MVP方法：若何借助数据驱动产品商业化？

企业险些每时每刻都在产生和累历年夜量业务数据，通过采集数据，将数据进行组织形成信息流，在做决策或者产品、运营等优化时，根据不同需求对信息流进行提炼总结，从而在数据的支撑下或者辅导下进行科学的行动叫做数据驱动。

所谓“数据驱动”，便是企业内部运转的一个接一个的 “数据循环”，通过数据剖析和代价创造改进用户、产品、财务、盈利办法等核心环节，形成独特的竞争上风，终极实现全体企业乃至供应链的快速运转。

我几次再三声明真正的产品经理要为产品的商业化结果卖力，那么什么是商业化结果呢？

最直不雅观的表示便是用户、产品、财务等数据。
产品经理想要为产品的商业化结果卖力，就必须通过数据去考验自己的想法、考验产品设计。

在精益创业里，MVP已深入民气，但数据驱动才是精益创业的关键环节。
只有通过数据才能证明你的设想是否精确，用数据来证明商业模式是否可行。

以前，对付一个领导者来讲，决策便是靠直觉，须要一贯等到末了市场来证明对错，这就花费了大量的韶光和财力。
现在要用数据来证明自己的决策，要小步快跑、快速迭代，但是不是瞎跑，每一步都要用数据来说话，证明自己的方向是精确的。

一、常用用户指标

现在产品和做事都是环绕用户来进行展开的，用户的需求、反馈、满意度、体验度等越来越受到关注。
以是我们须要对用户进行风雅的研究，以便推出更好更有针对性的产品和做事，那么如何对用户进行剖析呢？在剖析前该如何对用户进行分类呢？如何根据常用的用户指标和值得关注的用户指标去创造运营和产品中的诸多问题？

目前为止见过的用户指标的种别也不在少数，罗列出来有一大串：当前用户、新用户、老用户、生动用户、流失落用户、留存用户、回访用户、购买用户、忠适用户等等，实在很多的定义或含义是附近的，在剖析层面也扮演着类似的指标角色。

以是不建议将用户这样混乱无章地分成N个种别，用户指标关键在于以合理的体系将用户构造表示出来，并且每个种别都能发挥其在用户剖析上的功效，不存在累赘和稠浊。

常日，我们用具有构造性的五个用户指标来衡量，分别是新增用户、生动用户、流失落用户、留存用户、购买用户，构造如图7-8所示。
然后衍生一些根本指标用来剖析得出可供决策层参考的经营指标。

图7-8 常用用户指标模型

1. 新增用户

不同产品对“新增用户”的“关键行为”定义不同，例如电商类产品的“关键行为”是用户下单购买，游戏类产品的“关键行为”是用户充值，社交类产品的“关键行为”是用户留言互动。

当然，核心关键行为也可以将某次活动的参与度作为活动推广转化用户的“关键行为”，例如领取优惠券、参加主题互动等，以此来判断新增用户的标准。

风雅化运营对“新增用户”的定义实际上是通过用户新增的后续行为进行一个大略的用户分层，在定义好“新增用户”的指标后，拉新行为也就并不是只看重下载和打开，而是环绕核心指标进行优化，例如以注册为指标，须要通过不雅观察用户的注册行为路径优化注册流程体验。

2. 生动用户

挖掘新用户之后我们还须要提高用户的质量，以是我们须要关注生动用户数。
生动用户可以为产品带来活力并创造持久的代价，而一旦用户生动度低落，用户很可能就逐渐流失落。

通过剖析生动用户可以洞悉产品当前真实的运营现状，由于生动用户须要人为的根据实际情形设定一些条件，即用户完成设定的条件即为生动用户。
比如社交类网站设定的完成注册指标即为生动用户，论坛社区设定查看帖子的页面达到两页才是生动用户等。

3. 留存用户

留存有一个非常主要的意义，客户利用公司的产品，韶光越长越好，越长带来的现金流或者利润越高，这便是留存的一个非常核心的意义。
如果留存做得好，客户就会一贯利用我们的产品，一贯给我们带来财富。

