江苏牛栏山经销商自建B2B一年上线5万家网点年销3亿！

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区域牛商的经营心得

彩姿商贸成立于2004年，在代理牛栏山的初期，并不像现在这么热销，朱国荣见告《新经销》，牛栏山真正热销是从2014年开始，在这10年代理经营中，最高峰也就3000万旁边，大部分韶光牛栏山的销量处于结束状态，之以是乐意坚持、不放弃是由于朱国荣洞察到牛栏山的潜力。

他认为，在商业竞争环境中，一个品类至少有两个出类拔萃的品牌，比如百事可乐和适口可乐、康师傅和统一、王老吉和加多宝等。
在2004年，当时的二锅头白酒品类中，红星二锅头最为有名，其他品牌有名度平平。
当看到牛栏山品牌时，朱国荣深度剖析了它的出身、历史、背景等，末了认定牛栏山有着与红星“媲美”的潜力。

朱国荣见告《新经销》，“经销商的成功是依托于品牌的发展，但品牌发展是须要韶光的，能不能在他还没有成名之前就坚守，并十年磨一剑，就看你的洞察力。
当然，除了选品的洞察力之外，还须要磨练你的业务管理水平。
”

朱国荣所说的“业务管理水平”表示在模式和发卖上。
近14年的经销履历，他充分理解渠道分销的功能特性，为了担保商品快速分销的同时实现产品动销，彩姿采取业务流和物流分离的多级分销体系，构建自身的核心业务模式。
他见告《新经销》，虽然是多级分销体系，但这仅表示在物流的职能，在业务流方面彩姿利用扁平化管理的办法，直控终端网点，确保彩姿对市场的掌握力，让上游品牌商的匆匆销政策、营销活动顺利高效落地。

在发卖管理上，朱国荣强调，”彩姿公司的业务职员，不以销量论英雄，不可以以销量而自居，我们要的是过程培植，所有对业务员的考察，始终环绕商品在货架上的系列动作来考察，每个业务员给公司带来的贡献，并不是你卖了多少箱货，而是你增加了多少新网点，在货架上增加了几个新品种，如果达到公司的标准，那么你便是最好的业务员”。

目前彩姿商贸在5个城市有8位区域总监，60多位分销互助伙伴，近500名一线业务职员，覆盖网点50000+家，年销数亿元，纵然彩姿在这样的体量规模下，面对互联网来袭，依然存有危急感和压力感。

02

居安思危，布局牛店商

2017年4月，彩姿商贸与舟谱数据合伙成立牛商同盟电子商务有限公司，截止到12月份已经实现发卖收入3亿元。
朱国荣认为，互联网对付传统快消行业来说，办理了很多低效的问题，经销商存在的代价是帮助上游品牌商提升市场份额，而现在很多的经销商都在去做送货拿订单的事，发着业务员的人为，干着搬运工的活。

他说，“互联网走到线下，实际上是在提升我们的经营效率，过去业务员在信息互换上非常低效，少了很多的信息沟通，尤其是在跟终真个互换上。
我们搭载互联网的技能，借助牛店商高效的信息工具，提升订单的交易效率，让经销商和业务员聚焦自身核心的营销推广职能。
”

朱国荣见告《新经销》，牛店商上线一年多，目前已经超出了他的预期，得到了意想不到的收成。
在部分县城如建湖、阜宁、兴化地区，平台的商品SKU数达1000逾个。
他说“很多B2B领域的玩家，要么是投入过大难以承受，要么是没有找不到得当的切入点，而我们短短一年多的韶光，已经达到了5万家网点的上线。
连地方的零售通的职员都感到惊异。
”

目前牛店商还正处于“修路”阶段，也正积极进行第二代牛店商的迭代优化事情，下一步牛店商将进一步帮助区域经销商提高效率，除了高效订货之外，帮忙经销商客岁夜户化，去二批化，通过配置前置仓，降落经销商在州里偏远地区的物流配送本钱问题。

