用上BI发卖仪表盘真喷鼻香了！以为自己几十年的药企SFE白干了

提到BI，很多人张口就说是“可视化工具”、“报表工具”之类。
在医药行业同样如此，很多医药代表，乃至是SFE职员谈到BI（商业智能），都有些不屑一顾。

“这不便是线上Excel吗？”或者“没什么用，IT部门的面子工程罢了。
”那BI真的就如他们所说，仅仅是这样吗？

我们都知道BI的一个根本展现形式是仪表盘Dashboard。
而只有少数人知道，做出可视化仪表盘不是目的，只是载体。
而BI真正的目的是将与企业计策强干系的数据通过可视化仪表板的形式展现出来，便于进行决策，起到推动公司古迹增长和发卖效率提升的浸染。

那么我们作为IT经理或者是医药企业的SFE数字化专家，该如何为发卖部门设置好的仪表板呢？

（一）历史小故事——仪表盘的起源

为了更好的谈论这个问题，让我们先将视角切换到一个历史的故事上：

这是中国古代的一张与皇朝计策相绑定的作战舆图，实在便是天子统治江山的计策性仪表盘。

康熙的计策性仪表盘

在清朝早期，康熙年间，当时清朝刚刚成立，南明政权退居到台湾和沿海一带。
南明政权为了颠覆清朝的统治，就联合了北方的蒙古准葛尔丹政权一起向清朝发动进攻。
适逢此时，黄河又开始泛滥了。
在内忧外祸的情形下，康熙政府是如何利用计策性的思维来办理这个问题的呢？

“真正的仪表盘其实在200年前就已经涌现了，但他的代价并不是把传统数字的表格变到图上，而是辅导当时战术计策的一个方针。
”

首先第一步是根据计策目标来制订战术操持，康熙的计策目标是什么呢？

打造一个康乾盛世。

那么为了打造一个康乾盛世，康熙将详细的KR设定为了收复台湾、收复汉心、攻打蒙古、管理黄河。

康熙的计策目标

根据这样的计策操持：

第一步，他攻打了台湾，也便是南明政权。

第二步，康熙前往明孝陵祭奠明朝的“先祖”。
在刚打完南明前面的一些老臣，又去哭明孝陵，这是为什么呢？由于这些前明的文化人有很强的治国能力，如果听任放之，可能就会造反。
而哭了明孝陵之后呢，他们很可能就会认同大清的统治，这样就归顺了朝廷，这样闽粤浙赣四个省的粮食就能收上来了。

第三步，粮食收上来之后，立时就征服了蒙古。
征服了蒙古之后，他采纳的办法也是和之前截然不同的，由于他是历史上第一位实施扁平化管理的天子，征服蒙古往后他把蒙古划分成了七七四十九个旗。
那为什么不设立一个蒙古王，却要管这么多人呢？由于当这些蒙古的诸部落都申报请示给天子的时候，他们就都会责怪对方有问题，从此蒙古就再也没有团建起来。

第四步，末了把黄河管理好了，这才造就了康乾的盛世。

这样一种方法在二战的时候，就做成了战术沙盘，沙盘上有各种各样的指标，包括敌我双方的兵力、火力配备。

“以是当你设定一个好的仪表盘的时候，一定要指明竞争对手的潜力有多少，自己的兵力有多少，是否有胜算。
”

到了1990年的时候，有一场战役开始了，便是伊拉克战役，这时的作战办法就不再是战术沙盘的形式了，而是电子化的仪表盘。
战役的数据是单向透明的，美军可以清楚的知道伊拉克的2个师之间有多少的空隙，可以从中游刃有余的穿过。
这样指挥就会非常的从容。

“最好的军事手段一定会非常快速地用到商业的手段。
利用BI仪表盘也就不值得奇怪了。
”

讲完了历史小故事，让我们来聊聊，医药企业到底须要什么样的仪表盘。

一、发卖总监为什么须要BI仪表盘？

在有仪表盘之前，我们的发卖总监是怎么宣告我们的计策的呢？

常日发卖总监是在发卖的年会上，宣告接下里的一年我们要达成XXXX的发卖指标，详细来说是要达成一些非常宏伟、非常壮大的事。
当这个激动民气的年会结束2周往后，公司的500位发卖代表，回到了全国各个地方，他们的拜访的行为和行动，比较于两周前参加年会之前，会不会发生什么实质上的不同呢？

