场景数字化：企业数字化的“海康筹划”

这不仅意味着，在安防领域之外，海康威视找到了新的增长通道，进入了更大的“池子”开始成长；还意味着，这家企业为大量经历数字化转型的企业，供应了一份“海康方案”：场景数字化；也为物联感知、AI、大数据技能的迅猛发展，找到了详细的落地之处：在繁忙的质检线、超高温/极寒/极潮/极危险的工业制造现场或者自然环境中。
——或许这才是各种新技能最该去的地方。

来自IDC的数据显示，2022年，环球数字化转型投资规模超过1.5万亿美元，估量2026年将超过3万亿美元，2021年——2026年五年复合增长率约为16.7%。
——这是一个巨大的、持续快速增长的、诱人的“池子”，也是一个极度繁芜、分散、多样化、碎片化的市场，是辽阔的星辰大海，也是移步换景的荆棘丛林。

海康威视如何用过去8年韶光，进入并读懂工业场景、拓展出新的产品线，找到了自己在安防领域之外“千行百业”中的落脚点与回报？这个“大池子”是若何的生态、未来的海康威视在个中会是若何的存在？对付正在寻求得到数字化加持竞争力的企业而言，账怎么算、破局点何在？近日，海康威视董事长胡扬忠师长西席对《哈佛商业评论》中文版，复盘了这一过程，分享了海康的思考和实践。

我们至少能从海康威视迄今为止的进程中，得到以下启示：1. 新的业务方向与计策，是走出来的、探索出来，不是操持出来的；2. 任何企业得以打开新的增长空间，一定是基于之前多年积累的上风与核心能力，常日、最好，你该当有一个硬核技能的“黑匣子”，从中长出新产品/做事、更强大的新能力；3. 企业推进数字化转型最好的办法，便是躬身入局到业务的每一个现场、每一个环节、每一个场景、办理一个个详细的难题，或者为之前的老方法找到提质、增效、降本的新方案。

虽然已经发展为“安防+场景数字化”两条腿走路的新海康，但是这家企业出身以来很多独特而执着的经营理念，依然没变：坚持内生式、有机增长，不靠并购或融资发展新业务；坚持赚技能创新的钱，在确定的技能大方向上做巨大的投入与持续的积累；坚持做小而详细的产品或办理方案，不做大而全的整体方案、不追求平台式的垄断地位与利润；坚持稳健经营，不做赌钱式的新技能与业务押注，保持安全良好的财务状况。
这些都依然写在海康威视的基因里。

胡扬忠认为，中国经济依然有活力在；中国企业有巨大的提质、增效、降本的需求与潜力；未来几年，中国市场各行各业的格局可能会发生大的变革。
良好劣汰、适者生存。
希望更多充满进取心与斗志的中国企业，能穿越这个经济周期与竞争逻辑切换的动荡期，找到自己新的生态位与更大的成长空间。

HBR中文版：看海康威视这些年的发展，从安防到给千行百业做场景数字化，海康是怎么迈出去的？是从哪里推开安防之外的第一扇门的？

胡扬忠：从安防，到场景数字化，是一个很自然的过程。

可见光摄像机的种类很多，我们之前只做监控类相机。
在2008年、2009年，我们开始关注工业相机这个品类的产品和市场。
工业相机，紧张还是在可见光波段，用于工业领域，与安防行业的运用差异很大，两个市场完备独立。
有些工业相机与监控相机的根本技能比较靠近，有些工业相机与监控相机的根本技能差异很大。
由于当时监控类相机正在从标清到高清、仿照到IP的演进，我们没有更多资源和能力投入这个业务。
直到2013年，我们让未来这个业务的卖力人，去管理海康威视的供应链，管理自己的工厂，感想熏染工业制造。
2015年，我们开始做工业相机，成立了海康机器人公司。

除了做可见光的监控摄像机，我们在安防市场还有热成像监控相机，基于热辐射的技能事理，在安防行业特定的运用领域有独特的效果，用于周界戒备或森林防火。
海康威视在2014年开始做热成像监控相机，在疫情期间推出用于人体测温的摄像机。
我们也把热成像相机这类产品线，拓展到工业领域，用于工业测温，并且不断丰富这条产品线。
为此，我们成立了海康微影。

安防行业，也运用雷达技能，做周界戒备中移动目标的检测，也用雷达技能做车辆测速。
海康威视比较早就在安防行业导入了雷达产品线。
随着毫米波雷达技能的快速发展，我们投资了森思泰克，2023年完成了森思泰克与海康汽车技能的重组，工业雷达成为我们主要的产品线之一，像是工业场景中的3D成像雷达、物位计、液位计。

安防行业用X光机做物检，工业领域用X光机做工业检。
海康威视做X光机的韶光不长，开拓X光机产品线，不仅仅是物检的市场，更看重工业检的市场。
为此，我们成立了海康睿影。

