新手产品若何处理紧急需求？
编辑：[db:作者] 时间：2024-08-24 23:53:19
在日常的事情中，各种突发需求常常来源于客户、老板、其他部门，这些人提出的需求常常与原有操持产生冲突，使本来就拥挤的需求行列步队更雪上加霜。
二、问题缘故原由
对付履历不足的产品新人常日会直接答应下去，以证明自己的事情能力精良，能够完成多种需求，但这种想法对付成熟的产品经理来说，是片面的、缺少思考的。
当时的需求源为领导或客户，自己因对方职级/身份主要性，在紧张的情形下，直接不经思考许诺了对方，由此对正常排期造成一定的影响。
下面我举例解释一下详细的伪需求：
这个需求很新颖，但不能助力业务增长。这个需求听起来对业务增长很可不雅观，但没有经由验证。这个需求很随意马虎完成，但是不值得做。这个需求可是领导提的，但这不是真实需求。三、问题的影响没有经由深度思考后答应需求方，会带来以下后果：
重新调度需求开拓的优先级。比如：按照排期，前端开拓工程师正在开拓【权限配置页面】，但你已经答应别人修正【审批流程页面UI】为最高优先级，现在你只能让前端优先修正【审批流程页面UI】，这就可能导致了前端开拓工程师过时完成【权限配置页面】，如果【权限配置页面】须要前后端联调，可能还会影响后真个开拓进程，带来连锁进度影响。重新调度开拓资源配置。比如：现在有两个前端工程师和两个后端工程师正在联调【表单功能模块】，当你答应别人的紧急需求往后，须要一个前端和一个后端去处理你的新需求，因此，拖延了【表单功能模块】的上线日期，导致排在【表单功能模块】后的【审批功能模块】的开拓人力资源缺失落。重新安排干系日程。对付以开拓为中央点，辐射其他事情的影响，可根据团队任务轻重来评估。当今的互联网公司，已经摒弃了软件时期瀑布式开拓流程，采取了敏捷开拓模式，敏捷开拓模式的优点是可以根据实际需求，带领团队快速做需求变更。当你的团队被临时任务压满，其灵动性会大幅降落，导致面对意外的能力大幅降落。四、办理问题4.1 面对不断涌起的突发需求一个有减肥需求的人士去健身房，如果没有提前方案好健身方案、没有系统地学习健身姿势，那么末了的结果很可能是没有减肥，反而由于禁绝确的姿势伤了身体。
所有的需求终将转化为功能或者做事，而做事和功能是助力业务为公司创造代价的源泉，如果将不经由深度思考的需求投入开拓或者修正，将会摧残浪费蹂躏人力本钱，乃至会影响公司收益。
4.2 留给自己思考空间
在溘然接到用户的需求时，不要急速给出答案，一定要留给自己空间去评估需求的真伪、需求的紧急程度、需求的实现难度等一系列成分。那么在突发需求场景中，如何为自己创造思考的空间呢？
须要用到这个方法：
肯定需求方/感谢需求方的支持+翻译/确认需求方的详细需求+请需求方给韶光思考如何帮其更有效地办理问题。
其在场景中运用的示例如下：
肯定需求方/感谢需求方的支持：感谢您提出的建议、您这个建议确实对产品代价提升起到了一定的帮助、您讲的这个方向挺新颖的、这个确实是个可以深入的点。翻译/确认需求方的详细需求：您的意思是想优化一下页面、您以为系统的流畅度还能得到改进、您对付系统操作顺序可能有点异议。请需求方给韶光思考如何帮需求方更有效地办理问题：请您给我点韶光看下还能不能有更多的改进空间、麻烦您稍等下我现在去找开拓确认下情形。接下来我举两个实际场景中发生的例子：
客户： 我以为你们的产品比来一段韶光页面都没有什么大的变革，请你们急速改一下页面UI，下午有个领导要来察看，你现在见告我下大概什么韶光可以改好。 产品经理： 您提的这个需求很主要，我也很重视，对付领导检讨确实得负责准备一下，您刚提的哀求能不能给我10分钟思考的韶光，我紧张想一下怎么合营您的建议改进下系统的现状，以便能更好地支撑领导检讨。
客户： 这个【权限功能】你们不是刚开始吗，要不先别做了，我以为没什么实际用途，咱们系统又不涉及权限分发这一块的内容。 产品经理： 您一贯以来对产品的哀求都比较务实，对开拓团队的事情量也很照顾，【权限功能】目前已经开展了一定的研发进度，您能不能给我一点韶光，我先去评估下现在开拓的详细进展，我立时给您回答。
4.3 需求处理方法论接下来要面对的问题是：如何在短韶光内高效评估需求的有效性。
