《现代企业应用设计指南》连载九：企业治理理念和方法（下）

如果你被指派卖力一个大型工程，比如建造一个机场，你会有何感想?你可能会说:“我完备不懂建筑行业啊!”但如果你学的便是土木工程专业，而且做了很多年的工程师，是否就一定能够完成这个义务呢?未必，面对繁芜事情时，专业知识背景是一方面，懂得项目管理的核心思想——事情分解构造(Work Breakdown Structure，WBS) 是其余一件事。
WBS 供应了对须要繁芜协同的项目进行有效事情分解的思维框架，下图是组织构造图形式的 WBS 大略单纯模板，也可以表达为更专业的 PERT 图或甘特图。

WBS 最早被显性用于的项目便是一个极繁芜的项目工程——阿波罗操持时期的 NASA，后来通过美国国防部系统被引入更多的利用领域中。
到了 1987 年，美国项目管理协会揭橥了著名的 PMBOK(Project Management Body of Knowledge)，供应了 WBS 的实践标准， 并将其推广到更多的民用领域。

我们可以将 WBS 大略理解为一个任务的树状目录，把繁芜项目按照某一个维度逐项分解，主任务可以分解为多少子任务，子任务还可以有自己的子任务。
每个任务带有一些固定的信息，包括任务操持开始韶光、完成韶光，以及开启这个任务的条件条件是完成哪个任务。
有了这些基本信息，我们就能够打算出这个繁芜项目最快须要多永劫光来完成。
再进一步，我们也能够识别出那些进度敏感，一旦耽误就会让全体项目耽误的任务序列，这个序列被称为关键路径(Critical Path)。

下图是经典的项目管理软件 Microsoft Project 的主体界面，它显示了一个范例的项目中的 WBS 内容。
粗体的任务名称本色是一个任务组，也便是 WBS 分解过程中的中间节点。
右侧的图形便是甘特图， 它用色块呈现了一个操持任务的日程安排，并通过箭头链接表达了任务的前后关系。
个中，呈现为赤色的任务便是关键路径上的任务，它们一旦延期，全体项目就会超期。
反之，蓝色的任务不在关键路径上，对它们的超期可以有一定的宽容度。

在项目管理领域的 WBS 有几个必须遵守的原则。

1)100%原则:WBS 须要根据项目总范畴包含 100%的内外部交付物，每一层分解的子任务也要 100%覆盖它的父级任务范畴;也便是说须要在同一个层次上列出所有的子项。
例如，定制软件开拓项目必须在第一层级覆盖需求评估、设计、开拓、测试和交付 5 个完全的模块。

2)元素互斥:WBS 构造中各个元素是相互独立不交叉的。
例如， 在同一个层次上不能同时有“采购盘子”和“采购餐具”两项，如果存在这样的交叉，将会给未来的任务和资源分配带来混乱，工期和本钱的估算也不会准确。

3)环绕产出操持:在列举 WBS 事情包时，要按照期望的产出物操持，而不能只是方案行动事宜，由于后者要么是事无年夜小地堆叠，要么涌现挂一漏万的轻忽。
这是一个比较难以节制的原则，由于我们本能上都习气直接拆解事情。
但流程项目的完成都是为了交付一个承诺，这个交付标准决定了我们从第一天开始的所有事情内容。
再比如，为了策划一个婚礼，我们可以按部就班地依据习气和他人的提醒列出 WBS，但是更好的出发点是考虑一个婚礼所要实现的事变:新人的纪念、家人的戴德、亲友的参与和影象。
从这三个产出出发，可以更加完全和有目标地列出所有故意义的详细事情。

4)要有合理的事情包(work package)大小:项目所细分的事情包并非越小越好，它的合理大小取决于多个成分。
首先，它和项目成员的事情成熟度有关，履历丰富的成员组适宜比较大块的事情包，让成员能够发挥自主性来环绕产出设计任务。
过细的事情包会让成员感到被过度管理，而且须要花费过多的韶光来更新任务状态。
其次，事情包的大小还和管理沟通模式有关，对付案头协作的行业，按照 8~16 个小时(也便是 1~2 天)的体量确定事情包大小可以合营逐日或者隔日的会商会议;对付外勤作业比较多的行业，按照更永劫光完成的事情包大小可以适应每周会商的节奏。
当然，事情包也不能大到无法进行分工，至少每个事情包都要有明确的卖力人;如果是多人卖力的一 类事务，则必须进一步细分。

