B2B产品到底是什么？

技能驱动 VS 业务驱动

提起互联网产品，马化腾、张小龙，李彦宏、张一鸣这些如雷贯耳的互联网大咖，都曾以产品创业出身。
以是提起互联网创业，尤其是TMT创业，没有一个好的产品经理，彷佛就没法干了。

然鹅，产品驱动这个逻辑到了家当互联网创业领域，无论SaaS类企业做事，还是供应链类B2B，大概率都行不通。

不是产品不主要，而是业务更主要！

这回到了企业做事的核心，降本增效，场景重构，流程再造。

指望做出一个产品，依托产品来改变家当流程和场景，实现效率的提高，不是弗成，而是大概率不适宜一个早期创业公司来做。

大量家当互联网创业公司，尤其是传统老板转型的B2B公司，由于盲目的技能崇拜，很多都会碰着技能坑，花了大量的钱，然后做了一堆不好用的产品……

对付早期创业公司，我的不雅观点是，“企业做事须要业务驱动”。

纵然是SaaS类项目，如果没有带来核心的业务驱动力，势必导致研发本钱高，推广难度高，管理需求弱，盈利模式弱。

更何况希望重构供应链的模式，如果不能重构业务模式，那么只能在每个环节提高效率，较低本钱，如此从细节上得到整体效率的提高。

无论是内部的效率管理软件，还是外部的客户运用软件，产品得贴着业务需求来实现的。

什么才是真正的用户需求呢？

产品知足谁的诉求？

用户的需求须要挖掘，这须要极高悟性和不断试错，懂业务场景，懂技能运用，懂用户诉求的产品经理太难找。
由于实在找不到，或者根本

不幸的是，懂业务的老板，每每并不懂技能，又不愿意承认，而老板们常日有如下这几种想法：（以下不雅观点来自某资深B2B产品总监）

模chao仿xi是最快的捷径，我就要和XXX产品这样的功能，你给我搞一个，要多久，要多少钱。
（实际上，基本上没法和这个一样，就算和这个一样，技能的角度和老板看的角度完备不一样，也须要产品经理去抄去梳理需求信息、业务流程等）这有什么难的，不就这样、这样、还有这样。
（所有的产品表象确实不难，但实现成哪样，还是沟通的问题，而在产品需求沟通上，常日有大问题）某个功能点的流程、功能、交互、视觉的设计，例如首页是红的、详情页黑的等等，包括全体产品的关系和与全体产品线的关系和未来产品的方案之间，老板们常日也没观点的，没有定位。
（互联网创业面临的便是不断试错的过程，产品经理们，也须要接管方向的调度。
当然，最好不要大调度，小调度是常有的事）“大不了，我找外包公司”，由于业务都不成熟，产品基本上做出来的不是你要的，你要改，加钱。
（做原型试错的时候，找外包是很好的方法，条件是你必须有一个比较懂的产品经理去对接需求，跟踪进度，外包公司就巴不得你没测试没产品，这个主动权就在他了）一个公司长期运营的产品，找外包根本没办法知足迭代的需求，但是事实上基本上有哪个产品能够在1期就把需求完备捋清楚再也不迭代的？（再牛逼的产品大神都不可能）怎么才能让老板心里舒畅一点：加班啊啊啊（很多老板不管效率和进度，认为加班是唯一表示生产力的表现）

早期产品究竟该咋干？

有一种征象，老板睡了一晚上，溘然有个灵感，以为这太牛碧了，市情上的人怎么都没想到。
快干，于是老板亲自指挥，一边说开拓一边做。

很多老板可能根本不知道如何组建技能团队，连个技能管理者都没，随意的找一些半吊子开拓，要么就找外包。

既不懂如何管理开拓项目，闲的时候闲，忙的时候昼夜加班。
末了也没有测试，都是公司全员测，测试场景没有，没有经由种子测试期，市场运营就开始大范围推广，行业客户涌进来一下子就半去世在那。