在安防行业的某些细分市场，有特定声音感知技能的运用。
在工业领域有声音听诊的需求，我们就拓展了声音听诊多条产品线；在数字化场景中，我们创造近红外这个波段，有特殊的物理特性，先后推出了高光谱水质剖析仪、煤质剖析仪、某些气体泄露检测产品，我们会大力发展这些产品线；由此，我们也看到了质谱仪、色谱仪、光谱仪的市场机会。

IoT物联网，非常丰富。
AIoT人工智能物联网，有AI的加持，很多IoT产品的性能会大幅改进。
无论是安防行业，还是场景数字化，海康威视都希望用得当的技能和产品，包括多传感器领悟的产品，能办理详细的问题。
拓展更多IoT产品线，是海康威视明确的选择。

HBR中文版：你说最早派产品卖力人先去海康自己的工厂不雅观察，理解工厂、理解制造业，开拓出工业运用处景的产品。
理解了自己的工厂，就可以理解其他工厂吗？

胡扬忠：那不是。
不同类型的工厂差异很大，我们的工厂属于3C产品的范畴。
其他工厂有各种流程制造的、更加繁芜多样的离散制造。

HBR中文版：这个过程，是海康带着自己的技能和产品，去找到安防之外的新客户，还是这些客户带着场景的详细需求找到你？

胡扬忠：两边都有。
做工业相机的时候，虽然说原来这些场景都已经有了玩家，有国外的大品牌，也有海内公司在做，但是还没有我们这么大力度在海内市场去做的。

HBR中文版：力度大在哪里？海康作为后来者得到客户，凭的是什么？是之前在安防累积的机器感知能力更强吗？

胡扬忠：投入的职员、研发和营销，都非常大，靠的是综合能力。
在很多方面，之前前辈入的玩家比我们更有履历，但是我们投入的决心更大，比如在技能迭代、快速产品化、产品可选择的型号多、更好的本钱掌握和质量管控等等。
投入非常多，更好地知足了客户的需求之后，客户就会更多选择我们的产品。

HBR中文版：什么时候开始，你以为海康进入更多的工业场景，不仅是对的，而且是能成的？

胡扬忠：中国是制造业大国，海内市场很大，外洋已经有很大规模的专业公司，海内还没有很大的工业相机公司，海内一定会发展起来很大规模的工业相机公司。
我们之前的行业积累不足，有些技能积累可能也不足，但我们技能迭代的速率更快，能快速填补技能短板。
我们的开拓工程师，能到现场去理解用户的需求，能到现场去办理产品的问题。

面对这么多的工业场景，仅仅靠工业相机不足，我们须要更加丰富的IoT产品。
安防行业也是这样，也须要更多的IoT产品。
2016年开始，我们就开始全面布局电磁波和声波的各个频段的感知技能，并陆续推出干系产品。
只有更加丰富的IoT产品线，才能更好知足不同用户各种场景的数字化需求。
去办理客户的需求，便是在做对的事情。
能不能成，那是老天的事情。

HBR中文版：千行百业这么多场景，不同场景的优先级是怎么确定的呢？推进的过程，有一套完全的行动方案吗？

胡扬忠：希望有一套办法，我们一贯没有找到。
于是，我们用极其大略的办法，决策权前移，由行业和产品团队自己决定，自己把握。
也成立了多家创新业务公司，独立运营。
后来，我们形象地说，我们的业务是榕树，就像榕树有很多树枝，不必都向上成长，各自可以横向成长，可以长出自己的气根，长出自己的成长根。

比如，工业场景下的传送带，运用非常广泛。
为了减少传送带的故障，担保生产效率和避免安全事件，人工巡检是目前主流方法。
采取什么样的技能方案可以减少人工巡检？我们曾用监控摄像头去看皮带有没有跑偏，也用热成像去检测皮带温度是否升高。
很多传送带的环境很恶劣，在北方室外零下30-40C，南方有些地方雨水多，很湿润，还有的地方粉尘很多，有时大雾，监控摄像头和热成像摄像机的掩护就很麻烦。
5年后，我们发明了光纤听诊技能，恰好适宜传送带监测这个场景，没有比光纤听诊技能更好、更皮实的办理方案了。
这样，我们也补上了光纤听诊产品线。

HBR中文版：各式各样的场景，海康进入后，算是颠覆式的新技能方案的供应者吗？

胡扬忠：很多技能都有人在做了。
海康威视不追求颠覆式技能去办理问题，但我们会供应很多不同技能的产品，领悟了多种技能的产品，去办理某个问题。
我们希望成为场景数字化的集大成者。