繁芜项目的 WBS 方案须要专业职员和经由项目管理演习的职员 合营，以是它是一种高代价的知识资产。
比如一个机场或者地铁项目的 WBS 方案本身便是可以复制到其他同类项目中的。
也有不少咨询公司依赖积累的 WBS 范例来供应行业咨询做事。

软件行业也在为 WBS 方案需求进行变革，过去，WBS 的方案依赖的是 MS Project 这样的项目操持软件，现在，在线协同软件已经发展得越来越强大，可以把繁芜的项目方案和项目沟通整合在一起。
WBS 方案需求也是企业项目管理和协作过程中的焦点问题之一。

基于 WBS 思想的项目管理又被称为流程项目管理，它有明确的项目开始点和闭幕点。
但是，企业中还有不少项目并没有这样的特色，它们每每延续很长的韶光，周期性地完成一轮轮事情，比如互联网软件产品的迭代开拓项目就无法设定明确的出发点和终点。
环绕这种特性的项目，企业界又发展出敏捷项目管理的模式。

敏捷项目管理

上面提到的 WBS 是一个范例的操持驱动的项目管理思想，强调的是边界明确、任务清晰、本钱和进度可控。
以是，也有人把这个模式称为“瀑布”模式，操持和实行就像瀑布一样，从上至下，直到落地结束。

到了 20 世纪 90 年代，软件行业的效率极客们创造这个模式有很大的弊病。
首先，很多开拓项目(尤其是软件产品)的操持过程很难解确边界，由于须要繁芜的技能合营;任务清晰也很难在过早的操持阶段落实;更主要的是，一家软件公司的产品是没有开拓的终点的，每个产品都希望能够分阶段长期发展下去，纵然是一个版本的产品，也没有一个明显的开拓结束的点，常日都要伴随永劫光的毛病修复和特性迭代。
乃至在互联网软件时期，还涌现了MVP(最小化产品) 的观点，极度地提出了一个项目的最早操持只该当覆盖两严密四周的事情韶光。

2001 年，十几位软件工程师在美国犹他州的一个会议后发布了一个著名的《敏捷软件开拓宣言》(简称《敏捷宣言》)。
个中，Jeff Sutherland 成为敏捷项目管理的布道者。

这份宣言非常简明，全文如下。

我们一贯在实践中探寻更好的软件开拓方法，身体力行的同时也帮助他人。
由此我们建立了如下代价不雅观:

个体和互动 高于 流程和工具

可用的软件 高于 详尽的文档

客户互助 高于 条约会谈

相应变革 高于 遵照操持

也便是说，只管右项有其代价，

但我们更重视左项的代价。

敏捷项目管理的模板如下图所示，敏捷模式的原则包括，持续交付有代价的软件来使客户满意、为频繁的变更做好准备、通过高密度的沟通和协作提高开拓质量。
如果说敏捷项目也有 WBS 的影子的话， 那便是它强调的尺寸恰好的事情包——须要适宜在两到四周内交付成果并开始得到反馈。
事情包的出发点不是详细的事物，而是被称为 User Story 的用户需求描述。
用户需求描述的大意是明确一个迭代周期会办理客户的哪些问题，然后到这个周期结束时来考验这些问题办理得怎么样，从而决定下一周期加入哪些新的 User Story，或者连续保持原有用户需求的迭代。

在过去十几年中，敏捷的观点已经走出了软件行业，由于很多企业创造，原来基于瀑布流的全面项目操持内容对付自己公司内部的变革项目来说是不必要的。
企业内部具备足够的动力来面对变更的须要，从而保持灵巧性，也让交付的结果更故意义。
一个软件产品的开拓是这样的，一个企业内部的质量改进项目也是这样的。
我们可以看出敏捷项目管理结合了 PDCA 方法和 WBS 原则的思想核心。

