伟大产品的启示

在过去两年多韶光里，我用了很多的韶光和精力去关心商业天下里正在发生的事情。

比如我投入很多韶光去做《详谈》，紧张形式便是去找现在中国正在生动着的创造者们，包括公司CEO，也包括其他领域的人，做长篇的访问，聊他们的思考和行动。
再比如我跟腾讯视频互助的记录片《激流时期》，关心的议题也是商业对付城市、村落庄和消费等的影响。

不过，抽离出来从更大的视角去看一下商业天下同样主要。
如果从韶光维度去看商业史，就会创造曾经如日中天的公司可能很快就要面对寻衅，一度默默无闻的配角却有可能捉住机会迅速崛起……这便是伟大的商业游戏。
这个事情能够帮助我更好地理解本日的公司和人在韶光维度中的角色。

一

我做的第一项事情是回过分去梳理了一下历史上伟大的产品公司。
我有一个朴素的好奇：商业史上经典乃至称得上伟大的产品到底是怎么做出来的。

当然，这也对应着对现状的不满。
在过去的十多年韶光里，由于移动互联网产品的繁荣，大量关于产品方法的谈论涌现。
但我总有一个疑问：为什么这些做产品的人讲起话来都像个坏人，或者说像一个自学成才的不太高明的生理学家，动不动就说做产品便是要知足人的底层希望，要学会探究人性弱点，去迎合人性的贪嗔痴。

本日我们看到的产品思考更多看重从需求侧去考虑。
它的表现便是对付市场和用户需求的极度重视，反过来的一壁便是让人会担心自己的隐私正在被人窥伺和研究。
而且，由于有了更前辈和更便利的数据搜集技能，产品经理们更加可以通过用户散布在手机各个App上的数据、用户的每一次点击和勾留，来拼凑出所谓的真实需求，然后再处心积虑地制造出某种东西来知足这种需求。

用户需求成为各种发言和会议里不容回嘴的真理。
但是作为用户，你假如去看一下电梯里各种呱噪的广告，可能会对自己产生疑惑——难道我真正想要的便是这些繁盛热闹繁荣的、奇形怪状的、单调重复试图强行闯入自己大脑的东西？

我很疑惑如果真是如此，在产品的创造过程里，涌现的会是一个不断下探的趋势。
那些让人惊奇的伟大产品肯定不会在这个趋势里被创造出来。

二

我选择的产品和产品背后的公司分别是：福特T型车和福特汽车；Walkman随身听和索尼；iPod、iPhone和苹果公司。

我选择产品的标准是三条——

第一，产品本身要具有首创性，这种首创性可能不是技能上的打破，但是在它涌现之前，不会有太多人认为它是一种可行的方案。

在一个关于哥伦布的故事里，一位贵妇人质疑哥伦布说：“是不是任何人只要沿着大海航行都可以创造美洲？”可能真的如此，但在哥伦布做出如此壮举之前，确实没有人想到可以这样做。
我参加过的一次论坛中，有名的当代艺术家宋冬也有过类似的表述。
很多人理解不了为什么杜尚把小便池放到展览中，再给它一个名字“泉”，就成了伟大的艺术家，但是在杜尚之前确实没有人这么做。
再比如我常常举的一个例子，做电动车到底难不难——如果说不难，你阐明不了为什么在特斯拉之前，燃油车一贯统治着市场，没有任何一家公司可以做到哪怕是撼动一下燃油车的地位；如果说难，那你阐明不了为什么本日有那么多的公司涌入到电动车市场，连地产公司都流传宣传自己可以做电动车。
哥伦布所做的、杜尚所做的和特斯拉所做的，便是首创性。

第二，产品本身要具有商业上的巨大的成功。
把商业上的成功作为标准之一当然势利，但是比较于难以衡量的首创性，商业上的成功实在是更加可见的一个衡量标准，因此也更加具有说服力。
我很佩服的一位朋友曾经跟我说过一句话让我印象深刻。
他说：“钱是普通话，能被险些所有人理解，比较之下，才华、思想等等特质是只能被部分人理解的方言。
”商业上的成功便是如此。
纵然是那些不尊重伟大产品背后思考的人，也会尊重这些产品在商业上的成功，这是他们听得懂的办法。