事实上大家都知道，发卖总监、大区经理开会讲的再好，医药代表的拜访可能还是这些动作。

以是在没有仪表盘之前，尤其是在外资公司，开完会，发卖总监会以为他的发卖代表还是在实行以前这些做法，并没有真正的去实行他的计策。

如果高管希望通过计策能够让每个代表真正的去行动起来。
那该怎么做呢？

便是把这些他要做的指标加上去到仪表盘上去。

无非来说，他的计策要么是开拓新市场，要么是深挖老市场，要么是推举新产品，而这些行为都可以通过仪表盘标注出来，每个代表的行为就可以从仪表盘中及时的去理解。

某医药企业的发卖总监仪表盘

那对付发卖总监来说，他以前看很多的数据，要问很多部门要各种各样的报表，且每次问各个大区经理的时候，拿出来的各种数据的端口不一样，市场部和发卖部的数据永久也是对不齐。

那有了如图所示这样的仪表盘之后，发卖总监就能很清晰的知道每个发卖区域的古迹实行情形、计策贯彻的程度。

那么包括我们的经理和员工之间的沟通也会变得有依据。
由于原来，我们的地区经理更多的是基于个人的一些感想熏染去给发卖反馈。
有了仪表盘之后，他更多的是基于数字。

二、公司须要什么样的仪表盘？

医药企业须要仪表盘，这是毋庸置疑的。
但是企业到底须要一个什么样的仪表盘？

如上所述，最好是能跟计策深度绑定的仪表盘。

一样平常来说，计策型的发卖仪表盘的应该包括五大原则：

第一，通过高管来推动变革。
有了发卖仪表盘之后，高管会非常清楚的知道哪个地区的销量有问题。
仪表盘的有效利用，离不开高管去推动有问题的销区改进。
当然此时只须要一个电话就行了，而不须要到处去出差理解情形。

第二，把计策变成运营术语。
如果要开拓医院，就会商转化率、客户流失落率、新产品的开拓率，仪表盘上该当有这些能够帮助高管计策落地的一个个的战术术语。

第三，帮助发卖学习一个连续的流程。
所谓的计策不可能是一成不变的，每次调度，仪表盘只要把上面的指标做一个变革就可以了，但是所有的发卖都必须要学习这一变革。
因此SFE职员有必要对每次仪表盘的变革都进行解释。

第四，确保计策是每个人的职责。
无论是发卖还是市场部、医学部、商务部，每个人做的计策都是环绕这个事情，这样全体计策便是统一的。
这样仪表盘上的数据也便是有效真实的了。

第五，仪表盘要与计策雷同一。
仪表盘的设定应该分成四个架构：

“天下级公司提高财务绩效都把精力集中于关键驱出发分，并为每个驱出发分设定目标和衡量标准。
””技能领先的公司已抛弃从上至下的预算办法，而是操持周期短，高频次，根据实际绩效调度预测。
“

1，制订计策。
我们先要去把公司的计策拿过来，对付IT总监如果要做仪表盘，那么第一步一定是把公司的计策架构，公司的义务还有公司的代价要拿出来。

2，制订操持。
针对这个计策，市场部、发卖部一起来制订一个可行的行动操持，也便是说很多人会说我的销量是多少，拜访是多少，但是没有一个标准。
那根本就无从衡量这样的销量和拜访到底是达标还是没有达标。
以是要有相应的行动操持，市场活动该当拍多少场，该当请多少客户，到会率该当是多少，这些都是要有操持。

3，监控和剖析。
有了操持就该当有监控，仪表盘中最主要的一点便是有红绿灯，能够很好的支撑接下来哪些员工做的好，哪些是有问题的。
指出问题往后一定是要有行动调度的，仪表盘一定是要能问责的，不问责的仪表盘便是耍泼皮。
花了公司上百万的资源，那什么事情也没有发生。
只要你的仪表盘能够问责，让发卖代表的行为发生变革，那这个一百万花的一定便是值得的。

4，行动和调度。
有了好的监控和剖析，就该当帮助发卖代表更好地去实行，去调度以往的行动。

下面就用康乾盛世来举个例子，这些详细的设定步骤该当怎么来做：

如果我们的目标是创建一个康乾盛世，计策步骤是先要收复台湾、然后收复汉心、然后攻打蒙古，然后才是管理黄河，这样四大步骤，每个步骤又包括，比如任命水军提督，造船、操练水军、攻打台湾……

