从免费到付费产品运营的变与不变

我来自腾讯CDC产品技能团队，我们团队紧张做两大平台：一个是研究生态平台，一个是设计生态平台。

研究生态平台包括腾扣问卷、腾讯调研云、腾讯兔小巢等研究工具。
设计生态平台包括ProWork、TDesign、CoDesign等设计协同工具。

我紧张卖力研究生态平台的运营事情，本日将以腾扣问卷为案例，阐发工具型产品是若何去运营和商业化的，希望对大家有所启示和帮助。

一、你是如何理解用户的？

作为产品经理，理解用户是很主要的事情，大家在自己的事情中是若何去理解用户的呢？

我们理解用户，一样平常会分三个阶段。

第一个阶段是对用户行为的不雅观察，须要知道用户的大概情形和紧张利用行为。

第二个阶段是定性深访。
基于初步不雅观察做一些小范围的定性访谈，理解这些用户的行为习气和不同分层里用户的表现。

第三个阶段是网络问卷调研。
通过定量研究将定性分类的问题进行量化，不雅观察用户反馈的数量和占比情形。

1. 用户研究方法

常用的研究方法分为定性和定量两个维度，紧张研究用户的态度数据和行为数据。

问卷调查是一个理解用户态度数据的定量方法。
定性研究一样平常是剖析存在的问题和问题产生缘故原由，但只能知道存在几个问题，并不知道每个问题详细的数量和占比，而后者的数据对决策和产品迭代才是有最有代价的。

如果只知道问题，但是分不清楚优先级，不知道哪个问题是最主要的、反馈最多的，就很难形成产品迭代和优化的节奏。
以是问卷调查是很主要的定量研究方法，也是腾扣问卷的培植根本。

2. 腾扣问卷的发展过程

2014年之前，腾扣问卷的前身是内部利用的ur平台，也便是用户研究平台，专门支持腾讯内部的产品利用，支持了大家很熟习的微信、qq等产品的研究和用户调查。

2014年底，正式对外并免费利用，开始快速迭代各种根本功能。

2015到2018年，腾扣问卷对标外部的一些调研平台，补齐主要的各项能力和内容运营培植。

2019到2020年，通过样本做事平台的搭建，紧张办理回答问卷难的问题。

2021年，腾扣问卷开始探索商业化的做事，有越来越多的B端用户开始利用产品，比如政府、高校还有一些企业，但是这类B端用户的需求常日是个性化、协同诉求，只能通过更高等的功能去知足。

二、免费工具怎么运营？1. 产品核心业务模式剖析

作为一个工具型产品，每每会面临从0到1的冷启动问题。
该若何应对呢？

做运营产品便是根本，以是首先要理解产品的核心是什么。
对付问卷而言，产品的核心便是两方：一方是编辑问卷的出卷人，一方是回答问卷的答卷人。

产品从零到一的增长，首先要捉住的便是面向出卷人的业务，如果出卷人对新的工具产品不理解，会面临四个方面的问题：

用户知不知道这款产品。
当一个新的工具型产品出来的时候，如果很多用户都不知道，那首先要办理让用户知道的问题；用户会不会用你的这款产品；用户能不能用得更精通。
工具型产品最主要的目标是提高用户的效率，用户对产品用得越精通，产品对用户的代价就会越高；有没有个性化的能力。

把用户的痛点问题拆解，会涉及到相应的运营事情重点：

要建立品牌，要让用户记住你；要做好内容，不断地让用户知道和会用产品；要做好案例，推出更好的一些玩法；要做差异化，根据不同的用户供应差异化的做事。

2. 环绕内容讲好产品故事

内容对工具型产品很主要，如果只是一个工具，可能不太随意马虎被记住，以是在冷启动阶段，要快速让用户记住你，运营侧要不断地做内容输出，腾扣问卷初期紧张通过四个方面讲产品故事：

