若何进行产品筹划与工时评估？

工具：产品狗们

环境：非外包（须要冒死打劫资源）公司

紧张目的：

给公司的小伙伴们做培训（他们对这个感兴趣~）；给同行事情者供应一个参考。

注：没办法一篇文章讲清楚所有情形和细节，大家紧张还是根据自身情形，举一反三，适应环境。

一、任务的类型

你吸收到的是一个新项目任务，须要你从0-1的做方案。
你吸收到的是一个迭代任务，在原产品的根本上增加或优化某个功能模块。

1. 新项目任务

（1）需求剖析

需求提出者提出需求的目的，想办理什么问题（why）；提出者的逻辑是什么（what、how）；业务流程是什么（what、how）；产品给哪些角色利用（who）；产品利用场景是什么（where）；角色在什么时候利用产品（when）；希望项目什么时候开始，什么时候开拓完第一个版本（when）；资源有哪些（what、how）；项目的资金投入如何（how much）。

新项目的需求提出者可能是boss，也可能是领导，如果是boss，做好资料和问题的准备事情，单刀直入的做几次沟通，分批次或一次性理解以上列出的几个问题。

如果是领导，想办法跟boss对话，除非这个领导是实实在在拿钱给公司/项目用的角色，否则，他对产品基本没有什么决策权和话语权。
你问他也白问，如果他什么都知道，就不会让你来卖力这个项目的方案问题了。

理解，需求提出的目的，办理什么问题，提出者的逻辑、业务流程和资源配置如何，基本上就知道boss想干一件什么事情了。

通过boss描述的产品的利用角色、场景、利用韶光，可以判断思考的方向是否合理。

项目的期望韶光和资金投入，可以判断boss对项目的真实重视程度。
韶光的是非与重视程度不成正比，须要在沟通过程中通过神态、语气、肢体措辞等来做综合判断，资源可直接或间接预判项目成功几率。

（2）环境剖析

外部环境剖析包含宏不雅观环境剖析和微不雅观环境剖析，个中竞争环境剖析也属于微不雅观环境，但竞争者剖析在后面单独拿出来的缘故原由是：在完备竞争的市场环境中，对竞争者理解的将直接关系到自身的定位、计策发展方向、核心竞争力的建立和死活存亡。

宏不雅观环境剖析大略说一下，其包含政治法律、经济、社会文化、自然环境和技能环境，完全的剖析须要有强大的知识秘闻，包含法律、金融、地理、生理行为学等知识，一样平常项目在宏不雅观环境的社会文化（地域与群体性的生理行为）上多剖析下便好，其他的如有须要，找专业的调研剖析机构/干系人士来做。

微不雅观环境剖析紧张研究：家当环境和市场环境两个方面。

例如：做线上知识付费项目。

家当生命周期：在多年的努力和用户不雅观念勾引上，16年景为线上知识付费的元年，各知识付费平台开始崛起，得到、知乎live、分答、喜马拉雅、蜻蜓FM等等。
目前其势头谈不上非常迅猛，但越来越多的人开始（尤其是有高教诲背景的人）接管这种办法，利用碎片化韶光给自己高效充电。

竞争环境剖析：线上知识付费目前属于完备竞争状态，入局者有早期平台玩家、新晋平台玩家、自媒体大V/行业大IP和新媒体、社群、线上教诲工具供应者，为线上知识买单的紧张为高教诲/新型发展行业从业者。

但其对付费知识除了有高接管力外，在选择上也非常严谨，对线上知识的质量哀求较高，期望其付出的韶光和资金能与所购买的知识带来的收成对等。

但知识的优质供应者数量低于市场需求，加上目前市场对知识供应者，无一个明确标准且严格审核的机制，致使某个产品难以沉淀忠适用户。
哪里有优质的知识，用户就会往哪里跑，属于一个代价竞争的状态。
（关于产品的用户体验在此省略不谈，一个目前完备以内容/代价竞争为主的产品，用户体验的利害对用户沉淀起不到决定性/关键的浸染）

市场需求状态：就得到的北大教授开设的经济学课程，25万的订阅量，按照每份199元的价格来算，为平台带来的营收是4975万。

但是！
在与教授分成后平台可得到多少？平台在运营过程中的，产品制作本钱、用户运营本钱、产品运营本钱、公关本钱、营销本钱、管理本钱、人力本钱等等是多少？这个需求量的利润是否可以大于本钱并形成一个产品/公司长久运营下去的资金流？

得到有着罗永浩这个火热的大IP背书并管理，加上其各大人脉、财团背后支持和刁悍的团队，才有本日的局势，光是16年末连续几起朋友圈宣扬活动的背后实力和本钱就不是一样平常小公司能做的了。

以是，估量市场需求状态核心目的是判断利润阀值，只要需求量够大，多赢利有多赢利的玩法，少赢利有少赢利的玩法，没有那个实力就一步步来，不要急于求成，阛阓如沙场，给讲究计策、策略。

成功关键成分：大略说便是找到自己的核心竞争力发展方向，竞品差异化该当都懂吧，假如产品各方面都与其他百无一样平常，那市场的后来进入者凭什么抢占早期玩家的市场份额，价格战恐怕是打不起的~