就留存而言，我们希望用户留在我们产品的韶光越长越好，留存率越高越好，这样利润的面积也就会越来越大。
我们不断地拉新，让用户不断地增长，留存用户逐步在后来平稳地堆积下来，这些都是我们最主要的用户，是可以变现的。

而那些不平稳的用户，我们还要做各种各样的产品的修正、运营或者是市场方面的操作，让他们逐渐地变成留存用户，然后开始变现，实现企业生动用户的真正增长。

4. 流失落用户

流失落用户，是指那些曾经利用过产品或做事，由于对产品失落去兴趣等各类缘故原由，不再利用产品或做事的用户。

对付流失落用户的界定依照产品做事的不同而标准不同，比如医院，用户长期不生病，但生平病就会去某家医院，并且乐意接管该医院供应诸如体检等其他做事，并不认为他是一个流失落用户；对付手机运用来说，卸载软件并且没有再次安装、一定期间（一周、一个月）内不再登录利用、选择其他竞品的用户等等，我们都可以定义为“流失落用户”。

对付一款互联网产品来说，每每不可避免的会面临用户流失落的问题。
一定范围内的用户流失落率是可以被接管的，由于通过各种渠道打仗到产品的用户并不一定都是我们的目标用户。

但当流失落率高于我们的预期值或者流失落率溘然变高时，我们就须要思考用户为什么会离开？还会有更多的用户连续流失落吗？已经流失落的用户还有没有可能被挽回呢？这时候就急须要进行流失落用户研究来回答这些问题。

5. 转化用户

转化是用户按照你所规定的生命周期进行到下一个阶段，如注册用户成为生动用户，生动用户成为付用度户，但是对付不同行业又不同。

对付电商产品来说，转化意味着用户终极成为付用度户；对付社区产品来说，转化意味着用户成为内容贡献者；对付互金产品来说，转化意味着持续的投资者；对付内容产品来说，转化意味着用户成为内容付费者。
如果只是拉新，那么你的用户只是你的注册用户，成为不了代价用户，如果进行好的转化，会成为代价用户，为你制造代价。

这些指标实在已经足够我们去剖析用户的行为了，这种建立在合理的体系上的分类能够在不重叠的条件下，让每个种别都能发挥其功效，不存在累赘和稠浊。
这些指标可以衡量用户基数的发展趋势以及基数的稳定性，可以说是产品发展最开始的星星之火或者说根基，同时也是衡量产品生存状态的一个主要康健参数。

二、精益业务指标

许多时候，创新被想象成这样一个过程：领导或者产品部想出一个点子，交给产品经理或研发去实现，如果统统顺利，一个成功的产品就由此出身了。
“绝妙”点子却碰上一次又一次的惨败，残酷的现实一次又一次打击团队。

有人会说，创新吗，失落败一两次很正常。
失落败是成功之母。

但是，这里面的关键在于是摔一个跟头，还是一命呜呼。
我们看到的是一次次一命呜呼，一个一个大惨败。

2016年继千团覆灭之后，O2O创业项目哀鸿遍野，我们的创业项目也闭幕于此。
然而，大家并不疑惑这个创新过程，大家以为是他们的点子不好，是他们的工程团队能力不敷，是市场还不成熟，各种缘故原由各类各样，但是我们会不一样的。
几年往后，又一场惨败，我们成为了别人口中的他们，统统从头再来。

创新是一个繁芜的过程，不是一个点子转化成一个产品这么空想化。
一个精良的产品不是有一个点子构成的，而是由成百上千，乃至成千上万的点子（决定）构成的。

创新过程对付团队来说，犹如在阴郁的迷宫里面找寻出口。
不论在全力奔跑的初创公司，或是寻求内部创新的大企业，以下情景时常涌现：团队成员七嘴八舌，各自为政，针对主要问题难以达成同等；老板不断强调快速反馈，但决策流程依然过长，机遇在指缝中白白溜走；创新的条件是勇于试错，但当人们四处考试测验时，资源与精力每每被过早耗尽，功亏一篑。