在用户层面，通过IP化尽可能地和用户拉近间隔，然后基于IP做更多的内容延伸。

在产品层面，通过模板化实现一键利用，就像问卷或其他工具型产品，通过做标准化的做事，让用户可以快速调用，降落用户的利用门槛。

在运营层面，以场景化的办法为用户做事，工具产品可能最初的定位只有一个场景，通过不断的扩展丰富其他的用刑场景。

在利用层面，要做到亮点化。
工具型产品可能有很多同类、同质的产品，用户每每在意那些其他产品没有的功能，以是跟用户去强调产品有什么功能，用户不一定能很清楚地记住，但是当见告用户这个功能是竞品没有而我们独占的，用户每每会更随意马虎记住。

1）IP化

IP化便是给产品授予生命，打造品牌形象。
我们所在的腾讯用户研究与体验设计部（CDC）有专业的品牌设计团队，依托这个上风，给腾扣问卷打造了一个自己的IP“卷叔”，作为产品运营的代言人。

卷叔的定位，有一个真实的形象，还有一个衍生的形象。

真实的形象是为产品内容的解读利用，由于问卷涉及到很多技巧，设计和统计方法比较专业。

而衍生的形象是希望能够活泼一点，跟用户更亲近，以是加了一个假发，辨识度高、形象可变。

有了IP之后，就可以做表情包、周边等，丰富与用户的互动元素。

产品常常会做活动与用户互动，如果总用其他的礼品给，用户对产品就不能很好地关联起来，以是环绕自己产品的IP做周边礼品可以很好地加强用户的认知，然后环绕IP还可以制作更多用户随意马虎影象和传播的内容。

IP内容定位一定要基于产品的特性，比如问卷是做调查的，可以用问卷发起一些热点调查勾引用户利用，比如卷叔有话说栏目，会关注亚康健、直播、高考、房价等比较热点的话题，用户在参与的过程中对产品会有初步的理解。
然后再以卷叔比较专业或者活泼的口吻去解读，形成有话题性的内容引起传播。

同时在利用方面可以通过教室形式，在卷叔小教室中常常给用户先容工具型产品的一些利用技巧和功能。

末了，形成了问卷产品运营的内容矩阵，包括四个维度：

第一个是热点事宜。
把数据调查的场景和常见的热点结合起来，比如猜谜、开学季，这些都是跟问卷产品干系的。

第二个是研究报告。
很多研究报告都是基于定量问卷调查输出的，可以和内外部互助，有干系报告完成时第一韶光发布。

第三个是产品动态。
把产品最新功能和动态在"大众年夜众号和官网上及时关照用户。

第四个是自研栏目。
便是上面提到的卷叔有话说和卷叔小教室。

2）模板化

腾讯CDC做了很多年用户研究的项目，有很多专业的研究问卷，通过对这些问卷标准化成模板，让用户可以一键利用，就可以帮助没有问卷调查履历的用户快速上手。

此外，基于疫情、洪灾等分外事宜，快速上架相应的皮肤、模板凑集功能，去帮助这些急需的场景。

3）场景化

腾扣问卷的slogan是“不仅仅是问卷”，虽然问卷最初的运用只有问卷调查，但当产品的利用场景不断被挖掘和延展的时候，就会有各种各样的运用。

问卷工具利用的六大场景：

调查：有用户调查、市场调查、品牌调查和满意度调查。
投票：评比、活动、方案和热点的投票。
考试：课程考试、认证考试、技能考试和知识考试。
测评：一些生理类的测评等。
表单：报名、登记、征集、申请等场景可以利用表单。
比如疫情上报便是表单，要填各种标准化的信息。
研究：专题、论文、行业研究和一些科普类的调查。

随着利用场景的增加，产品的生命线就有了外延，不仅仅可以做问卷，还可以办理很多数据网络类的场景诉求。
通过不断挖掘产品的利用场景，见告用户产品可以做更多的事情。

只见告用户有这些利用场景还不足，自己也要不断地在这些场景中，输出详细的案例辅导用户，比如生活形态的调查、用户体验行业的研究、报名活动、猜字谜、最喜好的节目投票、问卷形式的高考试卷体验等等。

4）亮点化

工具型产品亮点化是非常主要的，用户每每在意那些他随意马虎失落去的东西，而不是他拥有的。
如果见告用户“这些亮点是别人没有的，你不用这个平台，这些功能你就用不了”，他就会更在意这些亮点，以是一定要做一些核心的亮点做事。