实在，早在软件业实行敏捷项目管理理念之前，生产制造业已经在利用一个与之非常靠近的管理工具，被称为“看板”(Kanban)。
20 世纪 50 年代，丰田工程师大野耐一为理解决材料、生产和库存的衔接问题发明了这么一个大略的工具，后来被发展成丰田著名的精益生产和 JIT 库存生产方法。
软件行业是非常长于学习的行业，以是工程师们本能地将其发展成电子化的工具来做事自己的管理需求。
2011 年出身的SaaS 产品 Trello 是第一个将看板作为产品核心的协作平台。
本日，绝大多数的互联网协作软件都基于这个思想。

过去，企业运用的委托者和开拓者习气基于一个瀑布项目来协作。
事先花费大量的精力来定义需求和讨价还价，一旦项目开始实行后，又缺失落了紧密的沟通，通过这种互助模式开拓出来的软件质量可想而知。
这也难怪《敏捷宣言》中写道“客户互助高于条约会谈”。
本日，协尴尬刁难象和模式的演化也推动了软件外包行业的变革。
越来越多的需求者看到了敏捷项目管理的代价，不再将宝押在前期的周密操持上，而是和开拓商一起，采取迭代优化的模式来担保开拓出来的运用更符合用户的实际需求。
按条约交付变成了持续交付。

敏捷软件开拓模式所催生的软件化看板并不限于用在软件开拓 上。
当改变看板名称后，它可以被运用在企业运营的多个环节。
比如，招聘员工的口试流程就可以基于口试和任命阶段建立看板，在它上面流动的便是候选人记录。
新员工入职，也可以利用一个分日期的看板，直不雅观地呈现一名新员工在加入公司往后的多少韶光内须要经历哪些导览、培训和测试步骤。

WBS 原则和敏捷(Agile)模式都不是万金油，在不同的项目性子和目标下，不同的思想会占上风。
一个接管 NASA 委托的航天工程， 如果只考虑敏捷，也是要付出巨大的财务和如约风险代价的;一个小型的软件产品公司如果迷信利用甘特图来绘制未来一年的产品开拓操持，也是一定会遭遇惨痛丢失的。

发卖漏斗(Sales Pipeline)

接下来要先容的其他几个管理方法和前面的有所不同，它们在信息化时期之前险些不存在，它们是通过工具的设计和迭代一步步发展出来的，而且它们与企业的详细运营过程的关系更紧密。
我们从关注度最高的发卖漏斗开始。

发卖管理方面的运用是企业运用中的热门领域，尤其在海内市场。
要想打造一个有效的发卖管理信息化体系，离不开清晰的发卖管理理念和方法，否则，能够做的最多只是按需打造一些提高效率的工具。

发卖管理方法的形成经历了漫长的过程。
差不多一百年前，西方贩子就创造出“线索卡片”这样的管理工具，用一张卡片记录潜在客户资料，并同时利用这张卡片记录发卖转化的全过程。

这是一个非常直不雅观的方法，但是在发卖组织扩大、发卖过程繁芜度提高后，这个方法无法办理当代企业发卖管理中的几个主要问题。

1)难以适应分工化的发卖过程。
繁芜产品的发卖常日不是一个人能够完成的，它可能须要发卖工程师的参与。
成交往后也不是业务关系的结束，而是客户做事和持续发卖的开始，一个客户并不一定只有一次成交动作。
线索和客户实在并非逐一对应的关系。

2)难以通过数据剖析有效地提高转化率。
良久以前，发卖职员就创造 B2B 发卖和一部分的 B2C 发卖并非从陌生人到成交客户的直接转化。
发卖的过程须要经历好几个不同的阶段:第一次见面→理解客户需求→识别需求和产品的关系→订定发卖策略→给出方案→报价→讨价还价→促进成交，等等，发卖不是一挥而就的。
在这么繁芜的发卖转化链条中，一定有的发卖职员做得好，有的做得不足好。
对付那些做的低于均匀水平的发卖职员来说，到底哪个环节存在盲点或者培训不敷呢?大多数情形下，发卖管理职员无法一眼看清楚。