那把计策如图梳理完了之后要做什么呢？

须要在这些详细的行为动作上面加上KPI，比如造船我要造多少艘，多少吨位，操练水军，我要演习多少个人。

那哭明孝陵该怎么去衡量呢？

我们可以派下属到茶馆里听一下汉族人对哭明孝陵的这样一个反馈度，即是是一个客户满意度，这个客户满意度高，解释哭的有效，如果满意度低，解释哭完也没效果。
那如果没人谈这件事情，解释白哭了。

对付规复科举制度，主要的是什么呢？有多少汉族人参加科举，还有科举的成绩。
如果参加的都是一些留级生，那么这样的科举也没故意义。

变动七七四十九个旗，他的效果好坏，该用什么衡量？

有两个指标，一是他们进贡的数字，还有相互打小报告的比例。
可以想像一下，如果这四十九个旗，一贯相互打小报告，那你就肯定安全了。
如果他们都不说对方有问题，那么这四十九个人就合资要造反了。

所有的这些动作都要有KPI去衡量。

当我们设定了指标之后，全体计策也就非常轻松的设定出来了。

“好的仪表盘，首先是帮助公司通报计策的。
”

好的计策帮助公司提高同等性，当有这样一个将各项KPI都标注出来的仪表盘时，就可以帮助公司的每一个员工清楚的知道公司的计策。

对付管理层，他可以帮你进行剖析，他可以从多维度的，按韶光、按省份、按大区、按产品，做各种剖析。

剖析完了怎么样呢，便是要监控。
所有涌现问题的团队，所有涌现问题的产品，一定是要问责的，不问责的仪表盘一定是耍泼皮，由于花了一百万的钱，结果什么也没有改变。

代表只要一看手机上的仪表盘，就知道公司想干嘛，是想开拓新医院，还是要深挖老医院，还是要上新产品。
还可以调度我们的计策，只要仪表盘上的计策一改，发卖就知道我的计策调度了。

由于仪表盘的可视度非常高，这样一改计策，发卖部、市场部还有医学部，相互怎么补位，怎么合营，就非常清楚了，还可以加强互助。

仪表盘还该当高下同等，便是地区经理看的仪表盘和代表看的仪表盘一定是同等的，由于他们须要关注的问题也是同等的。
这样就可以提高信息的效率，做一张报表就不再须要问我们SFE的表哥们、表妹们来拉报表，由于有了BI之后，这些全部都可以做到自动。

（三）SFE的打工人如何设计仪表盘？

一、仪表盘要有层次性

好的仪表盘常日有三层，也便是说他是可以钻取式的。

第一层，便是全体公司的大的仪表盘，有公司的各个部门的数据。

那点击进去之后，双击进去之后，他会是一个交互式的，可以多维度推动，类似于数据透视表的一个多维的表格。

双击个中某个数字，详细的数据就出来了。

我们以康乾盛世举例子，总体的仪表盘中该当有一项是“科举成绩”，双击一下呢，就该当有各个省的成绩，点击个中某一个省，就会跳出各个举子的成绩。

这样就帮助我们的管理者，能够在宏不雅观以及详细上能够剖析我们的问题。

二、仪表盘上的指标设定要合理

指标的设定也是非常的主要，我们知道同样一个数字，比如销量、比如拜访，我们表现的形式可以有三种：

“多数公司在制订计策时常常忽略将计策变成可用韶光追踪的度量和工具，然后，没有度量和工具，公司就不知道如何履行计策，无法应时改动提高道路。
”“仪表盘图形的紧张功能是显示背景中的绩效，这样用户能迅速确定正在发生什么事情。
”

第一种是和指标比，我们知道每个发卖代表每天要打13个call，本日有多少个call，和13比，如果低于指标的，那便是有问题的。

第二种是和趋势比，那我们去年每天是13个call，今年每天12.5个call，那就表示我今年没有去年勤奋。

第三种是和竞争对手比，你的Market Share还有你的客户满意度，是否有问题，从仪表盘上该当要能很快的看清楚。

那么这些怎么用呢？是每个数字都可以用这三种指标吗？并不是非常随意的。

还是以康乾盛世来举例子：

常日一些项目类的，比如造船、演习军队，常日有操持的，就和绩效状态比。
操练水军正好要和竞争对手比。
为什么呢？郑成功的水军有10万，你的操持便是10万，你终极演习10万，那你肯定打不过他，由于进攻的时候要6：1的人数，才能成功。
以是当他扩军之后，你可能要进行调度。

