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三个阶段解析智能硬件产品经理的能力要求

编辑:[db:作者] 时间:2024-08-25 02:40:52

产品经理是一个曾经很火热的岗位,当然目前热度依然在线。

三个阶段解析智能硬件产品经理的能力要求

产品经理观点的火热和遍及,是伴随着移动互联网的兴起而来。

因互联网产品用户弃用本钱太低、极易流失落,催生了一批以“拜用户教”为崇奉的互联网产品经理,左手用户右手体验,沉溺于手机或电脑屏幕这块方寸之地指示江山激扬笔墨而无法自拔。

然而,互联网产品经理只是产品经理中的一种,与之相对应的是工业产品经理,一虚一实交相照映。

公认的说法,天下上最早的产品经理来自于宝洁,生产的是快消类产品。

广义上所有实物类产品都可认为是工业产品,而硬件产品则可认为是个中的电子类产品。

智能硬件产品又属于硬件产品下的一个子类,目前并没有业界统一的定义,但从归类上来看,可以将市情上存在的智能硬件产品分为四类——噱头型、联网型、弱AI型和强AI型。

噱头型:和智能基本无关,纯属蹭流量的;联网型:产品能够联网,并配以APP,当前的智能硬件大多属于此类;弱AI型:用上了语音AI,视觉AI技能的硬件产品,如智能音箱、智能门禁;强AI型:搭载了强AI能力的产品,如自动驾驶。

作为一名(智能)硬件产品经理,想成为真正的产品高手,须要从初阶(P1)到中阶(P2)再到高阶(P3)这三个里程不断进阶,走完英雄之旅。

一、P1

P1阶段PM(产品经理简称,下同)的定位是:

能够跟进好一个给定的现成项目;关注产品怎么做出来;微不雅观把稳力,紧张放在产品本身。

以上几点表示为:

1. 重点关注产品阶段中的开拓阶段

对付一个硬件产品从0到1的过程,包含了多个阶段。
在P1紧张关注个中的开拓阶段,包括了设计和生产。

设计:ID外不雅观(Industrial Design)、MD构造(Mechanical Design)、RD电子(R&D)和PD包装(Package Design);开拓:EVT、DVT、PVT、MP。

把握好了设计和生产两条腿,项目跑起来基本就不会有问题。

2. 能够做好几份关键项目文档产品方案报告(BRD):讲清楚为什么要做一款产品;产品定义(PRD):讲清楚这款产品要做成什么样子;业务流程图:以流程图的办法,讲清楚用户从拿到带包装成品,到完成产品主线功能利用的全流程;页面流程图:如有配备APP,在业务流程图中的APP环节根本上稍作展开,仍以流程图形式,同时展现各页面关键要素;原型图:如有配备APP,在页面流程图根本上连续展开,将各页面的关键要素,丰富成型为原型图。

3. 知识能力储备

理解足够的电子和构造工程知识,以自学为主。
关键能力为实行力。

二、P2

P2阶段PM的定位是:

能够带领团队从0到1做出来一款产品;关注产品做成什么样;中不雅观把稳力,放在用户、对手和自己(指企业)。

以上几点表示为:

1. 重点关注产品方案

产品方案包含了一个产品的单产品方案和产品组合的多产品方案。

单产品方案环绕着用户需求、竞品剖析和资源整合展开。

看用户可知做什么,看对手可知别人如何做,看自己可知内外部有多少资源、如何整合,进而知道怎么做。

多产品方案办法有多种,可形身分歧的产品组合,举个例子:

旗舰型产品:以拉升品牌形象为目的;利润型产品:以收割利润为目的;流量型产品:以收割流量为目的,盈利为次。

其余需具备通过数据剖析反向迭代产品方案的能力,用数据来辅导产品事情。

通过数据担保稳定产出,通过数据来做迭代的依据。
包括以下几点:

问题剖析:通过数据认识并还原用户利用产品路径,从而创造、办理问题;用户剖析:用数据给用户分层,精准办理特定用户的问题,方便做风雅化运营及制订运营策略;需求排序:数据能帮助确定需求影响面、利用频率,助于需求优先级排序。

须要把稳的是:

对付不联网的普通硬件来讲,并没有数据可以采集。
对付联网的智能硬件,须要“埋点”关键数据点位,作为后续数据采集根本。

2. 关注产品阶段中的观点阶段和上市阶段

全体产品阶段可大致划分为观点阶段、开拓阶段和上市阶段。

在P1紧张关注开拓阶段即可,P2则需扩展范围至高下游,同步关注到观点阶段(Concept)和上市阶段(GTM,Go to Market)。

3. 知识能力储备知识储备:储备工业设计方面的知识,毕竟现在产品和人一样,都是靠颜值用饭的。
其余,最好能够节制互联网PM做产品的一些思维和方法论,对付做软硬件协同的产品会有帮助。
能力储备:此阶段的关键能力为信息处理能力(也叫信商,即处理信息、判断信息代价的智商)。
从网络构造的角度来看,将霸占的网络“搭桥者”这种独特位置、连接两个或多个割裂网络的角色,叫做“构造洞”。

