项目经理的专业面试10条经验总结

1、请做一下自我介绍

不管什么岗位的口试，口试官问的第一个问题都是，请做一下自我介绍。

针对这个问题，我也给大家准备了一个项目经理口试自我介绍的标准模版，你可以进行参考和优化，变成自己的自我介绍。

比如下面的一段自我介绍模版：

我叫xxx，今年xxx岁，毕业于xxx大学。

毕业之后在xxx公司和xxx公司事情过，紧张的事情职责是卖力xxx系统的需求剖析和项目履行交付。
在过往的事情经历中，紧张担当项目经理的角色，先后主导履行过 xxx项目，xxx等项目，涉及到xxx业务流程，xxx业务模块。

在详细项目中的职责有以下几点：

1、支持售前的需求剖析，及合营商务打单

2、项目的详细需求调研

3、制订项目资源操持，项目管理操持，卖力项目履行

4、系统配置开拓，系统测试及UAT测试

5、项目上线及转客户成功运维

小结：

首先，简短对个人情形的基本情形作一个先容；其次，对自己过往的事情履历做一下先容，重点先容过去的主要的事情经历及做过的代表性的项目；第三，突出自己在项目中的紧张职责和古迹；

2、你是怎么理解项目管理的？你的项目方法论是怎么样的？

项目管理便是，在有限的资源和本钱的约束下，利用项目管理的方法论和行业的最佳实践，对项目的各方面事情，进行有效地管理，实现项目按时交付业务代价，并让客户满意。

我们的项目履行方法，紧张还是以瀑布式交付为主，把项目生命周期划分为：项目启动，需求调研，蓝图设计，系统配置开拓，系统UAT测试，项目验收，及转客户成功持续运维共7个阶段。
每个阶段，我们都会有对应的输入，输出标准及一些交付物产出，并有客户方参与确认的过程，确保项目在履行过程，不偏离目标，让项目范围，进度，本钱，质量，风险等可控。
当然我们现在也逐渐在往敏捷交付靠拢，小步快跑，快速迭代，尽快的交付业务代价。

小结：

每个人对项目管理的理解都不太一样，须要你阐述出自己对付项目管理的基本理解项目方法论这个问题，你要能总结出项目过程中的关键阶段

3、你们是怎么做项目资源操持的？

我们一样平常会给基于前期条约约定的SOW，及调研网络到的需求，进行WBS任务分解，基于详细活动任务的颗粒度来进行资源的评估，从而确定项目须要哪几类资源，以及每一类资源的数量及对应的级别。

比如项目经理，1个，资深；业务顾问，1个资深，1个普通；技能顾问2个，1个资深技能经理，1个普通技能顾问，1个测试顾问，等等。

小结：

项目资源的评估，依赖项目经理对付项目范围，需求的理解（包括集成开拓的需求）及WBS的拆解；

4、你是如何管理项目成员的事情的？怎么知道成员的事情是否饱和？

在项目履行过程中，每天早上我们会开项目早会，每个成员都发言，讲述他昨天做了什么，本日操持做什么，有什么困难。
通过早会的形式，可以审核项目成员前一天事情的完成情形，以及是否有碰着问题，PM好及时参与，帮助团队成员达成目标。

5、如果你碰着甲方的项目团队成员不太合营你的事情，该如何推进项目？

每次正式的会议沟通之后，都形成会议纪要，记录好会议上确定好的结论，及接下来的待办事项清单，卖力人及完成韶光，并以邮件的形式，把须要对方合营完成的事变，发送给各参会职员，及双方项目的leader。

小结：

会议沟通，调研，方案谈论等，都须要形成会议纪要，并以邮件的形式发送，做到有迹可循，可追溯

6、你在项目中碰着过哪些问题？项目中碰着的最大的寻衅是什么？

如果你做过项目，你一定会碰着很多的问题，你可以挑选一些代表性的问题来进行回答，并给出你的办理方案。
比如项目前期需求不明确，或项目进行过程中，客户总是提出一些新需求，或需求变更。
这类范围的问题，我们一样平常会结合SOW事情解释书和条约，和用户进行澄清需求，区分出哪些是SOW内的需求，哪些是SOW外的需求。
如果不在SOW内的需求，用户坚持要实现，一样平常我们会进行正式的事情量评估，并拉齐商务与客户会谈，谈新的做事人天条约，或将超SOW的内容，方案到客户的二期项目当中，后续单独另起一个项目来实现。

接下来，我们回答第二个问题，挑选一个可能让口试官比较认可，或者有共鸣的寻衅来进行阐述。

比如，我碰着的最大的寻衅是，项目需求涉及到多个组织部门，多个别系集成，而客户方用户积极性不高，项目周期又很紧张。
面对这种情形，一是主动约会议，约请干系部门的卖力人参与沟通，并把沟通内容和任务分到详细的任务人，形成文档记录，发邮件给大家。
二是，我会定期的根据相应的文档，操持去推动对方进行确认和需求排期，办理需求方案确认慢，以及办理依赖其他第三方接口的依赖问题，担保项目定期交付。