商业上巨大的成功的另一壁，表明这些产品真正受到了客户或用户的认可。
你我这样的普通人，用自己的钱和韶光投出了对这些产品的信赖票。
无论做出这些产品的产品经理、创业者和企业家对产品究竟作何思考，对用户究竟有若何的洞察，从结果来看，他们做到了被认可。

第三，产品本身具有超越商业的影响力。
商业具有现世荣光，但大多数时候我们意识不到。
商业极其残酷，而人们极度健忘。
前微软环球实行副总裁沈向洋曾经说，本日人们都以为埃隆马斯克多厉害，但是极少有人能意识到，全盛期间的微软和比尔盖茨有多么胆怯。
微软当时对付美国科技界的统治力，恐怕是本日的特斯拉还远达不到的。

产品同样也是。
无论多么风靡一时的产品，过不了多少年就会被人遗忘，可能是由于有了更加前辈的技能，或者是有了更能知足人的需求的其他产品，它勾留在人们影象中的韶光远不如一座建筑、一部电影或一本书。
但是我们常常能在一部电影或一本书中看到可能已经被人遗忘的产品，缘故原由正在于，真正经典的产品每每具有超越了商业的影响力。
它乃至对一代人的文化和生活办法都具有影响。

T型车、Walkman随身听、iPod和i-Phone都具备这三个特点：作为产品它们都具备首创性，在商业上得到了巨大的成功，以及都有着超越商业的影响力。

三

这些伟大的产品是怎么被创造出来的呢？我试着抽象出来四个特点。
这四个特点跟人、文化和组织办法有关。

第一个特点是，它们的创造者，或者说产品经理，某种程度上可以说都是狂热分子。
他们对自己的某个信念有种宗教般的激情亲切。

福特相信汽车该当是一个低价的、遍及的大众产品。
在早期，当汽车还是富人才会消费的高端奢侈产品时，福特就看到了一个等待着去被知足的大众市场。
他认为不是这个市场不存在，而是没有人去供应一个产品来把这种需求唤醒。

盛田昭夫对索尼的品牌有一种执念般的坚持。
在二战之后，相称长一段韶光里没有人相信亚洲公司可以制造出好的产品，但是盛田看到的未来是，东方美学加上科技，精良制作的消费电子产品会在全天下风靡。
Walkman便是他的这种执念的产品化身。

乔布斯相信端到真个掌握能够做出完美的产品，而完美的产品一定会受到消费者的喜好。
他相信消费者不会只是知足于便宜但粗糙的产品。
他也相信人性中美好的一壁，比如人们是乐意为正版的音乐付费的，只要有人能够供应良好的购买体验与合理的价格。
iPod证明了他的想法。

与之干系的是第二个特点，这些产品的创造者在公司内拥有险些是不可寻衅的话语权。
造物主不须要跟人商量、要求容许。

这种话语权，当然有一部分来自于他们的个人魅力。
福特可以说是20世纪最伟大的贩子，在他晚年变得过于独断和跋扈之前，福特身上洋溢着一种平民富豪和匠人大亨的奇特魅力。

盛田昭夫在世的时候这天本的商业代言人，用他的继任者大贺典雄的话说，盛田昭夫身上闪耀着光芒，总是房间里最引人瞩目的那个人。
“现实扭曲力场”由于乔布斯已经成为一个盛行词。
库克是跟乔布斯完备不同的管理者，他实在已经谢绝了猎头挖他去苹果的建议，但是库克在见了乔布斯之后，仍旧会不自觉地被他吸引，然后加入苹果公司。