HBR中文版：你之前说，企业数字化该当是行业+技能，一定是行业先行，不是技能先行。
进入这么多场景、这么多行业，作为安防起身，海康怎么能理解那么多行业？通过读懂场景，就能读懂行业吗？

胡扬忠：我们不是行业专家，不可能很懂行业。
我们也不须要精通每一个行业，由于我们是有行业伙伴的，他们懂行业，他们带来行业的各种问题。
比如工业自动化公司，全国就有上万家，做各种各样自动扮装备，他们要办理他们碰着的问题，我们合营他们就行了。
这是一个生态，家当还是要分工。
一些大公司的自动化团队、数字化转型的团队，我们作为他们的伙伴就行了。
他们有很多想法，在他们的场景里有这样那样的需求，我们有没有能力帮助他们办理一些问题？

比如煤质检测，原来的检测办法本钱很高、韶光很长，有客户找到我们，能不能做煤质快速检测？我们就和他们的研究团队互助，一起去磋商这个事情怎么做。
我们先摸原本身的技能，理论上是否可行，再做出第一台设备来一起试点，再做出10台设备进一步试点，不断完善，差不多用了三年韶光，这个产品打造出来了。

HBR中文版：你说过，当年海康能发展起来，由于全体安防赛道处在一个爆发期。
海康现在切入企业数字化的多场景，也是一个爆发期的开始吧。

胡扬忠：企业数字化转型，是一个非常大的观点。
企业场景数字化，是一个持续的过程，纵然有些场景已经数字化了，现在须要做更多要素的数字化，须要更高质量的数字化，须要进一步提质、降本、增效，提高生产安全。
很多企业意识到，数字化是提升企业竞争力的主要手段，成立了企业数字化团队。
国资委第二届企业数字化转型的现场会，2023年的6月27日，在海康威视的桐庐工厂召开。
我们相信，企业场景数字化，正要进入快速成长期。

HBR中文版：海康在安防领域是“安防茅”。
按你的说法是小池子里的大鱼。
那么在企业数字化的大池子里，海康未来会是多大的鱼？

胡扬忠：我不知道中国企业数字化，能长出多大的鱼。
国外有的公司，数字化业务的收入到50亿美元、100亿美元，乃至300亿美元。
我们现在不是想自己做多大，而是能够帮助客户办理哪些问题。

HBR中文版：那你怎么定义现在的海康威视？

胡扬忠：AIoT，智能物联。
我们是把场景数字化当做一个主要的业务方向去拓展，先帮助客户办理一些问题，当然过程中又会有很多新问题冒出来，要一个一个往前拱。

HBR中文版：在企业数字化的投入上，有人说投入产出比是算不清楚的，但必须投，在投的过程中找到好的投入产出比。
另一部分人说，账算不清楚肯定没法做。
海康的履历呢？

胡扬忠：对付客户来说，他的账是算得清楚的。
如果场景数字化，不能给他带来更好的效益，肯定不会做。
用这种办法比那种办法好，他要花多少钱，有什么样的收益，一个个场景里面都会算得清楚。
但对付我们来说，这么多场景，做哪个产品投入产出最高，这样的小账本是算不出来的。
我肯定想先做能赢利的场景，但这是个主不雅观判断。
结果是不是这样？做不做得出来？能不能做稳定？不知道的。
在企业场景数字化的过程中，我们方向明确，就不算小账了。

HBR中文版：虽然充满不愿定，但你比较乐不雅观和有信心？

胡扬忠：在场景数字化上做这么永劫光的铺垫，便是在看企业的场景还须要办理什么问题，我们自己能做什么技能。
海康先定位自己，我们的技能底座是感知技能、AI、大数据，在这个大方向做更多技能的积累。

过去10年来，海康威视在自己的工厂做数字化转型一贯是非常武断的，也取得了很好的效益。
比如现在海康的半自动化产线对我们来说可能是最合算的，换型号也很方便。
但还是要去做全自动化产线的探索，我们也做了一条全自动化的摄像机生产线，积累这样的能力对海康来说很主要。
如果往后某些型号量很大的话，我们就可以用全自动产线，生产效率就高了。
在企业发展过程中，海康自己的场景数字化，没有急于算小账。
我们相信一分耕耘，会有一分收成。

HBR中文版：多年来你一贯说海康是生存模式。
现在做场景数字化，有过去多年的技能积累，同时业务定位和上风逐渐清晰之后，海康现在还是生存模式吗？

胡扬忠：哪家公司安全？没有绝对安全。
生于忧患，去世于安乐。
就像（迈克尔波特的）五力模型描述的，竞争是来自各方面的。
我们在这样的一个竞争环境里面，谁都没有那么安稳，干工作都是胆战心惊、如履薄冰的。
另一个角度，企业存亡活去世也是正常的，哪有基业长青？但还是要努力，努力多活几年。