后面修复再让这些人来便是求爷爷拜奶奶一样，运营花了超出几倍的本钱做留存，也无动于衷，末了结论是：这个产品失落败。

产品实现几点建议：

灵感的诉求与竞品剖析：保持对同类型产品，或者同领域竞品的产品的持续关注度。
（对大多数情形，市情上已经有可以借chao鉴xi的产品或者部分模块，不要想着发明原创的产品模型，很大可能是对产品的研究还太少。
）产品设计：5个模块旁边在设计阶段只管即便在2个月以上。
（再穷也要有至少1个产品经理，把韶光拉长，UI可以让产品经理招外包）产品开拓阶段：学习并制订好开拓项目管理，阶段性的检讨代码的健壮性，文档是必备的！
（刚开始组件的技能团队三教九流的，流动性很大，没有文档后面来的人很难接上不亚于重0开拓）产品测试阶段：一定要有专业的人，从产品功能到产品性能的测试，这里的产品功能一样平常是根据设计的产品文档和流程对照测试。
（很多企业有可能在产品设计阶段是老板用嘴对接的需求，基本上没有任何沉淀，测试来了两眼一抹黑不知道根据什么测）产品上线阶段：最好这样的流程，技能部门内部测——公司全员测——行业核心粉丝测——行业用户2%的种子用户测——投放市场推广。
（千万别焦急，不然运营本钱翻N倍）

很多项目实在有很多成熟的替代品，能够帮助企业走出MVP阶段，只要有就别动手开拓，一定得去挖掘。
一样平常行业内有3-5年的运营、产品，基本上对市情这些很有数。
能花小钱买的都别开拓，能够费钱让原有团队改成你的需求也别自己开拓，就算很大略的需求，也没看上去那么大略。

通过业务来带动公司的增长，通过产品再次提升效率，这是2B领域产品不断进化试错的过程。

好产品经理为何难找？

好的2B产品经理，须要非常强悟性，更须要有充分实践的机会。

“产品经理是无法分开实践环境，去通过读书或者参加培训班提升的。
当你在一个没什么用户和业务发展较慢的环境中，想要发展就真的很难。
”

“可以算笔账。
每年想做产品经理的毕业生有多少？可能有几万乃至十几万。
而适宜产品经理发展的好环境有多少？

每年 BAT、美团头条滴滴这些大厂不会招太多，把TOP100的互联网公司所有产品岗位加起来，有1000就不错了。
没进到这1000个岗位里的产品经理，大概率发展都非常慢，而且许多人得三五年后才意识的到。
”

“再看有事情履历的产品经理求职市场，乃至更加紧缩。
产品经理的需求情形便是一个金字塔分布，越往上越难，但产品经理的数量却是矩形分布的，乃至是倒金字塔的，事情年限比较长的人更多。

以是一旦在起跑线落下，想追上也就更难了。
阿里已经不招30岁以下还不到P7的人了；头条的不少新业务线也只看90后。
”

阿里、头条招90后，是由于须要组织不断换血更新。
而2B领域还须要很多老产品师傅来沉淀、探索，适应不断变革的家当环境，实现2B新的模式创新代价。

这个过程中，不仅须要听话的产品经理，须要“倔”产品经理。

产品经理为何必要“倔”

低阶的产品是通过根本技能知足用户短期需求。

高阶产品得有自己的独立意志来决定产品的走向。

啥都要听，啥都要做，末了知足不了所有人，四不像。
能够坚持自己的产品的条件条件是能够站的高看得远，还落地！

这种高阶产品，一样平常有了自己成熟的知识面与体系，以是表现出来便是 “倔”。

很多产品都有转运营的履历，也有很多运营考试测验转产品。

好的运营须要去体验从产品的角度思考全体业务和用户生理，运营，品牌，发卖，BD，市场等等，须要体验产品来完善营销这一环节。

虽然在业务驱动下，运营常日是直接需求方，但如果意外验测验做一下产品，怎么知道产品，技能，运营，市场之间的沟通和平衡的问题呢？

举例来说，罗永浩是一个超强的“倔”营销，但不是一个合格的“倔”产品。
锤子手机好比是一款车里面的音响和烟灰缸做到了极致，结果车本身的性能跟不上主流，其他的都白搭了。

可能说“倔”不太恰当，但是一个高阶产品必须有自己下半身在用户深处，上半身在外部看全局和未来的能力，由于他看到全局与未来，以是必须坚持自己的而且能够回答的了当下的问题！

产品经理，除了仅是一个称谓，更是一个事情职责；除了干好一份事情，更该当是干好一份奇迹。

2B产品，你是什么“垃圾”？

作者：张帆，"大众年夜众号：思维浓汤（ID：ideasoup）

来源：https://mp.weixin.qq.com/s/qe5odIkTYNUMzXpudcZMkw

本文由 @张帆 授权发布于大家都是产品经理，未经作者容许，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议