内部环境剖析便是剖析包括企业资源、企业能力、企业文化等成分，也称企业内部条件——即组织内部的一种共享代价体系，包括企业的辅导思想、经营理念和事情作风，说到底便是理性剖析企业是否有能力做这个产品/项目。
（详细的剖析方法就不再这里展开了）

手上的资源是否能支撑后期的运营；资金是否能支撑做这么大体量的方案；企业是否有魅力和决心吸引到专业人才的入驻；企业文化是否符合产品将要/须要的人格定位（品牌/产品的拟人化）；

竞争者剖析在前面的篇幅稍有提及，拿出来单独说，不仅由于其主要，其也是由于在公司会忽略内外部环境剖析时，却绝对不会忘却做竞争者剖析，哪怕只是浅近片面的。

竞争者包含现有竞争者和潜在进入者，尤其是低壁垒行业新进入竞争者会源源不断，对付向前一体化和向后一体化企业（美团，向前一体化+横向一体化）在进入时也会非常具备竞争力，须要格外关注。

竞争者信息的网络包括不限于企业发展计策、企业历史、企业文化、组织架构、产品/业务文献资料、财务状况等等。
对付未上市的公司和一些中小企业，许多信息都未在媒体上公开，故而该当只管即便在可打仗信息、人和产品（如：官网、运用市场、推广软文等）中去做推断。

就算像老板说的不懂不愿定就抄！
那也要剖析剖析别人为什么这么做，是否适宜自己，抄也要抄的有技能含量不是。
在抄的过程中再找到竞品不合理的地方，改进它，就赢了。

（3）整体方案方案

1）通过与需求提出者的初步磋商，整理出产品的大致需求点（框架性的）。

2）结合环境剖析，对需求点做合理与不合理划分，并对不合理需求但合理期望做出办理方案（增加合理需求点）。

3）资料网络、方案完善。

支撑你方案的数据、媒体宣布、用户调研等等。
需求实现须要的资源及其大概本钱，其包括产品各端口的支撑设计方案。

个中的产品运营方案不须要出文档，但作为一个产品总卖力人，你须要心里清楚，你的孩子后面大概要怎么教诲，这样也好做胎教啊~（boss、投资人末了怎么干运营是他们的事情，自己有没有追求是自己的事情）

4）新的需求方案与需求提出者谈论并确定。

5）根据末了谈论的结果调度方案，一样平常都会做减法，产品体量太大，本钱太高，需求提出者就会掌握自己的希望了，合理去做长远方案。

6）被删减掉的需求如果是合理的/属于长远方案的一部分，须要与开拓沟通清楚，为原谅远期需求做接口预留和完善开拓框架。

7）列出相对详细的需求列表，分配给团队成员履行（为什么是相对详细？如果一个人能在前期把需求列表写的非常完善，那其他人还干嘛~也没有这个韶光和脑力啊，干工作找清楚自己的定位。
）

到这里，一个新项目/新产品整体方案的思路就说完了，个中环境剖析说的比较多，由于其是梳理需求点的主要根本和依据，没有这一部分的思考，产品也只能是上面的人怎么说就怎么做了。

并不是说上面的人说的是错的，而是，上面的人也是韶光精力有限，不可能在所有细节上都面面俱到，产品职员的存在也是为了填补这一不敷。

2. 迭代任务

附一个传统PRD文档功能描述的图，给大家参考（2016年的一个项目）。

3. 产品方案中的思考范围

二、工时评估

韶光评估至少要考虑以上7个部分，针对中等规模的迭代项目举例。

需求调研里面包含沟通、方案和确定韶光，如果你碰着的是一个很忙或者不太积极的人，确定韶光长达1-2个星期都是有可能的。
产品设计韶光包含实行和沟通。
UI设计，不要以为设计出来就完了，与产品和领导沟通调度的韶光可不比设计的韶光少。
开拓韶光，一样平常都是由开拓leader去评估，产品的生理韶光在开拓评估的根本上+1-2周。
测试韶光，测试韶光压缩的太短会出问题，不管是分阶段测试还是集中测试，最好都留充足的韶光，由于个中可能还会涌现测试对需求理解偏差的问题。
风险预留韶光。
不要傻了吧唧的把韶光算去世，有人的地方就有不愿定性，不是所有的事情都能靠履历和流程把风险掌握住的。
上线韶光分为有运营与市场参与和无运营与市场参与，有其他部门参与上线准备韶光和沟通会较长，产品在完成实行部分后除了开拓情形跟踪，便是做上线准备事情了。
例如：与运营和市场沟通内容数据的添补、广告的投放、功能的宣扬和用户运营等等。

以上示例由于没有对一个详细的项目和团队做谈论，以是大家不用关注写的韶光范围，紧张参考下每个部分须要针对哪几个节点去做预估。

事情并不是做完一个才能做下面的，可以重叠着做，详细怎么去担保质量又压缩工期就给看你的专业能力和管理能力了。

大概的思路先容完，详细的实行过程中怎么思考和落地的欢迎大家一起谈论。
感激！

本文由 @叶小胖 原创发布于大家都是产品经理。
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