产品经理必须要有一套需求处理的方法论，一样平常称呼为产品路线图/产品流程图/产品象限图等。无论那种方法，其核心都是管理需求的优先级。
笔者在管理需求优先级实际运用的过程中，一样平常先通过【优先级估算】的办法，快速定位需求优先级的大概位置，打消伪需求。然后通过【需求优先级模型】得到需求在需求池中的排名。
4.3.1 需求优先级估算
优先级估算紧张通过两方面去考量：
业务代价考量：紧张通过衡量需求和公司主线业务的干系性做出预估，在这个粗评估阶段紧张考虑利用者对该需求的打仗频率、该需求所辐射的利用者数量，此需求对付业务增长产生的效益和实现此需求所花费本钱之间的权衡。
举例来讲：对付To C领域，此需求能不能为公司主线产品获取新用户、提高留存率、提升用户转换率、增加私域流量等——以公司主线业务指标去衡量需求的效益。
干系资源考量：干系资源紧张考虑包含人力、物力。人力是指：投入开拓、设计所花费的人力本钱，和需求落地带来效益的比拟。物力是指：知足此需求的过程，是否须要采购其他产品；是否须要花费额外的弘大资源助力需求落地。（例：Openai公司演习chatgpt4一次所耗费的电能约为美国120个家庭一年的耗电量，开拓这种量级的系统应把物力花费考虑个中）
通过两个估算过程，大概能够打消掉一样平常的伪需求，那么有些需求涉及的方面比较多，对业务的影响比较大，无法通过估算排期，那么接下来须要引入【需求优先级模型】进行处理。
4.3.2 需求优先级模型
需求优先级模型的引入的目的是：通过成熟的方法论，根据不同场景需求，利用不同的判断模型，将突发的需求和正在开拓的需求进行比拟，通过判断突发需求的优先级，来担保正在开拓的需求边际收益最大化。
4.3.2.1 MoSCoW模型（莫斯科模型）
M – Must（必须）:对系统成功履行至关主要的需求——这些需求是客户对产品的基本哀求，是主力推动业务增长的功能或做事。例如：微信的最主要的功能是通讯，而不是朋友圈。S – Should（该当）: 对系统的成功履行非常主要，但不像Must那样急迫——这种功能常日会知足客户的“爽点”和“痒点”提高用户体验、增强用户粘度。例如：Iphone6，岂止于大，这种能够知足用户情绪诉求的办理方案。C – Could（可以）: 这些需求在Must和Should知足之后会被考虑，但它们不是紧急的。例如：对付一个软件产品，【多措辞支持】功能不是项目成功的关键成分，但可以为更广泛的用户群体带来代价。当基本功能和核心特性已经实现并投入利用后，团队可以考虑增加【多措辞支持】功能作为下一步的改进。W – Won’t（不做）: 这些需求在当前版本中不会被实现，但可以作为后续版本的候选。优点总结：MoSCoW模型优先级层次分明，节省排期韶光，易于干系方理解；在Must栏目中，涵盖了紧张的发展目标，可作为OKR事情法中的北极星指标，使全体团队专注于最主要的真实需求，避免了过多的资源摧残浪费蹂躏。
缺陷总结：MoSCoW模型分类不足细化，只有四种优先级；在判断需求的主要性时，决策者主不雅观参与较多，没有各需求档次之间的划分标准，导致需求优先级排列不准确。
4.3.2.2 RICE模型
RICE 是一个缩写，代表着四个指标：Reach（受众规模）、Impact（影响力）、Confidence（信心度）和Effort（事情量）。这些指标以加权的办法用于打算每个项目的优先级分数。
公式：优先级得分 = ( R I C ) / E
Reach（受众规模）：指项目对受众的影响范围，即有多少用户会受益于该项目，常日利用百分比表示。例：假设你是一家【在线教诲平台】的产品经理，你正在考虑开拓一个新功能，该功能将许可用户通过平台与导师进行一对一的在线辅导。在这种情形下，”Reach” 将评估该功能能够影响的用户数量。如果你的用户总数为100人，你预估影响90人，那么“Reach”值为90%。Impact（影响力）：表示该项目对用户或业务的影响程度，常日在指标化程度上进行评估。评分利用1到10之间的数，10分表示影响力最大。例：假设你是一家电子商务公司的产品经理，你正在考虑一个新功能，该功能将改变用户结账流程，使其更加简化和便捷。