HBR中文版：你一贯说，海康坚持赚技能创新的钱，特殊关注一波一波的技能浪潮。
对付现在的大模型时期，你是若何的意见和准备？

胡扬忠：当年，移动互联网思维横空出世，要把这个行业、那个行业都颠覆了，讲故事圈钱，烧钱。

10多年过去了，还是要做自己该做的事情，扎踏实实把事情做好。
当下，要赚创新的钱，也要赚运营的钱，海康威视自己也一贯在做提质、增效、降本的事情。

过去几年大家都很看好AI，实际上AI没有带来很好的回报，还是要回到管理出效益。
海康也一贯保持在AI，包括在大模型方面的大量研发投入。
现在逐步的，在一些提质增效的需求场景找到运用空间。
未来，尤其在企业数字化转型的领域，AI的运用会有持续的发展。

HBR中文版：这几年技能快速迭代，让很多公司很焦虑。
海康是怎么保持计策定力的？

胡扬忠：永久都要回到商业的实质，便是德鲁克说的，企业存在的目的便是为客户创造代价。
什么是创造代价？稻盛和夫讲的敬天爱人利他，做精确的事，先做精确的人。
这个事情是不是对客户故意义，是不是最好的办法，要做一个基本的判断。
我们哪怕只给客户供应了一个产品，一个工具，都要回到创造代价上来。
这些活，都要从客户出发，是客户须要，不是我须要。
不断核阅自己，是不是在做精确的人。

HBR中文版：海康的财务表现一贯很好，基本保持连续的盈利增长，这在技能型公司比较少见，在A股上市公司里面也很出色。
这是你们坚持要实现的目标，还是结果？

胡扬忠：它是一个结果，不是设定的目标。
海康的经营是“吃着碗里的，煮着锅里的，种着地里的”。
一贯都这样做。
最开始做起来是运气比较好一点。
后面再干事的时候，成熟的产品，当下的效益肯定是很好的。
做新产品的代价就很大，回报不高。
还有很多事情现在只有投入没有产出。
企业要长期发展，研发投入一定要有占比，然后发卖、供应链都要为未来干工作。
如果绩效管理只考察当前财务指标，谁也不愿意做新东西。
但这样做也是有代价的，就会慢一点，不那么狼性，平常心，比较稳健。

HBR中文版：你说过，谷歌、苹果都不是海康的榜样，你们更希望成为3M那样的公司。
现在还是吗？

胡扬忠：对。
3M是很稳健的。
它底层是基底、涂层、粘合剂技能，它有4个BG，20多个奇迹部，6万多个SKU，在很多细分的行业保持领先。
3M是我们学习的榜样，我也希望海康是这样类型的公司。
就像德鲁克说的，没有故事的公司是好公司，很多事情是自然而然的，不用刻意去做。

HBR中文版：你们一贯很低调，希望“没有故事地成长”。
但作为行业头部和上市公司，一定很受关注。
你以为外界对海康有误解吗？你希望海康给外界的形象是若何的？

胡扬忠：有些不是误解，是代价取向不同。
纵然代价不雅观相同，也会被误解，不被误解是不可能的。
是否被他人认可，不主要，主要的是自己认不认可自己。
在一个动荡的期间，保持正念，诸善奉行，诸恶莫作。

HBR中文版：海康这20多年来，最困难的时候是哪些事情？你是怎么应对的？

胡扬忠：以前有过以为是困难的时候，事后以为都很正常。
一些事情，我们改变不了。
但我们可以改变对待事情的态度。
比如说技能，无论环境怎么变革，你就得一点一点去做积累。
经营再困难，也要做事好客户。
无论顺境困境，以一个平常心，不悲不喜。

HBR中文版：末了，抛开海康，你以为中国企业未来是不是还有实力，它的创新和竞争力还能不能天下领先？

胡扬忠：我一点都不疑惑。

中国经济现在是有寻衅，但是在眼下这个天下，哪一个国家不都是困难重重？相对而言中国依然是最有活力的国家。
持续奋斗的人那么多。
中国经济体本身足够大，潜力和活力都还在。

HBR中文版：你的信心是逻辑推论出来的，还是从客户那里看到的？

胡扬忠：我看到的啊。
40年来，中国经济快速发展，全体市场从一块荒地开始万物成长。
有些长成大树了，有些是小树，有些是灌木，有些是藤，有些是草，这个生态还在演化，特殊是在当前环球动荡的期间。
纵然是一些大树抢占了有利位置、长得高大但是不足结实，在狂风雨中轰然倒下，下面有的小树一定会发展起来。
企业有面子、里子和底子，面子是你的收入，里子是你有多少积累，底子是你的能力。
中国有一大批有底子的企业，他们的底子正在越来越厚。