会员店越来越火麦德龙能否借此打个翻身仗？

走过从取消会员制到转型大卖场的轮番测试，麦德龙始终跟随着零售市场的潮流走向，却也难免走了不少弯路。

这些年，麦德龙兜了一大圈，暮然回顾却创造最适宜自己的，还是最初的会员店模式。

但本日的麦德龙会员店，却也早已不再是1996年刚刚进入中国的样子容貌。
曾经只做B端买卖的麦德龙，开始拥抱C端用户，不雅观察中产家庭的消费场景，门店布局速率也开始逐渐加快，门店选址也开始努力靠近消费者。
“消费者需求”也成为了麦德龙反复强调的核心主旨。

从B端会员店到转型面向兼顾BC两端用户的会员店，麦德龙的发展进程也成为了一个极为经典的不雅观察样本，27年的潮起潮落，在多种业态中反复摸索，如今的会员店也面临着截然不同的机会和寻衅。

引领过风潮，也经历过低谷，麦德龙究竟能否凭借这次转型，打一场翻身仗？

入华27年，仍在探索

1996年，身披“欧洲第二、环球第三零售批发超商场团”光环的麦德龙以Cash & Carry，即仓储式阛阓内自选的办法，进入尚处于起步期的中国市场。

1-2万平方米的超大门店，犹如仓储工厂一样平常的大型卖场，高性价比的产品，自助式批发购物办法，麦德龙一度成为了环球零售业的宠儿。
但麦德龙采纳的纯ToB业务模式，大大限定了自身发展。
按照规定，只有企业法人才能成为会员。

只管如此，麦德龙还是和其他外资零售一样，试图捉住从前的红利期。
根据麦德龙财报显示，1999年其在中国的门店数量已达到6家，发卖额达到26亿元。
在中国连锁经营协会发布的《1999年中国连锁百强》榜单中，麦德龙中国排到了榜单的第6名，彼时同样刚刚进入中国的家乐福和沃尔玛乃至没有上榜。

2008年，即便身处环球经济危急的背景下，麦德龙仍旧创下了655.29亿欧元的营收（环球），环球门店数量达到了754家，个中中国大陆门店业更是一度达到了99家。

不过，随着2010年之后中国电商的迅速崛起，包括付费会员店在内的大量线下零售模式备受冲击。

为了跟上中国市场的变革，2010年，麦德龙开设了电子连锁卖场“万得城”；2012年，麦德龙中国开放了个人会员注册；2014年麦德龙正式调度了业务架构，把发展重心集中到电子商务、商贸支持、福礼产品、食品分销、现购自运批发阛阓等五大业务。
乃至还在上海试水了便利店业务……

不过，反复的考试测验并没有让麦德龙走出低迷，2020年4月，麦德龙将个中国业务卖给了物美。

麦德龙反复碰钉子的背后，深刻的反应了中国市场由于快速增长而带来的变革，令人惊惶失措。

“我在来中国前在意大利麦德龙担当总裁。
在意大利的三年韶光里面，从我到任的第一天到走的那一天，市场上的竞争者、消费者的习气，险些都没有变革。
但是在中国，这样的变革可能在几个月当中就会发生。
”前麦德龙中国总裁康德（Claude Sarrailh）曾这样描述他眼中的中国市场。

时至今日，这样的快速变革仍旧在持续，而麦德龙的探索，也仍未停滞。

“我们在不同的地区有不同的店型探索。
”据麦德龙副CEO陈志宇先容，经由了此前大店、小店、一线城市、二线城市等很多不同店型的探索，目前的初步结论是，麦德龙还是适宜大一点的店型，效率更高，标准化程度也更好。
并且麦德龙在诸如东莞、常州、长春等二三线城市，也创下了较好的古迹。

个中，霸占了靠近一半发卖额的ToB业务，尤其须要大型门店的支持——B端客户不仅对付商品的数量哀求更多，还须要加工间等根本配套举动步伐对商品进行预处理。

不过，最大的寻衅，还是来自从过去纯挚的ToB业务向兼容B端和C真个转型。

紧张的寻衅来自于品牌形象。
作为一个有着浓厚ToB做事基因的零售企业，在过去的20余年里，麦德龙的B端业务属性一贯深入民气。
而从2021年开始全面向C端业务转型时，最大的问题在于，如何改变人们心中，只有拿着业务执照才能去办会员卡、无法向有家庭生活日常购物需求的消费者开放的品牌认知。

为了改变这一印象，麦德龙引入了麦熊IP，并努力将logo和品牌形象变得更优柔、更具亲和力。

此外，便是供应链能力的调度转型。

过去，由于要应对企业采购的需求，麦德龙的产品包装每每比Costco和山姆还要大。
如今，则要针对家庭采购需求，开辟家庭装产品。

针对“中产收入家庭中的母亲”这一麦德龙范例消费群体，如何知足她们对康健、品质、快捷、方便的哀求，以及在消费升级、预算、性价比方面的各类权衡与顾虑。

毕竟，面向C端，就意味着须要应对一个更加繁芜且多元的市场。

会员店卖的究竟是什么？

从一个原来鲜有人关注的“舶来品”业态，到如今众人争相入局确当红炸子鸡，付费会员店这条赛道上，早已拥挤不堪。

但在市场的热捧背后，付费会员店究竟卖的是什么？

“核心在于消费者能在个中得到什么？”在陈志宇看来，过去的商超业态中，店里面卖的东西都是一样的。
而如今付费会员店的火热，实质在于，商品要有竞争力和差异化。

不过，虽然如今能意识到这件事情的商家越来越多了，但大家对付差异化的理解仍旧较为有限。
换个包装、变动一下口味或者号称减糖，这样的差异化不敷以吸引消费者到店里再来逛一逛。