在这种情形下，”Impact” 将涉及到该功能对用户体验和转化率的影响。如果该功能被履行后，用户结账的流程变得更加快速和直不雅观，会显著提高购买转化率，并且带来更多的发卖收入。这样的影响将被认为是高的，由于它直接关系到业务的核心目标，一样平常打9-10分。Confidence（信心度）：指评估该项目所需事情履行的信心度，考虑到资源、技能和市场等方面的风险。信心度也是用1-10的分数来评分。例：假设你是一家新创公司的产品经理，你考虑履行一个新的社交媒体功能，该功能将增加用户之间的互动和分享。在这种情形下，”Confidence” 将涉及到你对该项目成功履行的信心程度。 如果你有充分的数据支持，可以证明类似的功能在其他平台上取得了成功，并且你的团队也具备开拓和推出这一功能所需的技能和资源，那么你可能会对该项目的成功有很高的信心，一样平常打8-10分。 如果这个功能须要依赖尚未成熟的技能，或者缺少可靠的数据来支持其潜在的成功，你可能会对项目的成功履行有较低的信心，一样平常打2-5分。Effort（事情量）：表示实现该项目所需的韶光和资源投入。利用韶光（例如，人天）来表示，例如，须要5个人天的事情量。优点总结：RICE方法从产品开拓的各种方面进行评估，考虑全面，不仅考虑到了产品资源，也考虑到了开拓能力；同时，这种方法在实际运用中评估过程较为大略，通过将需求数据化评估，使得需求优先级排列更为精准。
缺陷总结：受众人群和信心评价较为主不雅观，由于环境和场景对决策人的影响，可能会和实际情形产生一定的偏差；整体评估流程只是评估了关键成分，还有很多影响较大成分，未被纳入评估，如：技能可行性等。
4.3.2.3 马斯洛需求模型
马斯洛的需求层次构造是生理学中的勉励理论，包括人类需求的五级模型，常日被描述成金字塔内的等级。从层次构造的底部向上。需求分别为：
生理（食品和衣服)：例如：当一个人很饥饿时，那么他极须要食品。假设人须要事情的薪酬来生存，其详细表现形式为：领导以生理需求来勉励下属。安全（事情保障）：例如：一个事情者居无定所，四处流落，没有干系的职业保障，缺少相应医疗保险、失落业险和退休福利等。社交须要（友情）：例：一个人哀求与其他人建立感情的联系或关系。尊重：例：自傲的须要使人相信自己的力量和代价，使得自己更有能力，更有创造力。缺少自傲，使人自卑，没有足够信心去处理问题。自我实现：例：运动员把自己的体能练到极致，让自己成为天下第一，只是纯挚为了超越自己。这种五阶段模式可分为不敷需求和增长需求。其优先级对应1（最高）-5（最小）。
优点总结：马斯洛的理论为人们的需求供应了一个清晰的构造，帮助人们快速定位需求层级，同时可以判断出需求方的紧张诉求，以便更好地采取方法论帮其办理问题。
缺陷总结：马斯洛需求理论并未考虑到不同文化下的需求差异，可能不能完备适用于所有人群，其次，该理论是建立在所有人的需求层级构造的相似性，但每个人的需求顺序和主要性都是存在差异的。
五、反馈问题
在确认完需求的合理性往后，须要对需求方做需求评定反馈，在对需求方反馈问题的时候，大致分成两种情形，第一：对方的需求经由评估，不是一个有效的需求。第二：对方的需求是一个有效的需求。
如果对方的需求无效：首先，要感谢需求方对开拓流程的帮助与辅导，其次，阐明开拓流程中与需求的干系性、需求对开拓的影响，以及对需求实现往后的判断。末了，给需求方一个结论。例：您提的这个需求很好，有助于对用户体验的改进，是这样的：我们现在开拓正在紧张做权限构造干系功能落地，这个须要前后端协同开拓，而且快到了上线交付日期了。我们会将您提的需求安排不才个阶段，在整体产品升级的时候，我们会重点考虑您提的建议，感谢您的辅导。如果对方的需求合理：直接向对方表达谢意，同时奉告需求方开拓排期，大概多久这个变更可以投入上线利用。以上是笔者根据自身的真实经历总结的一些技巧，希望可以帮助到刚入职的产品朋友。
本文由 @Steven的产品炉 原创发布于大家都是产品经理。未经作者容许，禁止转载。
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