朱国荣强调，对付布局牛店商，我们没有太多的模式和理念，更多的因此经销商需求来方案和配置我们的平台。
到5月尾，牛店商会在某些地区配置少量前置仓，通过小范围试错迭代，走通后再逐步推广。

朱国荣见告《新经销》，未来我们将采纳两条腿走路，彩姿商贸环绕牛栏山品牌，做业务流的推广、营销政策的落地，强化商贸的核心推广职能。
牛店商将搭建区域化的撮合平台，帮助其他经销商在线上高效获取订单，通过导入牛栏山的流量，提升其他品牌的销量。

03

未来的经销商是营销商

朱国荣认为，互联网来临会重构快消的渠道分销体系，面对危急，有一部分经销商借用互联网工具来提升自己的经营效率，在区域市场内的竞争力得到大大提升，而恪守传统思维的、低效能的经销商会遭淘汰。

在快消品渠道分销体系内，经销商群体已经走过了三代。
1.0时期的经销商，改革开放前，以百货站、供销社为主体，经销商为“官商”。
2.0时期的经销商，改革开放后，部分人从供销社等去世板机制中跳出来，为了让有采购需求的人方便集中购买，逐步形成了批发市场，那时称为坐商。
3.0时期，渠道商，也是目前主流的经销商形态，随着竞争越来越激烈，坐商走出去，拿订单、物流配送、做终端陈设、实行匆匆销政策。

朱国荣见告《新经销》，目前经销商正向4.0时期—营销商进化，但经销商角色永久不会消逝，经销商的代价表示在四个方面；1、资金池，没有哪一个平台能办理所有厂家的资金需求，而全国数十万经销商能够分摊，知足厂家资金哀求；2、抢占市场，经销商能够做到经销代理的排他性，平台做不了，比如彩姿代理牛栏山，就不会代理红星，并且会最大化的在区域市场内取牛栏山的份额。
3、做事，陈设、兑奖、张贴价签等售后做事，这些平台做不了。
4、话语权的问题，没有哪一个品牌乐意将自己所有的产品放在一个或几个平台上互助。

朱国荣认为，虽然经销商不会消逝，但要想生存下去必须进化。
除了有实力、有前卫思想的经销商转型去做了统仓统配，成为物流商，或者去做B2B交易平台之外，大部分经销商是无法进行全面的转型，最适宜做的是立足自身做进化、做瘦身健体。
瘦身意味着要抛弃低效事情职能，如仓配和订单部分交给拥有互联网技能的专业平台来做，这部分要逐步放出去，逐步考试测验。
健体，回归和聚焦经销商的核心职能，业务推广和网点做事，做好一个区域的营销商。

写在末了

以上为彩姿商贸的进化探索之路。
在《新经销》看来，彩姿商贸的“两条腿走路”模式，为酒类经销商的转型升级供应了可行性的参考案例。

之前《新经销》就曾表达过，酒水类经销商相对其他快消品，属于刚需、高频商品，品牌集中度高，上游厂家对经销商的管控较为严苛，若经销商从原来较为稳固的业务构造直接转型，将存量搬上线，彻底地改变业务构造，会不可避免导致市场的震荡。

彩姿商贸通过保留主营业务，独立组建团队或与软件系统商合伙成立公司，布局B2B平台。
前期通过小区域上线商品进行试点，跑通模式之后，再全区域复制。
这样做的好处：第一，原有酒类代理买卖不受影响，确保上游厂家给予季度、年度任务或终真个干系政策能顺利完成，业务部门没有过多包袱，保持终端业务的专注。
第二，B2B平台的预备、上线包括后期的掩护，属于运营思维，而不是传统的业务思维，成立独立团队能避免根本的运营逻辑缺点。

以上是《新经销》对付经销商转型实战的一些不雅观察和思考。
经销商在实际转型操盘的过程中，可能会由于各地不同的情形，碰着各种各样详细的问题，欢迎各位朋友添加作者微旗子暗记，共同磋商互换。