比如文本编辑可视化，可以直接通过文本编辑问卷，不须要在一个很繁芜的编辑器里操作。
还有逻辑设置，可以很清晰地以拖拽办法编辑，从而提高效率。

其余，腾扣问卷还可以帮用户办理无效回收的问题，依托用户研究中央建立的答题时长模型，可以通过线性回归的办法测算出，在哪个韶光段内答完的问卷是无效的。

除此之外，平台通过对大量答卷数据仿照，通过AI智能把有效和无效的问卷标记出来，帮助办理用户问卷回收后数据处理的问题，这在其他平台上是暂时没有的。

还有问卷的逻辑措辞，在很多的研究项目里，刚开始可能大略的逻辑就能知足，但是到一些繁芜的逻辑编辑的时候，就会涌现问题，腾扣问卷最初的处理办法是定制，非常耗时，而且末了呈现的效果也不是很好，以是专门开拓了DSL逻辑措辞。

DSL可以实现很多繁芜、灵巧场景的逻辑设置，比如上一道题选了不同的选项，在后面的题目里面显示选项内容。

3. 产品核心业务模式再剖析

出卷人通过内容输出记住了产品，但是会创造他们又碰着了一些烦恼：

有了问卷，但找不到人回答；回答的人不是想要的。
问卷是一个抽样的调研方法，准确性非常主要，一千份无效的答卷还不如一百份真实的答卷；想要找的人要去哪里找？

再回到之前的业务模型，最开始问卷平台是基于出卷人和答卷人的关系，因此关系链的办法投放问卷的。
例如用户建了一个问卷，然后投到微信群或者发到朋友圈让大家去填，这是基于出卷人自己关系链的维度。

而平台上有大量的答卷人，这部分答卷人可不可以利用起来？当出卷人找不到答卷人的时候，可以通过平台链给他供应做事。

那怎么去运营这些答卷人呢？他们为什么会乐意留在平台上答卷呢？通过对这些用户做剖析，可以将他们分为三类：

第一类用户比较喜好答题，是利益驱动型用户，通过褒奖可以勉励他们。

第二类用户是参与了一些产品的调研，很关注产品的发展动态，属于产品驱动型用户，可以供应他们一些产品内测的机会。

第三类用户很关注一些行业的研究报告，是一些比较高真个、内容驱动型的用户，可以通过供应一些专业的研究报告吸引他们。

有了对答卷用户的分类定位后，在腾扣问卷官网和"大众年夜众号搭建了相应的平台报名机制进行招募，把他们组织到 “卷叔填填圈”的圈子里。

这里又用到了问卷IP名，可以看到当IP做好之后，很多地方都可以利用，腾扣问卷更侧重于编辑真个用户，而答题倾向C端用户，以是直接用腾扣问卷的logo，不太随意马虎跟答卷用户拉近间隔，用问卷IP构建卷叔填填圈比较适宜。

这个圈子怎么把回答用户运营起来呢？须要建立相应的机制：

在褒奖层面，有直接的现金褒奖、积分褒奖；在功能层面，会约请答问卷、看报告和体验产品；在名誉层面，会给一些履历值褒奖；在数据监控层面，会做信用和技能体系的识别。

通过这套体系，就把答卷人组织在了圈子里面，让他们能够生动和留存。
当出卷人有相应需求的时候，不仅可以通过自己的关系链回收数据，还可以通过平台供应的做事链去回收数据。

那这些资源怎么样去整合呢？问卷平台可能供应不了这么多资源，以是须要在内容伙伴、渠道伙伴和资源伙伴层面尽可能地争取到更多的资源，在卷叔填填圈平台上互助，供应一些任务、内测的渠道和商城礼品的资助。

完成了这个能力培植之后，就可以很好地把出卷人和答卷人进行关联，当出卷人有任务的时候，可以自动地推到这些目标的C端用户上，办理出卷人的烦恼。

4. 总结

对出卷人的运营，着重做的是内容，而对答卷人的运营，着重是吸引拉新和生动，这构成了腾扣问卷从0到1的全体运营过程。

产品运营的核心是从工具出发，积累内容，不断地让用户认知你的产品，供应更多的做事给这些用户。
出卷人和答卷人也是可以相互转化的，当答卷人有需求的时候，他又会作为一个出卷人。
以是通过产品模式和链条的优化，可以让你的用户循环地流动起来。