因此，相较于动辄两三万SKU的传统大型超市，仅有几千SKU的付费会员店则以做减法的办法，表示着品牌对付商品力和消费场景的理解。

比如银耳，市情上教人们挑银耳的方法五花八门，可消费者为什么要懂这些？

“会员店减法的原则是什么？便是给消费者供应最好的商品，降落选择的本钱。
”在陈志宇看来，选择太多，反而会耗费精力，消费者该当把韶光精力和金钱花在更故意义的事情上面。

但这也正是最大的寻衅，从选品、供应链到价格，每一个环节都有着不小的压力。

如果一个商超的鲜花品类销量不振，就会导致大量损耗，损耗的本钱终极会折算在售价中；相反，如果鲜花的销量很好，那么运输、损耗都会相应降落，终极售价可能比花店还要便宜。

这须要从发卖端到供应链环环相扣的紧密合营。

“消费者虽然希望降落选择本钱，但是也不肯望为此付出溢价，但这两个条件不一定抵牾。
好的东西不一定非得要贵，高昂的本钱并不是由商品本身所导致，而是由低效的供应链所导致。
”虽然道理十分浅近，但陈志宇也不得不承认，想建立起“东西好且价格不贵”的口碑，并形成正向的市场反馈，须要永劫光的积累。

零售从来不是一个快买卖，增长的背后，每每经历了数年的消费端口碑与供应链积累。

更何况，在价格之外，消费场景是影响消费决策的另一个关键性指标。

在一线城市，消费者喜好在麦德龙购买新鲜的谷饲牛肉，以便回家煎牛排；但到了二三线城市，最主流的牛肉产品则成了冷冻草饲牛肉，由于这里的消费者更习气做中式炖牛肉。
而在这种场景下，如果鼓励他们买澳洲入口的180g谷饲牛排在这里，就显得有些摧残浪费蹂躏，并且这种过度的消费升级，还可能透支其未来的消费能力。

找到对目标消费群体来说最具性价比的产品，是付费会员店的核心命题。
做了十几年零售，陈志宇以为，在中国这个生产制造业大国，比价格是没有底线的。
而对付关心产品品质的这个客群来说，他们虽然不愿意多付出溢价，但对价格也没有那么敏感。

“对这个客群来说，只须要具备相对的价格上风，但并不须要做绝对的低价，不要由于做低价去妥协品质。
”陈志宇表示。

线上销量占比30%

经历了10余年电商的洗礼，对付如今的零售业来说，开拓线上业务早已经不是一个选择题，而是必答题。

以线上业务推进得最为迅速的山姆为例，市场推测，山姆店电商发卖占比约为60%旁边，而前置仓作为线上业务的主要保障，山姆中国前置仓或达500个，年发卖额或达330＋亿元，险些每个山姆前置仓都能盈利，并以实现了整体规模化盈利。
以此打算，山姆的前置仓业务或已成为海内排名第一的品牌。

在前置仓的合营下，山姆会员店的商品可以做到最快30分钟投递消费者，为会员数量的高速增长，作出了不小的贡献。

线上业务所带来的成绩有目共睹，麦德龙也在用极快的速率跟进线上布局。
短短两年，麦德龙C真个线上销量占比已经达到30%。

不过，作为支撑线上业务运转的主要一环，仓储配送能力险些决定了该模块的终极成败。

据先容，目前麦德龙的配送紧张覆盖门店周围的15公里。
操持2024年，将开始着力发展前置仓业务。

成也萧何败萧何。
有人因前置仓业务而一败涂地，也有人能做到每个前置仓都能赢利。
这是一个须要一个钱打二十四个结的买卖。

“你卖给消费者的是品质、速率、做事还是商品，不可能完备都配，得挑你最主要的。
”依据陈志宇的履历，想要做好前置仓，首先得知道所做事的是哪一群人，其次，则要把每一个前置仓中各个单元的盈利模型做好，不能盲目上规模，也没有一劳永逸的办理方案。

做事标准是与用户场景相对照的——如果是囤货的场景，那么第二天送到也可以；如果是做饭宴客的场景，那么冷冻或生鲜产品就得担保一个小时送到。

在传统零售商超过去的模式愈发困难的市场环境下，虽然付费会员店模式正在成为行业风向标，但无论是在门店、选品、定价、供应链层面，商超和纯会员店的模式还是有着差异化的逻辑。

在零售行业，随着消费者需求的变革，不断会有涌现，但是零售业的一些实质特色从未改变，商品力、做事力、供应链是无论哪一种业态都须要兼顾的。
从这个角度看来，零售业态的竞争者从来不是彼此，消费者的喜好才决定了潮水的流动方向。

“我们更关注的是，目标消费群体还有哪些需求是麦德龙知足不了的。
”陈志宇表示。
（本文首发于钛媒体APP，作者 | 谢璇，编辑 | 房煜）