3)虽然有了潜在客户的记录，但是还是无法基于这个信息预测未来一段韶光可能的发卖成果。

基于这些希望办理的问题，西方发卖管理业界在个人电脑遍及的早期——单机软件时期就发展出了发卖漏斗管理思想和配套的工具。
早期的发卖漏斗管理将客户、发卖线索和成交机会分开管理，建立了 一家企业管理订单得到过程的基本数据构造。
然后，再将成交机会进行阶段划分，不同企业和产品可以根据实际须要将一个范例客户从接 触到成交的全过程划分为 4~5 个阶段，阶段的名称可以自行定义。
由于有了这个数据构造，我们就能够通过数据来剖析不同阶段之间的转化率、不同发卖职员和团队的转化率，以及在发卖漏斗中流动的成交机会金额。
通过大略的数学公式，发卖系统就能够预测未来一段韶光 的可能成交金额。
比如发卖漏斗中如果存在以下成交机会:

A 客户购买 X 产品，估量成交金额 100 000 元，目前在 阶段 1，成交概率为 20%

B 客户购买 Y 产品，估量成交金额 10 000 元，目前在 阶段 4，成交概率为 80%

加总往后，我们就可以得出累计的预测发卖金额为 28 000 元。

在这个例子中，我们忽略了订单成交周期问题。
如果漏斗中的成交机会数比较少，预测的精度就会比较低，但如果长期利用，就可以不断调度预测参数，让预测结果更准确。

有了这套方法和工具往后，发卖管理就可以实现以下功能。

1)对发卖过程进行构造化的记录和剖析，能够通过打算预测发卖成果，也能够通过数据记录得到大量有代价的发卖情报。
例如，如果交易失落败，那么这些输单的紧张工具和缘故原由是什么?

2)能够有针对性地改进发卖转化率，而不是笼统概括地提出改进目标。
每一个发卖阶段的转化都伴随着更加详细的方法、技巧和工具，并非每一位发卖职员都能够完备节制。
有了中间过程的数据剖析，我们就知道不同发卖成员在不同阶段转化上存在的问题(他们的转化率肯定低于均匀水平)。
而且，如果进一步剖析发卖漏斗中的成交机会来源和大小，我们也能够知道发卖职员是否能够有效地从现有客户中得到更多订单，找到的客户代价是否足够高，成交周期是否长于均匀周期。

从 Salesforce 开始的发卖管理自动化软件着眼的便是办理这些问题。
到最近几年，发卖自动化已经发展到可以帮助发卖职员自动完成一些发卖动作，或者在恰当的韶光给动身卖行为提醒，乃至依据积累的数据来自动剖析成交机会的质量(机器学习在这个运用领域有很大作为)。

如果我们把发卖漏斗向前延伸，获取客户的过程实在还包括整体性的市场营销、得到最根本的客户线索;如果向后延伸，获取客户的过程还包括为现有客户供应利用帮助、加深现有客户的利用程度、匆匆成更多老客户订单。
以是，发卖管理运用还有营销自动化和客户支持两个“姐妹”，它们整合在一起便是比较完全的 CRM 办理方案。

有一些企业用户对发卖漏斗方法中哀求有效记录数据颇有成见。
他们认为发卖职员很难有动力录入客户信息和发卖过程。
这个问题要分两面看，一方面，CRM 办理方案是为了从整体长进步发卖效率的，以是，无论数据采集有多么困难，如果没有事实的解析，就不可能有针对性的优化方案，企业就永久只能依赖明星级发卖职员，这在企业高速增长阶段是难以为继的。
任何企业都该当有能力将普通发卖职员演习为合格发卖职员，这个能力正是 CRM 信息化所授予的。
另一方 面，采集发卖过程信息的困难也未必是不可战胜的。
CRM 产品开拓者都非常重视这个问题，他们有动力设计和开拓出对发卖职员更加友好的数据采集和记录办法，比如，现在大部分发卖管理软件都能够和邮件、社交网络系统整合，不再须要发卖职员重复记录沟通过程。

发卖漏斗方法紧张适用的是 B2B 商业模式企业，也包括一些成交过程繁芜的 B2C 模式企业，如果你处于一样平常消费品和消费者做事行业，那么发卖管理的模式是完备不同的，它对应的是企业的电子商务前端店面管理或者售点系统(POS)。

用户分群和营销自动化

在当代营销理念中，“在精确的韶光向精确的人通报精确的信息” 是被广泛认同的原则。
但这条原则在越来越繁芜的营销环境中非常难以履行，其有效履行离不开信息化和自动化的助力。
可以说，当代营销方法险些完备都是在软件能力根本上逐步发展起来的。