三、付费升级怎么做？

工具型产品要面临的一个很大的问题便是商业化升级，由于每个产品都要生存。

新冠疫情期间，腾扣问卷做事了大量确当局、教诲和企业的用户，他们的很多诉求和功能需求有一些个性化的变革，怎么环绕用户的这些变革去捉住机遇，然后做付费升级呢？

1. 威逼or困惑

商业化有两种方法，一种是威逼，一种是困惑。
威逼是用户如果不付费，就不能利用产品。
困惑是供应一些更好用、方便的高等功能让用户付费，根本的做事免费。

显然，困惑的办法更适宜产品的商业化，做商业化的过程，便是一个衡量用户代价和商业代价平衡的问题，最核心的还是代价。

环绕代价，该当若何做商业化的方案呢？这里分了三个阶段：

创造出产品代价；把代价通过一定的渠道通报给用户；用户把他的商业代价反馈给你的产品。

全体代价便是一个循环的过程，产品要做的便是产品化、商业化和市场化，环绕这个步骤，有对应的商业化七个步骤，在每个步骤里面，须要不同能力的输出：

产品能力：产品化的过程更侧重的是你的产品能力方案；商业能力：在商业化阶段，紧张涉及到定价和计费模型；业务能力：有了商业模式和产品之后，售卖的渠道和市场策略；技能能力：商业化代价输出的运营办法。

2. 组织用户和个人用户的利用差异

组织用户和个人用户，利用一个工具型产品的行为是不同的。
对组织而言，利用问卷平台或者工具型平台，紧张目标还是事情；而对个人而言，事情和个人事变都可能会参与个中。

对组织而言，更多的是封闭调查，不肯望问卷分发在更多用户中，而对付个人而言可能并不在意，从关系链和平台能回收数据办理事情任务就行。

回答也是一样，团队是有组织关系的，而不是依赖个人关系链和平台做事，在统计环节，个人问卷的回收利用常规统计没有问题，但是对组织而言，是一定要分权限的，不同的组织分不同的权限去查看数据。

以是做商业化更看重组织的代价，重点是三个方面：职员、账号和数据。

于是产品的全体业务模式链条又可以扩充了，原来只有出卷人、答卷人和回答小组，但是当有组织进来之后，就又多了决策人。

决策人是和全体组织链在一起的，问卷业务从最开始的关系链到平台供应做事，再到组织关系的组织链，产品的业务模式发生了变革。

在运营的过程中，须要不断挖掘产品的业务模式，思考产品紧张能力链条是不是可以延展，这里当问卷把组织链拓展了之后，产品利用的范围、办法又会发生变革。

3. 产品商业化

产品若何去应对业务模式的拓展带来的新的机遇呢？这就要看免费和付费最主要的差异是什么。

在免费的时候，更侧重用户做事和用户体验，讲功能、品牌认知和口碑。
但是到付费的时候，用户更看重的还是代价。

环绕代价产品要供应一些更专业、更个性、更协同、更安全的一些办公能力，对产品的版本做新的方案。

免费版紧张做专业、灵巧、好用的能力做事，而团队版，更多的是涉及到组织做事，包括职员之间的协同、组织高下之间的协同。

此外，问卷数据会和很多平台有互助需求，把产品能力集成，推进商业化的时候，产品已经不单单是一个工具了，要把工具的代价发挥出来，须要和更多的平台去互助，嵌入或集造诣会产生更多的代价。

最顶层便是便是私有化版本，很多大型企业，对数据安全和定制有很高哀求，须要通过私有化支配才能知足。

对产品重新定位和版本划分后，也就清晰了产品的商业模式——根本版是免费的，团队版、集成版和私有版是付费的，这便是增值做事收费的办法。

商业化方案完成之后，怎么样运作商业化能力呢？须要环绕代价做好产品的增值点，和免费版一样分为四个层面：

第一，在产品层面须要系统化。
由于是给B真个组织做事，产品利用一定是一个别系化的工具，而不是大略的个人利用工具。

第二，在渠道层面须要生态化。
商业化如果只是靠自己去做，很难打通高下游，由于对企业用户而言，内部利用每每不单单是一个别系，而是有多个别系的凑集，以是一定要做生态化培植。