根据当前业务发展阶段，选择精确的业务指标对峙异企业来说至关主要。
然而，这件事难度非常大，就像要在茫茫大海中要辨明方向一样。

近几年出身于美国硅谷的方法体系——“精益创业与数据剖析”，完美地办理了上述问题，并受到环球越来越多的有识之士肯定。

这个体系的形成，来自于硅谷100多位创始人和内部创业者的亲自经历。
发明者Alistair Croll结合自身的多次创业经历，以及大量实地案例研究，将创业成功尤其是互联网产品创业分成了五个阶段，分别是共情、粘性、病毒、收入、规模化5个阶段，也可称之为关隘模型，如图7-9所示。
意思是说创业就跟打怪过关一样，得一关一关来，找准需求前别乱开拓产品，产品有人买之前别急着造更多。

图7-9 产品创新五个阶段——关隘模型

关于产品创新的路径问题，我要先容一下关隘模型，它为创新创业在韶光上的分解供应了观点上的辅导。

它认为做创业或者做一个新产品、新的业务须要经由各个阶段，每个阶段是上一阶段的前置条件，因此称之为关隘模型——过了上一关才能进入下一关。

关隘模型的第一步是共情——创造一个未被知足的需求，有足够强的情由引发用户的兴趣，这是产品存在的情由；接下来是粘性——办理方案要能够让用户乐意持续利用；然后是病毒——用户乐意见告或拉来他们的朋友一起利用；再然后是收入——你得有支持持续运营和增长的收入来源；末了才是规模化。

关隘模型的核心是“关隘”——过了上一关才能进入下一关。
比如没有共情就不可能有粘性；没有粘性你也无法让产生口碑和病毒，纵然通过勉励的手段又不持久，而且病毒带来的用户也会流失落。
关隘模型看上去很大略、合理，但现实中，我们还是会几次再三犯错。
特殊是在产生粘性之前，就去规模化扩展。
这是最常见的缺点，这和人类急功近利本性以及KPI的影响都有关系。

“精益创业与数据剖析”还针对这五个阶段，结合六种常见业务类型：电子商务、SaaS、移动App、媒体网站、用户天生内容、双边市场，给出了不同业务类型的组织，在不同阶段最该当关心的业务指标体系，如图7-10所示。

图7-10 五个阶段和六个类型业务指标矩阵

这一框架的贡献在于它勾引团队在一个阶段只须要聚焦于1-2个核心业务指标。
这些指标就像照亮阴郁迷宫的火把，它指引干系决策职员保持聚焦，汇聚上风资源于最有代价的事务，确保企业计策快速落地。
同时，它让团队养成数据优先的决策习气，破除“统统唯上”的组织文化，为企业形成康健的创新生态奠定了关键根本。

精益数据剖析方法中，还针对这些指标给出了主要的基线数据。
例如，在进入规模阶段之前，月用户流失落率该当降到2%~5%以下；在进入规模阶段之后，周用户增长速率该当达到5%。
这些都是硅谷浩瀚精英总结的宝贵履历。

三、产品度量指标

想成为一名精良的产品经理，敏锐的信息直觉是先决条件，但首先要能够甄别有代价的信息。

得益于科技的迅猛发展，海量的数据也变得唾手可得，我们可以将这些信息用于产品决策。
不过，对所有信息来者不拒、“胡吃海塞”也不可取，我们必须要保持一个科学的产品指标列表，去除垃圾信息，专注于那些真正对产品有影响的指标。

产品经理们可能感兴趣的产品指标数不胜数，大略起见，我按照产品生命周期对各阶段重点关注的指标进行了标注，如图7-11所示。

图7-11 产品生命周期各阶段重点关注指标

产品处于不同的生命周期，产品经理事情的重点不同，因此关注的产品指标也不同。

以产品生命周期为主线，先是在产品研发阶段进行“数据埋点”（常见于互联网产品或智能产品，对未来数据剖析所需产品数据指标的进行预测及采集预备）；到产品发布后的试销，获取市场数据验证产品设想；再到产品市场拓展所关注的渠道数据，以助调度营销策略；再到面对市场入侵者，关注竞品数据，改进产品，确保竞争地位；再到关注留存数据，挖掘用户生命周期代价；直到末了衰退期关注匆匆销数据，减少库存，降落本钱，确保不亏损或能够平稳“刹车”。

