SaaS创业路线图（71）：电销、直销、KA及渠道代理的比拟

我的好些文章都是和SaaS创始人或团队卖力人聊出来的，大概这正是这些笔墨的生命力所在吧。

既然目前还是方案季，这篇还是得连续谈年度方案。

本篇源于某日和一位发卖卖力人谈公司内各个发卖团队之间该如何分区域、如何配资源。
我先把谈论的结果抛出来，再做细致分解。

电销

前几天与一个有名的SaaS企业高管团队做互换时，我还在说，我最喜好电销团队，不是指情绪上的喜好，而是源自CEO+CFO的角度。

电销触达客户本钱低、沟通技巧的培养比直销（当面互换）随意马虎得多。
电销是几十号人坐在一起，现场管理也比直销发卖代表的外勤管理要轻松地多。

更大的好处在于，当须要扩大市场覆盖面积时，我们只须要在办公室加座位、或者租下阁下的办公室就可以了。
不须要叮嘱消磨总经理、主管们到另一个城市开办分公司，也不用冒风险在一个新开城市让一个新入职的分总担负所有业务及管理任务。

电销的总运营本钱也比较低，没有差旅费用，人工用度一样平常也相对直销低一些。

以是从CEO、CFO的角度看，电销是SaaS公司的首选。
我理解到的大部分美国SaaS公司便是这样。

电销的最佳拍档是“市场线索”。
如果公司有一定的品牌、能带来自然流量，加上SEM（购买搜索关键字）带来的线索，可以覆盖电销团队大部分线索需求，那么“市场线索+电销”的组合就无敌了。

这两年，我见过部分电销团队发卖代表人均月度产出到8万，也有到12万的（客单价不高，单数多）。
可以算得出来，他们发卖团队的毛利是很不错的。

即便市场线索不敷，通过电销探求线索，也比通过地面部队探求线索的速率更快。

当然，电销也有三条局限：

客单价不能高；产品配置及操作不能太繁芜；客户利用该产品不须要做业务流程上的变革（履行难度不高）。

此外，电销在输出结果上，还有区域市场覆盖深度不敷、渗透率不足的问题。

一句话总结，电销是“复制快、覆盖广、渗透浅、高毛利”。

直销（快单）

直销团队与电销团队一样，都有机会打造成高战斗力的铁军。

直销发卖代表须要外出拜访户，这使得其发卖技能、对产品代价的理解、对客户业务的理解能力哀求更高。
我亲眼见到的数据，即便是同样的产品、同级别的线索，直销相对电销签单的价格会高不少。

但同样源于这个“现场拜访、离场管理”的特点，直销团队的管理难度比电销团队的现场管理要赶过两倍以上。
即便是精良的管理者，离场管理的效率也不可能超过电销团队管理者。
直销团队每天触达目标客户数量、得到有效商机的数量都弱于电销团队。

因此可以看到，如果建直销团队，就一定要在产品价格上有所不同，保障直销团队能够签到更大的单子。

直销团队在本地复制的速率并不慢。
但如果希望用直销团队覆盖更大区域，就面临出差难以管理的问题。

如果开设更多分支构造呢？又会面临分支管理者不随意马虎培养的难题。

虽然有些精良的企业做事公司能很好地办理这些问题，但韶光耗费也不会少：成功完成4个一线城市分公司布局，从人才储备培养、到分公司开办、招募、培训、调优，最少也会花费1年韶光。

直销的发卖线索可能来自市场线索，也可以来自觉卖代表自开拓、自己客户的转先容。
直销团队由于能见到客户、能与客户做更深的线下互动，在自开拓上比电销有更多上风。
因此直销能够把一个区域市场做得更深。

从海内SaaS公司的实践看，直销团队的本钱构造中，营销费率（发卖、市场的用度之和 发卖收入）大多在60~90%之间。
以是本钱是比较高的，新客户首年单的毛利并不太好。

大略总结一下，直销团队的特点是：“复制快、覆盖少、渗透深、毛利中低”。

KA（大客户办理方案发卖）

我们大略划分一下，称1~8万客单价的快单面销团队为“直销团队”；而客单价8万以上、须要供应办理方案给客户的面销团队为“KA团队”。

KA相对直销的特点是，对发卖代表产品能力、办理方案能力、理解客户业务的能力哀求更高。

可以想到，按这样的哀求，KA团队培养人才的速率有限，从公司外挖人融入公司组织和文化同样须要较永劫光的磨合。
KA团队的管理繁芜度是不及直销团队的。
KA管理更靠代价不雅观和绩效目标驱动，其过程管理的繁芜度没有直销团队高，KA过程管理更侧重理单等业务侧能力。