PM则恰好位于项目团队中的构造洞,处于关键的信息集散地,有着最丰富的信息源。
以是须要有能力且有责任做好信息处理,快速透过纷繁冗杂的表象,洞察实质并做出合理决策。

三、P3

P3阶段PM的定位是:

能够带好一条或多条产品线;关注做什么方向的产品;宏不雅观把稳力,具备行业格局和商业洞察力。

1. 行业格局

格局是个热门词汇,大格局普遍理解是“视野大、胸襟广”的意思。

什么是格局?

格,是“格物致知”,便是认识事物、得到知识的意思。
局,是人与人、资源与资源、人与资源之间的相互关系。

以是,格局连在一起,便是把各种人和资源之间的关系都识破的意思。

格局越大,意味着能识破越繁芜的关系。
最大的格局,便是看到最透。
把事情看到最透,就不会为一些细节所困扰,也就“想开了”,自然就有了大器量、广胸襟。

理解了格局的观点,行业格局所关注的自然就包括了:

行业内生产同类产品的企业与企业之间的关系,是为竞争格局;行业内生产同一产品的高下游企业之间的关系,是为家当链格局(家本地图);行业与行业之间的关系,是为商业格局。

自己所卖力的产品,身处该行业格局中能够取得若何的表现,须要关注以下几个主要指标:

TAM:即Total Available Market,总有效市场或者市场规模,这是行业空间的天花板。
然而,这是一个弘大的、基本没用的数字;SAM:即Serviceable Available Market,可做事市场,在基于公司内外部资源的客不雅观条件下,所能做事到的市场范围。
这个数字小了很多,基本有点用了;SOM:即Serviceable Obtainable Market,可得到市场,在能做事到的市场范围内,有能力拿下来的市场范围。
这个数字进一步缩小,可以作为业务目标了;Market Share:市场霸占率,关注该产品在TAM中所霸占份额;Market Growth:市场发展性,关注全体行业TAM的增长或低落趋势;Market Net Value:公司实际收入,基于SOM所推断出来的公司实际收入(非流水,流水有可能只是过账户一道手,不一定是收入)。

整体行业格局清晰之后,便可得出以下结论。

能不能干:行业空间多大(包括TAM/SAM/SOM/MNV),增速多快,机会点在哪里;怎么干:通过竞争格局,家当链格局,找到关键打破点;给谁干:洞察范例用户模型,办理范例用户的范例需求。

2. 商业洞察力

经典电影《教父》中,有这样一句台词:

花半秒钟识破实质的人,和花一辈子都看不清的人,注定拥有截然不同的命运。

花半秒钟识破实质,这便是洞察力的表示。

洞察力,便是透过表象,看清“系统”的黑盒子里,要素以及要素之间连接关系的能力。

所有无法办理的问题,都是由于看不清。
由于要真正办理问题,常日不是改变要素,而是改变他们之间的连接关系。

普通的人看到结果,精良的人探索缘故原由,顶级高手能洞察实质、抽象模型。

办理问题的办法有上千种,但最有效的一种,一定是釜底抽薪,而非救火投薪。

3. 能力储备

产品架构搭建能力、发卖思维、领导能力。

这里对产品架构搭建能力大概展开解释一下。

产品架构搭建能力是什么?

常日理解为产品技能方案架构,是将可视化的具象产品功能,将其抽象成信息化、模块化、层次清晰的架构,并通过不同分层的功能模块组合、交互关系、数据信息流转,来通报产品的业务流程、商业模式和设计思路。

为什么要画?

梳理产品方向的判断:通过该架构图可以厘清整体需求如何分期和落地,未来产品的可扩展性以及迭代方向;为技能和运营供应支撑:按照架构图的构造和路径,项目里程碑就可以被清晰拆解出来,同时可据此产出技能架构方案、产品运营操持等强依赖产品方向的方案;让他人可视化理解产品架构:清晰大略呈现自己的产品思路,明确产品边界,指明产品方向。
可用于繁芜项目开始前的产品方案,以及项目结束后的产品复盘。

从P1到P2再到P3,产品路漫漫其修远兮,但路途风光无限,让我们享受个中吧!

本文由@Ericleen 原创发布于大家都是产品经理,未经容许,禁止转载

题图来自 Pexels,基于CCO协议

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