哭明孝陵，更适宜的是和趋势比，以前汉人对你的态度是什么样，你哭完之后是什么样。

每个指标都有各自适宜的类型。

三、仪表盘的图形设定很主要

图形选择也是一个BI非常主要的问题。
什么时候选饼图，什么时候选柱形图？这个也有方法。

第一，如果要用比较的（左上），便是用BI来找问题，无非是人和人比较、部门和部门比较、产品和产品比较，通过左上这一类图形就可以找到问题，哪个部门或者哪个人有问题。

第二，是基于韶光的比拟（右上），也便是和以前比，是做的更好，还是做的更差。

第三，看市场，可以用矩阵图或者气泡图（右侧），气泡图最适宜的市场并不是地理的市场，而是学术的市场，对付医学来说肯定有很多学术不雅观点，对付不同的学术不雅观点，便是每个气泡不同的内容。
那么公司要打哪个学术不雅观点，或者要覆盖哪个市场，用气泡图来表示会非常好。

第四，看构成，产品的构成，或者是每个大区的比例，用静态构成类的图会非常好（右下）。

第五，看韶光，动态的韶光序列构成图会更适用（左下）。

第六，看关系，这是最最主要的。
由于BI主要的并不是罗列很多图表，而是创造数据与数据之间的关系，比如用散点图就可以帮公司找到不同指标的医院，该当跑多少次。
以是发卖代表的拜访次数再也不是公司强行规定每天打13个call，而是你背多少医院，每家医院多少指标，根据这些指标、根据历史数据，测算出来他该当是拜访多少次，是效率最高的。

这样的设定就会使事情非常的有效。

四、如何给公司设定更好的BI仪表盘？

指标的设定还有四个方向：第一个便是关键绩效。

举个例子，西南航空公司有很多的指标，总经理创造这么多的指标他都管管不过来，怎么办呢？他找到一个指标，既能降落本钱，又能提高销量。
这便是准点率，只要准点了，各种发卖的本钱就会降落，也会更加好卖。
对付商务人士来说，贵10%，但是准点率要比其他航空公司更快更好，提前20分钟到家，相信大家一定是绝不犹豫的就选择了这家公司。

以是一定要找到这种打破性的指标，然后再看销量，然后为了指标，有哪些须要行为落地的，然后再看子的落地项。

为了避免抽象，我们再举一个例子。

这张图也是一张仪表盘，这是一个美国篮球赛的仪表盘。

个中有关键成果、成果指标细项、员工绩效等指标。
如果仔细看呢，你会创造对方的三分命中率比投篮命中率还高，这是一个数据。
基于这个数据，你会创造一个什么样的聪慧呢？

只要你的防线往外扩，冲破对方的三分命中率，冲破对方的节奏，你就有可能有胜算。

好的仪表盘该当找到这样的关键结果，然后把每个行为落地到每个代表。
所有代表代表有问题的，一定是挑出来，好的有奖金，差的要问责。
只有这样才能够实行。

第二给高管看的仪表盘一定是有手机版的。

手机版的仪表盘可以非常便捷的利用，所有的周会、月会是可以看这些仪表盘的。

第三，非常主要的一点，便是要有会议纪要。
好的仪表盘上是可以直接写会议纪要的，好处便是你下次开会的时候，可以直接找到上一次的会议纪要。
以是仪表盘带来的商业见地和行动操持，在这个仪表盘中就可以充分的展现出来。

（四）计策型仪表盘的理论框架

末了有这样一个理论框架：首先有了信息，信息经由提炼总结往后就有了知识。
而在知识和聪慧之间，有一个操持和行动的PDCA循环，由于当你有了BI之后，如果BI没有产生操持，没有产生行动的话，你是产生不了聪慧的。
由于你的商业聪慧的创造，一定要经由发卖验证之后，才能形成真正的效率。
末了聪慧还要回到底层的信息，这样才能产生良性的循环。

“把企业的报表转换为企古迹效仪表盘，企业就拥有了决策驾驶舱，仪表盘上呈现了关键绩效指标，能够实时地预警和预报企业的运营状况，让决策者运筹帷幄。
”

好的系统一定是大略傻瓜的设计，但是非常的好用，帮助你得到好的知识。

在仪表盘方面，有了好的仪表盘，就可以帮助管理层培植好的驾驶舱，进而帮助他们轻松的决定企业的一个方向。