由此可见，在产品不同生命周期关注的产品度量指标不同，详细表示如下。

1. 灰度

灰度即产品开拓期，在这个阶段我们重点关注的是产品的质量和性能能够达到设计哀求，比如产品有没有Bug、必要功能是否完好、相应速率能否达到用户期望，做事期承载量在一定韶光是否可以支撑1万用户同时访问等。
只有这些既定产品指标达成，产品才能够发布上市。

2. 引入

引入期我们该当重点关注的是产品上市后的用户反馈，即验证产品可行性。

我们的用户是否像我们设想的那样，很乐意接管我们的产品，并乐意支付我们设定的价格。
用户对我们的产品是否满意，是否乐意再次购买，是否会推举给朋友或亲人购买，认为我们的产品还有哪些地方是须要改进的等等。
这些信息（可以通过用户回访和问卷的办法得到）是衡量我们产品好坏的关键指标，是产品进行规模化生产和大面积推广的先决条件。

3. 发展

成长期是产品大范围推广的市场拓展期，这个阶段我们广布渠道，获取用户。

除用户增量外，我们还要关注渠道获客本钱、增长率、生动度、转化率等关键指标，优化渠道政策，只管即便将渠道用度掌握在产品定价时所设定的最高值以内（互联网产品除外，前期投入，成熟期变现，但把稳做好测算）。

一样平常这个阶段还会涌现大量的竞争对手，要时候的关注竞品数据（性能、价格、渠道政策等），确保市场上风，从而赢得更多的市场份额。
市场份额的上风对后期的盈利空间影响较大，占主导地位不仅可以节制定价权，还能形成“吸虹效应”。

4. 成熟

成熟期用户增量减少，市场份额趋于稳定，事情的重点转移至增加销量和增加利润上。

增加销量在用户基数不变的情形下最佳的路子是想办法增加用户的复购率，即用户多次购买，比如快消品。

产品的利润率在产品定价时基本上就已确定，一样平常随着产品生命周期的后延而降落（软件产品除外，前期本钱高，后期本钱低），但也可通过供应增值做事或延伸产品来提升利润空间。

成熟期是产品变现，即产品商业化的主要阶段，因此要将关注的重点放到利润规模上。

5. 衰退

衰退期产品的生命周期即将走到尽头，基本被新产品所代替。

由于新产品一样平常在价格、功能、性能上有上风，因此现有产品要尽可能通过降落本钱获取价格上风，才能在生命周期的末了与新产品竞争，获取尾部利润。

同时，处于该阶段的产品多会涌现亏损，随时面临退市风险，因此还要把稳掌握产量及库存，避免退市时保持批量生产能力及库存积压，造成更大丢失。
太多的企业荣极一时，终极却落个残局，均是由于没有把控好产品衰退期，及时调度策略，创新转型所致。

以上所列指标体系方法论适用于大部分产品，具有普适性，大家可以仿照上面的流程建立相对完善的指标体系；但部分产品由于功能相对个性化，无法抽象出来，须要在运营过程中逐步完善指标体系。

无论你是否采取以上产品度量指标，还是其他浩瀚方法中的一种，只要成功地定义出了关键指标，那么你就在产品管理方面迈进了一大步。
一个针对性强、关联度高的关键指标列表能够帮你聚焦于主要的指标，磋商行动背后的逻辑，避免找不到方向。

作者：长乘，"大众号：MVP-PM，历任两家世界500强企业产品专家！
内容摘自：公民邮电出版社《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》

本文由 @长乘 原创发布于大家都是产品经理，未经容许，禁止转载

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