在大众传媒时期，软件技能对付营销的帮助仅仅在于创作数字媒体内容。
从 2000 年往后，大众营销模式在营销行为中的占比越来越低，本日绝大多数的营销投入都发生在社交媒体营销和数字化营销 上。
营销活动不再是将单一的信息向大范围的受众通报，而是依据每 一个受众的特色和行为自动触发营销动作。
这个过程险些完备是自动 化的，以是，企业用户依然保持了对营销活动整体管理的感知，只是这个管理过程远比过去繁芜。

良久以前，营销软件就意识到要将用户进行分群。
它们通过分类或标签的方法把用户细分成很多群组。
然后营销经理根据不同的目标 选择不同的群组通报不同的信息。
但是，当业务在线化水平越来越高、用户行为越来繁芜、须要评估的数据点越来越多往后，这种大略的基于标签的用户分群办法已经无法知足营销管理的哀求。
换句话说，营销运用的繁芜性随它所管理的受众数据规模的扩大而大幅提高了。

因此，当代营销方法建立了更适应哀求的“动态细分”观点，受众和用户不仅按照大略的标签进行分类，而且通过灵巧度极高的检索条件创建出动态的细分组。
例如“新顾客”这个观点，在传统的用户标引中是很难实现的，由于本日的新客户不才一个季度就不一定是新客户了，他们可能变成忠实客户，也可能就此流失落。
而在动态细分理念下:

新客户 = 现有客户 ∩ 加入韶光<90天 用户细分群成为了一个虚拟的分类空间，用户由于知足打算条件而流入这个空间，也会由于不再知足打算条件而离开这个空间。
针对用户细分的条件不仅基于用户本身的个人属性，也可以是用户的行为组合，例如“去年冬天购买过 500 元以上羽绒服的顾客”。

而且，营销管理中的受众数据也不一定须要是实名的，在互联网广告环境下，用户只是一串代码，通过覆盖全网的广告网络，用户涌如今任何网站和 App 上都有可能被追踪到(通过第三方的 DMP)，然后通过定向广告被触达。

有了这个强劲的打算引擎，营销管理者可以同时建立起成百上千 个自动营销活动，根据不同层面的营销目标展开营销行动。
有的卖力获取新客户，有的卖力转化，有的卖力提升用户利用量，还可以用在戒备客户流失落、用户教诲、沉默客户唤醒等多种场景。

营销自动化也是 CRM 办理方案中的主要一环。
结合 6.7 节所讲的发卖漏斗管理，企业一方面须要通过营销力量不断获取有效的发卖线索，另一方面须要在发卖漏斗以外，不依赖发卖员的个人努力而持续开展转化事情。
这两个环节依赖的都是营销自动化运营。

在不同的细分市场里，办理营销自动化问题的详细办法有所不同。
比如 B2B 企业每每建立自有的客户和潜在客户数据库，通过 E-mail、电话和短信展开营销打仗;在消费品领域，客户数据管理可能表现为社交媒体管理，通过社交媒体内容触达顾客，比如微信"大众年夜众号和微博运营;在电商领域，全体营销过程可能基于某一个生态内的举动步伐和工具来完成，比如淘宝天猫和京东的商户后台等。
无论哪一种业态，企业都有足够的动力来建立自己可以掌握的客户数据库和营销系统。

企业资源操持(MRP/ERP)

ERP 是企业信息化中最频繁提到的一个观点，但它详细所指的范畴已经越来越模糊，乃至有人把全体企业的信息化系统都称为 ERP。
为了厘清观点，我们须要追溯一下 ERP 观点的来源。

最早的企业资源操持系统来低廉甜头造环节的原材料管理流程。
20 世纪 60 年代，IBM 就在大型机上开拓了 BOMP(Bill of Material Processor)系统，帮助制造行业准确衡量生产过程中的原材料本钱， 后来，类似的运用系统开始通过个人电脑在不同规模的生产制造业中遍及开来，并在运用范畴上逐步扩展莅临盆过程的更多要素管理，包 括材料的采购、存储，设备、工种和工时的操持。
以是，这个时期的软件观点被称为 MRP(Material Requirement Planning)和后来的MRP-II(Manufacturing Resource Planning)。
MRP 办理的问题大略概括起来便是帮助生产操持职员根据发卖数据或者发卖预测数据来做环绕生产的决策，减少摧残浪费蹂躏并提高整体生产产出。