马克斯韦伯把威信的来源分为三类：个人魅力或者克里斯玛型；建立在习气和传统上的传统型；以及法律和程序授予威信的法理型。
这些产品的创造者把三种威信的来源都领悟到了自己身上。
他们具有魅力，他们是公司的创始人，与此同时，他们也一贯在努力通过程序把权力集中在自己手里。

福特和乔布斯都是曾经被从自己创办的公司赶出去过的人，由于他们忽略了末了一种权力的来源。
卷土重来后，他们学到了教训。
结果便是福特在第三次创业后，每当形势对自己有利，他的反应都是要把股权进一步集中到自己手里。
乔布斯在回归到苹果后，在公司管理上做的最主要的举动便是哀求董事会辞职，然后换上他自己提名的董事，比如他很少来开会的好友、甲骨文创始人拉里埃里森。

至于盛田昭夫，索尼历史的记录者会惊叹，随着公司的发展，权力越来越向创始人手中集中。
更何况，早期的索尼身上本来就有东方公司的传统——它是公司，但也有大家庭的身分，家长会卖力统统。

第三个特点是，他们都有超越利润之上的追求。
纯挚的对钱的渴望没有办法支撑他们去战胜那么多的障碍，以追求一个看上去风险会大于回报的产品。

否则的话，福特该当知足于去为富人生产豪华轿车，这在早期的汽车市场是个风险更低的选择；盛田昭夫没有必要把自己的声誉赌在Walkman上，乃至在更早的时候，他完备可以选择让索尼为其他公司代工制造，或者去做低价市场；乔布斯没有必要那么执拗地去坚持封闭系统和端到端掌握，把苹果的操作系统广泛授权给其他硬件厂商可以让苹果更快拿到钱，在做iPod时，他也完备可以放任盗版音乐。
乔布斯对付费的坚持，完备是由于他认为盗版音乐是在偷，是禁绝确的事，只管当时险些大家都在互联网上免费下载音乐。

还是那句话，他们都有超越利润之上的追求：福特渴望的是造出大家都能买得起的车；盛田昭夫相信一家亚洲公司也可以创造出一个高真个、全天下人都乐意购买的酷品；乔布斯认为自己在创造让天下更加美好的产品。

第四个特点是，他们所主导的组织，是可以为了做出伟大产品而捐躯其他的组织。

福特期间的福特汽车和乔布斯期间的苹果公司有很多共同之处。
这两个组织都像一张弘大的以创始人为中央的网络，这个网络高度扁平，创始人居于中央位置，调动全体网络的资源去追求产品的极致，其他的所有统统都要让步。
繁复的组织架构，乃至人的自傲，都要为终极的事情和产品让步。
盛田昭夫期间的索尼可能有所不同，它毕竟是家东方公司，但是大家庭的氛围也让员工可以为了公司去做出更多的捐躯。

四

当然，所有这些特点都有其两面：一壁是优点，成为做出伟大产品的支撑；反过来可能便是缺陷，让公司受到侵害。

对现实持有自己的强烈的分歧凡响的意见，可以成为鼓舞民气的崇奉，但也可能会让人忽略现实的变革。
比如当市场已经进化到须要更多样化的产品时，福特关于市场须要一种低价的、知足基本功能的汽车产品的洞察，就成为让福特在竞争中掉队的缘故原由。
乔布斯对付如何治疗癌症有他自己的意见，这让他付出了沉重的代价。

在公司内部不容寻衅的话语权，当然可以让有关产品的不同洞察可以推进下去。
比如盛田昭夫对付Walkman的洞察，纵然在最开始时不被索尼的高管们认同，也能得到公司全力的支持，终极造就了一款了不起的产品。
但这种威信性也可以让索尼不顾所有的负面成分，付出巨大代价去收购哥伦比亚电影公司，只是为了“昭夫董事长的一个梦想”。

超越利润之上的追求让公司拥有了追逐利润之外的文化。
但它的奇妙之处就在于，这种文化实在是相称难于坚持的，由于财务纪律的约束总是很随意马虎就会被提出来。
在超越利润的追求和财务纪律之间进行平衡，会非常磨练CEO。
不过，我相信求生存的本能会让绝大多数的CEO会避免过去不切实际的追求。