第三，在能力层面须要开放化。
尽可能要和其他的一些平台集成。

第四，在运营层面须要方案化。
在C真个时候，在给用户讲场景，讲内容，但是对付B真个用户，更多的是讲方案、代价和标杆案例。

1）系统化

系统化便是把工具型产品的利用范围进行扩展。

最开始做问卷调查工具的时候，并没有通讯录或者职员管理这个观点，每个账号进来便是一个主体。
但是对组织而言，可能会有很多的分组、职员。

产品通过增加通讯录的能力，把这些组织和人管理起来。
当用户有诉求的时候，组织链就可以很好地管理问卷和职员。

个中的逻辑是一个团队加入后，可能会有十个组或者十个管理员，这十个管理员通过各自的组织链，拉相应的成员进来，这些成员又会有相应的关系链，可以把外部联系人拉进来，这样全体系统利用的人群就会指数级地增长。

产品核心是关注团队管理和有问卷创建诉求的职员利用需求。
其他的关系链紧张是帮助他们办理问卷回收的问题，这个能力在很多的产品里面并没有很好地办理，而问卷平台根据自身能力给团队供应了新的办理方案和代价。

比如很多学校反馈，他们要对家长和学生调查的时候，创造学校老师都在产品体系里，但是学生和家长不属于一个单位，难以触达回收数据。

而通讯录组织设计中，组织内部是橙色和绿色这两部分，把外部的联系人拉进来之后，就可以办理内外部的数据调查和回收问题。

当外部的联系人有这种需求的时候，又会创建新的团队，这个模式可以通过系统化的办法让用户的利用范围和体量指数级地增长。
产品模式的优化和能力的升级，也是可以驱动用户的增长，而不仅仅是通过拉流量或者一些其他的运营手段。

2）生态化

每个产品都有自己产品的生态——产品、运营和研发。

而商务运营能力是To B运营中最主要的，对付产品侧而言，要自己搭建商务能力须要非常多的资源，通过商务生态的互助把内外部的产品、行业和发卖的能力整合起来，一起给产品做商业推广。