小结：

说详细问题的时候，还须要给出方案。
由于你须要传达出，你具备办理问题的能力寻衅最好挑选一个代表性强，难度大的，又能突出你自己能力的

7、需求明确，但是客户说你的项目进度操持周期太长了，要你压缩一个月完成，你该如何办理？

这个问题，须要你阐述你预估的项目人天及进度安排的合理性。
你可以说，我们预估的人天，都是基于项目任务的颗粒度，并结合过往同类项目的履历，综合得出来的。
对付这种要压缩进度一个月的问题，我会和客户沟通压缩1个月完成的背景是什么？是否有其他的考虑？理解清楚了之后，确实迫不得已，非得压缩进度，我一样平常会和客户商量，能否在不加资源和本钱的情形下，先缩减范围，担保一些核心的需求提前交付，非核心需求延后交付。
若客户不想缩减范围，又想提前工期，这时我会和客户澄清项目的缩短，意味着本钱会增加，即须要加资源赶进度，须要客户承担一定的额外本钱。
退一步知足客户进度哀求，同时把须要承担的本钱问题抛给客户，让客户方进行综合评估，并双方书面达成一存问见，并按终极方案进行实行。

小结：

要证明自己进度操持不是拍脑袋，而是基于实际活动任务及历史同类项目履历来综合指定的进度操持对付进度压缩问题，可以先会谈缩减范围，采取分批交付的方案，如果弗成，在和客户会谈可以压缩项目周期，但是须要客户增加资源本钱，并与客户协商

8、你在项目过程中，是如何识别项目风险的？你碰着过哪些风险，详细是怎么应对的？

这个问题非常磨练项目经理的履历。
一样平常来讲，项目履历丰富的话，风险点也会考虑的比较全面。

下面我给一下自己的回答示范。

我在项目上风险管理分为项目前期的风险管理，和交付过程中的风险管理。
在项目前期的时候，我在会参与售前的方案评估，和SOW的编写和确认。
在这个过程中，作为项目经理，我会站在交付的角度，来整体看售前方案层面是否合理，是否可以交付落地，客户SOW事情解释书是否边界清晰，是否有歧义，一些集成需求对接是否有类似案例，是否具备集成条件，是否踩过坑，履行交付事情量是否与售前评估的人天存在Gap等。
在前期一旦创造这些风险，我一样平常是详细列出来详细的风险事变，影响范围，概率，是否致命，方案建议然后内部组织发卖，售前，乃至产品经理，交付总监，内部谈论这些风险该如何在签单之前合理的规避掉，或以专业建议的形式给到客户风险提示，表示我方职员的专业性。

在履行过程中，我会制订详细的项目管理操持，资源操持，沟通操持，风险管理操持等。
通过每天的项目组内部早会，每周的双方项目组周会，我可以及时理解到项目的潜在风险，比如项目团队内部的资源积极性不高，能力不敷，资源要离职等内部风险，比如客户的日常反馈，可以识别出详细的潜在外部风险。
识别出来，我会列入风险管理清单，划分处理等级，并列明影响范围，任务人，备选方案，实际实行方案，实行日期，效果评估。
这样我们可以定期来审查风险清单的跟踪情形，及每次的风险管理日志，做到管理过程有文档记录，且书面同步给项目干系方。

小结:

项目经理参与售前阶段，识别和规避后续的交付风险履行过程中，不间断识别风险，纳入清单管理，做到管理日志详细和可追溯

9、如果客户对项目结果不满意，你该如何办理？

这个是口试官稽核你是如何管理项目质量的，是否有质量管理，以及如何管理客户的满意度。

下面我给一下自己的回答示范。

作为项目管理职员，首先在项目启动开始，就要和用户沟通好需求范围，履行方案，验收的标准，且须要形成双方都认可的文件。
其次在履行过程中，要持续和客户保持沟通，比如定期的项目周会，不定期的进度沟通会，专题会，这样客户侧一旦有任何问题，我们可以第一韶光得知，并可以及时处理，避免用户对项目不满意的问题。

小结：

管理客户满意度要从早期开始，对齐需求，方案，验收的标准定期沟通review目标，进度，质量等，及时创造，及时处理

10、项目在扫尾阶段，客户给你提出新的需求，或需求变更，如果你不实现的话，不给你验收，你该如何办理？

这个稽核项目经理是否有变更管理意识，及是否能坚持原则，即SOW内的实现，SOW外的不予以实现。

下面我给一下自己的回答示范。

在项目履行早期，项目经理一样平常都会有SOW事情解释书，来界定实际入场调研后的需求，是否在SOW范围内，且在需求调研之后，会有蓝图方案设计阶段，和客户沟通对齐详细的需求设计方案。
如果调研等实际功能需求超出了范围，我们会建议客户走商务流程，对超出的范围进行报价和商务会谈。
重新签约之后，将超出的范围加入到SOW范围来进行交付，如果没有新的商务条约下来，超过的范围，项目经理一定是须要坚持原则，不要范围镀金。