至于为了产品而架构的组织，它的缺陷同样很多。
最范例的缺陷便是，这样的组织每每只能聚焦于极个别的目标上。
忽略组织架构，也可能会让组织内的人陷入迷惘。

五

除了这些之外，我能想到的产品公司最大的弱点是，始终能够做出有首创性的、了不起的产品这件事非常困难，因此它很难成为公司持久的竞争上风。
以是，在产品成功之后，产品公司急迫地须要去建立自己的竞争上风，或者说护城河。

投资大师巴菲特和芒格有一个著名的护城河理论，我相信很多人听过。
在这个理论里，能够构成公司护城河的竞争上风可以分为五类：供给侧规模上风、需求侧规模上风、品牌、专利以及牌照。
个中，品牌是不是能够成为单独的竞争上风是存在争议的，由于用户实在是没有忠实度的。

供给侧规模上风指的是大规模生产带来的生产本钱上的上风，比如福特T型车在统治汽车领域时的情形，本日特斯拉也在努力构建这种上风，规模越大，单位生产本钱越低，公司就可以在其他人赚不到钱的价格上发卖产品并且赢利；需求侧规模上风指的是像社交网络这样，用户本身的增长带来的上风，脸书和微信都有需求侧规模上风；专利带来的上风，范例的比如像高通在移动通信领域享有的上风，手机厂商如果用到高通在移动网络上的专利，公司就得按售价的3%~5%给高通交专利费；牌照指的是由监管带来的上风，只许可持有牌照的公司可以经营某项业务，范例的存在于金融这样的重监管领域。

在这几家公司里，福特享有着供给侧规模上风，这是福特在T型车研发出来之后，不断通过改进工厂的生产办法达到的。
遗憾的是当市场变革时，福特未能认识到这一点，导致福特后来在竞争中掉队，拱手让出了全天下最大汽车公司的位置。

索尼试图通过构建软件硬件和内容的一体化来建立竞争上风，但是内部协作的不利和缺少自我吞噬的决心，闪开创人之后的索尼未能像苹果那样做出iPod这样的产品。

苹果公司的竞争上风，一方面是通过乔布斯不断颠覆自己来完成，他通过iPhone吞噬了iPod，通过iPad吞噬电脑。
另一方面是运用商店的开放，让苹果拥有了某种供给侧的生态上风。

六

谈论商业史上伟大的产品，除了看它们如何被创造出来之外，我想表达的还有一种期待，对下一个伟大产品的期待。
我想破除一些对付产品的迷思。
我武断地相信，伟大的产品不应该建立在对付人性弱点和希望的利用上。

在可信的书面材料中，无论是亨利福特、史蒂夫乔布斯，还是盛田昭夫，都没有提出过，成功的产品必须去迎合人性的弱点。
关于成功的产品每每知足了人性中某一个底层希望、要迎合人性的贪嗔痴的说法，可能更多的是事后的演绎和归因，但大概率不在那些创造出这些产品的伟大产品经理最初的出发点中。

伟大的产品被创造出来，用苹果公司出版的乔布斯官方图书的名字表达，是创造者想做出一些卓越之物（“makesomethingwonderful”），想要创造出伟大的产品，“想回馈社会，在历史的长河中再添一笔”（乔布斯语），想让人类的生活更美好。

否则，就像投资人彼得蒂尔抱怨的那样，人们想要的是会飞的汽车，但得到的是140字的推特，以及由社交媒体延伸出来的所有假新闻、信息茧房和网络暴力。
这一代最聪明的头脑都摧残浪费蹂躏在怎么让人去点击更多的广告，怎么让人对毫无营养的运用程序上瘾，低头看着屏幕然后脸上露出傻子般的笑颜，以达到产品经理追求的用户数量和用户时长。

如果真的如此，这会是整整一代产品经理和企业家的失落败。