在研发层面，希望有更多的互助伙伴可以一起去共建产品，铜鼓产品开放平台，让互助伙伴也能基于开放平台，可以做二次开拓的事情。

这样既有了商务资源，又有了研发生态，在全体生态化培植的过程当中，不但有产品自己的生态，还要有高下游的打通，产品的外延和代价才会发挥地更好。

3）开放化

随着产品体量增加，平台须要通过集成实现更多平台的互联和互通。

通过开放平台的培植，实现了跟公司内部很多的工具型产品和协同办公产品打包整合进行团战，这能够很好地帮助全体产品具备通用力。

现在很多企业用户的痛点是，买了一个SaaS后又要买其余一个SaaS，但很多SaaS之间的数据不互通，导致利用的时候要在不同的系统之间切换。

作为一个工具型产品，如果没有特殊的属性哀求，可以做很多的集成办法，让企业用户直接用一个账号，就可以实现不同系统之间数据的互通。

4）方案化

在To C的时候讲内容，但是在To B的时候，更多地是讲方案材料，包括四件套： PPT、白皮书、视频先容和产品手册。

产品在做方案化的时候要分不同的行业，由于每一个B真个用户，都有自己特定的场景和行业，以是在做B端用户的营销的时候，一定要把稳有针对性而不是通用性。

例如：

对付教诲类的用户，利用产品可能更多地是数据上报。
对付企业而言，利用更多的可能是考评类的场景。
对政府而言，利用者可能是网格员，类似上报数据的协同场景会更多。

4. C2B转化

在免费阶段或者是To C的环节，积累了很多的存量用户，当产品有付费功能之后，挖掘有潜在需求的用户进行转化，也是一个很主要的事情。

可以基于产品自身的利用场景和诉求，剖析搭建转化模型。
比如问卷产品紧张利用了三个维度：累计发放干涉干与卷的纬度、协管员人数维度、生动维度。

这里借鉴了电商领域的RFM模型，通过三个维度综合分类，就能剖析出哪些是主要的代价客户、潜力客户和深耕客户，可以分步骤地进行转化。

5. 总结

在付费升级这个环节，紧张环绕代价做相应的营销和拓展，首先是把工具升级为系统，其次是环绕产品代价去为客户输出相应的方案，同时搭建全体商业化链条上的生态关系。

在To B商业化过程中，很主要的便是既要能办理客户的问题，更要给他们创造代价。

四、从免费到付费的产品运营

腾扣问卷从免费时期的运营到付费时期的运营总结为roadmap。
最开始腾扣问卷只是一个工具，然后环绕工具做内容，给出卷人和答卷人做做事，环绕这个做事，在商业化阶段系统化的能力升级，为客户供应代价，搭建商务生态，实现商业化。

1. To C运营和To B运营的差异

1）业务重点

在To C的时候都在讲流量为王，要运营，要流量，要不断地拉新。
而在To B的阶段，更多的是在提商务的主要性，当你没有一个好的商务渠道、商务模式和商务生态的时候，产品很难推出去，由于这涉及到用户的付费，没有商务和做事，很难让用户买单。

2）决策模型

To C的时候个体利用、购买跟决策是合一的，比较大略，但是To B的时候，便是多方见地的结合，属于集体决策。

3）产品设计

To C的时候，更强调知足用户的利用需求和体验。
但是对付To B而言，产品便是生产工具，而不仅仅是一个产品，一定要能够给客户创造业务代价，提升生产效率，以是在产品设计的侧重点上也会有差异。

4）运营办法

To C的运营，一定是流量思维，拉新、转化、留存，有用户运营、内容运营。
但是To B运营，一定是做事思维，要站在客户的角度，能怎么样帮他们去提升效率，降落本钱，输出代价，这里更看重的是行业方案，共赢的设计和深入的做事。

2. To C和To B运营的根本

用户是有多元属性的，一个用户既是个体，也是团队的成员，他的利用感知会直接影响到全体团队的决策。
以是无论是To C还是To B的运营,根本都还是每一个用户。

个体强调个人效率，而个人效率会影响到团队效率；个人用户体验也会影响到全体系统的体验。
早期信息化过程中都是自上而下的项目制，公司采购一套系统，每个员工就必须要去利用。

但是现在更多的是自下而上的推动，员工利用后认为这个产品非常不错，于是当不同科室或者同事都在用的时候，希望公司能够去采购，以是随着互联网思维的推动，自下而上的信息化培植路径和SaaS做事也越来越主要。

面向个人用户可以运营驱动，而面向全体团队用户则更须要产品驱动，由于产品无法供应系统化做事能力，就很难去打动他们。
但是不管是个人还是团队，终极的根本还是用户，ToC的工具型产品积累了很好的用户体验也是能快速转型升级去推动产品的商业化进程。

五、结语

借用我们产品的slogan—— 腾扣问卷不仅仅是问卷，那么实在“产品运营也不仅仅是运营”，运营事情连接着产品和用户，只有深入理解用户，才能够对全体业务的增长、策略和业务方向有更好的把握，只有对产品有深刻的理解，才能够懂得产品的业务模式，把相应的代价通报给用户。

To C运营的时候要做数据驱动，定各种指标，但在To B阶段，更强调产品驱动，要能通过产品模式的优化、业务链条的扩展供应更多的做事，让产品的做事能力更强。

通过产品力的优化也能够带来用户增长，这也便是产品运营不仅仅是运营的缘故原由。
作为运营者要做更多产品的思考，无论产品业务模式、产品节奏等，都可以从中挖掘增长的代价点和业务方向。

以上便是To B和To C运营的变和不变的思考，变的是办法方法，但不变的是用户这一根本，只有捉住了这个点，才能更好地输出相应的运营方案和增长策略。

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本文为【2021产品经理大会（深圳站）】现场分享整理内容，由大家都是产品经理演习生 @范佳璐 整理发布。

题图来自大会现场