到了 20 世纪 90 年代，生产类企业的经营活动信息化的程度越来越高，其他业务系统如果不能和生产制造系统整合就会带来信息断层，以是，Gartner 公司首次提出了 ERP(Enterprise Resource Planning) 的观点，它将企业信息化看作一个整体，通过 ERP 这个分外门类覆盖了企业运营管理的方方面面。
这也是为什么生产类企业把任何 IT 系统都称为 ERP 系统。
虽然制造类企业 IT 更迭的门槛非常高，但在 2000 年以前，由于千年虫问题和欧元区的启动，欧美国家利用这个契机将险些所有传统的 MRP 系统升级为了 ERP 系统。
随后，由于中国的台商大量在中国大陆地区设厂，ERP 的观点和利用履历被带入中国大陆的制造领域。

在生产制造业的 ERP 系统中，环绕制造管理的模块依然是核心， 一样平常由下面这些基本模块组成。

• 主生产操持系统(MPS):确定每一个产品在每个周期的生产数量操持。
它常日须要结合订单数据、存货数据和最低存货水平规则来运行。

• 维修保养(Maintenance):管理机器设备的维修申请和保养日 程。

• 产品生命周期管理(PLM):管理产品工程设计变更和对应的物料本钱清单(BOM)。

• 采购管理(Procurement):管理供应商和本钱物料的采购过程。

• 质量管理(Quality):管理生产质量改进点和处理结果。

除此以外，高等的 ERP 系统还包括其他更加细化和深入的模块， 例如车间作业管理、产能操持、存货管理、在制品管理、标准本钱核算、批次管理。

ERP 系统是企业运用中最范例的门类，它对企业的代价非常明显，以至于中小型制造企业和按单生产的企业也不得不支配 ERP 系统，否则将面临难以掌握的后果。
但 ERP 系统也非常繁芜，每一个软件模块的设计都是生产制造专有知识和数据库运用的结合，不理解制造过程的软件设计职员是很难设计出可用的 ERP 办理方案的。

ERP 的本色是一套整合的数据库和业务规则，这也是为什么大型 ERP 厂商也险些都是商业数据库厂商，这样彷佛可以让 ERP 办理方案更通用，利用一套产品来驱动所有制造企业。
实际上也是这样，专业的 ERP 产品都是模块化的产品，而不是专用开拓的定制软件。
但是，制造业的流程差异又是如此巨大，比如生产机床的和生产服装的企业所须要的办理方案就有很大差异，因此，模块化的 ERP 办理方案须要为每个行业进行扩展和配置，产品模块的核心能力也由于须要 扩展到不同行业而不断延伸。
而且，扩展和配置的过程并不是只到行业这个层级，详细支配到每个企业的时候，依然须要通过连续配置来知足企业之间的差异。
以是，ERP 软件的紧张履行本钱花费在需求调研、配置、测试和培训员工的过程中。

最近几年，ERP 的观点开始回归狭义的生产制造管理领域。
2013 年，Gartner 公司再次提出了“后当代 ERP”的观点，指出未来的企业 ERP 系统不应该强调一体化，而是该当根据企业自己的须要和市场的供给选择稠浊的模块化办理方案。
这紧张是由于生产制造管理以外的运用系统在云打算时期发生了很大的变革，它们的面貌已经和传统的基于定制履行的 ERP 软件很不一样。
SaaS 软件产品开始在越来越多的品类中展现出竞争上风，比如基于看板(Kanban)的项目管理运用能够给制造业管理供应更敏捷的流程和透明的沟通机制，以是， 纵然是制造业企业，也没有必要按照一套方案来支配所有的软件运用。
企业可以将那些核心的模块保留在按需定制履行的范畴内，而通过开放接口来连接其他不同支配模式的业务系统。

上文节选自《当代企业运用设计指南》（作者/明道创始人任向晖），点击链接即可购买：https://item.jd.com/12437829.html