图剖析需求之后，终极实行的结果与实际不符，更可能的情形是，你在做剖析的时候短缺了主要的思考维度，而这些维度是需求得以落地或实现必不可少的成分。
为了避免这种糟糕的情形发生，只管即便向这个行业的老鸟请教吧。

二、操作要点：

一样平常而言，需求归因的大类划分有如下分类：

按来源分类：“业务与行业”、“客户反馈”、“运营与客服”、“领导或者老板”、“互助方”、“其他干系人”、“竞品”、“市场”、“运营数据”、“监管法规”等；上述这些分类可以设置不同的权重，经由评分后得出结论。
可以想象，一个需求的来源越多，一样平常解释，更多类型的人在意这个需求，它靠谱的可能性就越大。
按主要性紧急性分类：这是将“主要-紧急象限模型”运用于鱼骨图的要因分类上面。
以1分为最低分，10分为最高分，分别评价分类的主要性和紧急性，将主要性和紧急性得分相乘，终极得出原点需求的总分数。

举例：如图所示

假定一个需求，被列举出了4个缘故原由，从主要性评价，缘故原由1得9分，缘故原由2得8分，缘故原由3得8分，缘故原由4得6分；从紧急性评价，缘故原由1得6分，缘故原由2得5分，缘故原由3得2分，缘故原由4得10分，那么可以得到该需求的评代价M为：

M=∑（AiBi）=缘故原由1（96）+缘故原由2（85）+缘故原由3（82）+缘故原由4（610）=54+40+16+60=170

Ai代表主要性分值；Bi代表紧急性分值

终极这个需求的得分便是170分，把它放进需求池里面进行排序，一样平常得分高者便是立时要动手做的需求了。

疑问1：这里你可能会有疑问，按照上述评价办法，那么得分最高的每每便是“主要且紧急”的需求了呀！

你的疑问没错。
这取决于你的团队和你的公司如何理解“主要”与“紧急”之间的关系问题。
如果在某个期间，“主要”与“紧急”是相对均衡的，那么其权重可以是对等的，比如判断分值都是1至10分；在其余一个期间，公司对“主要”看得比“紧急”重，那么就可以加大“主要”的分值，比如把“主要”设置为1至10分，而把“紧急”设置为1至5分；每个公司在不同期间对产品部门的总体哀求、方向都有所差异，问你的老板或主管副总，他至少会给出一个明确的方向。

疑问2：这些评分都是很主不雅观的产物，如何确保客不雅观公道性？

不错，这些评分都是人的主不雅观判断，不同的人判断的标准可能很不一样。
因此，这种评分只能通过操作流程只管即便做到“客不雅观”。
比如，产品团队每个人都参加鱼骨图需求剖析，取每个人的权重值加总或者取每人评分加总后的均匀值；规定统一的评分标准，凡是可以得到客不雅观数据的标准都采取客不雅观评价标准，只管即便缩小主不雅观判断的范围和权重。

疑问3：为什么一定用鱼骨图？

貌似用思维导图或者树状图也能实现。
这是个习气问题，实在表现形式都是为剖析需求做事的，只要你认为好用，用其他形式当然没问题。
我喜好用鱼骨图，是由于鱼骨图的原点和主干始终非常清晰，在剖析过程中可以始终保持对原点和主干的关注，不至于跑偏；鱼骨图的其余一个好处是，可以从整体俯视全体需求剖析蜕变的过程，有利于从整体和宏不雅观角度把握需求。

三、鱼骨图剖析法的局限

鱼骨图剖析法，其基本逻辑便是归纳法，要依据足够多的条件才能归纳；而且还仅仅只能得出一个定性的结论。

要因列举，便是把所有想到的要因都列举出来，这常常会让剖析者感到乏味和怠倦，因此，就涉及到如何勉励剖析者干下去不放弃的问题，但这已经是鱼骨图剖析法范畴以外的事情了。
无论要因归类还是要因列举，都不可能穷尽，只能是无限靠近“精确”而已——离精确的结论毕竟还是有间隔的，以是即便是经由最大努力用鱼骨图剖析出的需求结论，照此实行还是有风险的，它毕竟是在有限认知、有限信息的条件下得到的结论。
鱼骨图剖析的终极结论是定性的，即“Yes”or“No”或者是否靠谱，还无法得出可量化的结论。

本文由 @kevin.H.S 原创发布于大家都是产品经理。
未经容许，禁止转载。

题图来自PEXELS，基于CC0协议