关于依赖市场线索的程度，KA团队有两个极度。
我看到的情形常日是，通用工具型SaaS的KA团队极度依赖市场线索；而行业SaaS公司中做大客户的发卖代表每每通过自己混行业圈子得到大客户的信赖和商机。

得到一个KA户，每每有售前、做事、产品研发等多个角色的参与，加上人均年度产出是远超直销团队的，以是KA团队的营销费率每每不高，公司的毛利较好。

小结一下KA团队的特点：“复制慢、客户大、渗透深、毛利高”。

以上这些特点会影响电销、直销、KA团队的薪酬绩效设计。
详细如何设计，请看我的干系文章：（67）年度薪酬与勉励设计#SaaS创业路线图#

渠道代理

我这里的代理不包括能够做大客户定制开拓、系统集成的集成商（System Integrator），只指比较纯粹的发卖代理。

SaaS公司是否该建代理渠道？我有一篇文章专门谈论，有兴趣的读者可以看看：SaaS创业路线图（54）渠道代价磋商

本篇只谈论渠道代理办法，对付SaaS公司来说，与直销、电销等有什么不同。

渠道培植是一个漫长的过程。
SaaS公司如果要建渠道部，就一定要有长线投入的打算。

初期说服大量代理商并不随意马虎，须要先重度投入支持几个优质代理商，把标杆立起来。
渠道管理的事情也相对繁芜，渠道部的人才也相对难找一些。

从发卖线索的角度看，代理商该当有自开源的能力，如果紧张依赖厂商供应的线索，效率上可能还不如让Saas公司的电销或直销成交。
在二三线城市互助代理商的目的便是为了深挖区域市场，因此代理商要有当地市场的渗透能力。

渠道体系设计中，每每还要考虑做事问题。
代理商在当地，是非常得当的做事主体。
SaaS公司的客户成功部门应统筹全国的客户做事、续费率目标，而代理商也不能不劳而获，对做事、续费做出贡献，就能拿到对应的回报。

在二三四线城市的代理商，虽然人工比直销团队便宜很多，但其成交效率每每不如直销。
目前绝大部分SaaS公司分给代理商的新单分成、续费分成比例都不低（一样平常在50~70%之间），再算上渠道部门本身的本钱用度，渠道代理办法的毛利率是相对较低的。

小结一下渠道代理团队的特点：“复制先慢后快、渗透深、毛利低”。

不同团队搭配利用

谈完各个团队的特点与局限，我们还可以聊聊针对不同的产品、市场，这些团队如何搭配。

组合A：电销 + 直销

这是一个常见组合，电销团队卖力全国小单（1~2万以下），较大的商机交给当地或就近直销团队上门成交。
市场线索由SDR团队分辨线索等级。

组合B：直销+KA

这比较适宜客单价跨度较大的情形，有2~8万适宜直销团队的单子，也有10万、20万以上须要办理方案KA团队的单子。
他们之间的划分可以用目录制，KA卖力目录中的的大客户；其他目标客户按区域划分给各地直销团队。

组合C：直销 + 渠道

直销卖力一线城市，二三四线城市交给渠道代理商卖力。
双方须要有明确地域边界，减少摩擦。
让各地直销、代理团队都安心做当地市场的深挖。

组合D：渠道 + KA

厂商（KA）只做大客户，全国翱翔签约。
将所有中、小客户交给渠道代理商完成签约及做事。
与组合C按地域严格划分客户资源的办法不同，组合D是按照客户规模区隔；这种划分办法会有很多中间地带，相互冲突在所难免。

如果能像金蝶的ERP产品一样，用高、中、低三层产品（EAS/K3/KIS）来区隔KA与代理商的边界当然会更好。
但SaaS公司的产品组织办法不同，也不应该做得这么繁芜。

除了以上两个团队类型的组合，也有SaaS公司选择组合三种团队。
这样繁芜度就更高，须要做更有效率的区域、资源、新购/增购/续费的权责利划分设计。

本文是2019-2020方案系列的末了一篇（后面如果再写，大家方案做完也用不上了），我汇总一下，欢迎阅读及留言互换。

#特邀作者#

吴昊，微信公众年夜众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前实行总裁。
20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新履历，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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