吴志德师长教师《产品研发项目治理》

——吴志德老师 项目管理实战专家

课程背景：

在产品日月牙异，消费者需求多样性的本日，产品生命周期越来越短，产品需求越来越多样性和繁芜性，研发已经成为了企业竞争的主沙场，而研发项目管理则是一项极具寻衅性的事情。
研发面临着市场和客户的压力，产品研发不能靠以前的“胆子大、凭履历、多试错”来进行产品开拓，产品开拓涉及到企业内外部的综合多要素。
从外部成分考虑，我们的产品开拓出来能否知足市场的须要？而不是“喝采不叫坐”的产品，另现在是一个“开拓式创新”的时期，产品开拓须要和外部的供应商、认证机构深入互助；从内部成分考虑，产品研发须要与内外部的各个部门进行折衷，包括内部的测试、工艺工装、生产、采购等职能部门等。
在担保产品质量的同时，研发回须要降落本钱并积累技能和管理的履历，以提高企业的核心竞争力。
这些成分对项目经理和项目组成员都提出了更高的哀求。
因此，研发项目经理的事情不仅仅是技能层面的产品开拓事情，而是技能与管理相结合的事情，乃至更多是管理事情。
项目经理的任务将不再是个人英雄般地冒死完成个体任务就行了，而该当是率领团队完玉成部团队的任务。

课程首先将对产品管理和项目管理观点做出明确阐述，并利用讲师的咨询实践，与学员共同剖析本企业研发管理中的问题。
结合产品开拓流程的各个阶段，课程将着重培训学员的研发项目管理履行能力，针对研发项目管理环绕项目组建、项目操持制订、项目操持掌握、质量掌握、本钱管理及风险管理等紧张环节的操作及随意马虎涌现的误区和问题做重点讲解。

课程收益：

知识收益：通过系统产品研发项目管理方法和工具的学习和运用，可以更好地管理研发项目，提高产品研发项目的成功率；

技能目标：

——提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，终极担保项目质量的提高、项目进度与预算的可控性的提高。

——系统节制研发项目管理的过程、方法和工具等，包括研发项目操持体例方法、研发项目操持掌握的方法、有效的估计方法与技能、项目风险管理方法、担保质量、降落本钱的方法；

态度目标：理解产品开拓管理体系和研发项目管理体系的整体观点体系，做到“明全局”而知“在个中”。
认识到项目管理在产品研发事情中的主要性，对项目管理有精确的认知，将项目管理思维导入产品研发日常事情中。

课程韶光：2天，6小时/天

课程工具：企业研发总经理/副总、公司总工/技能总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化职员、跨部门卖力人（市场、采购、制造）

课程办法：教室讲授+案例研讨+分组传授教化+互动问答+实战演习训练

课程模型：

吴志德老师 项目管理实战专家

课程大纲

第一讲：认识产品开拓管理体系与研发项目管理

演习训练环节：破冰环节与团队组建，选择演习训练项目

一、新产品开拓的主要性

1. 新产品开拓是企业代价实现的载体

导入案例：新产品开拓当如此？

谈论：什么是产品开拓与产品创新

1）产品开拓项目成功与否的成分

2）企业通过产品开拓进行代价实现

——研发与市场、技能开拓与产品开拓、项目管理与产品开拓流程的关系

2. 研发管理体系框架和模块

1）新产品开拓的7个模块

2）产品经理和研发项目经理的差异和联系

二、新产品开拓的均衡构造化流程

1. 新产品开拓流程构造化的好处

视频案例：开拓流程比拟：无构造、过于僵化、均衡构造化

2. 产品开拓流程均衡构造化

第一：将产品开拓流程分层次（阶段、步骤、活动、任务）

第二：划分产品开拓的阶段

第三：将产品开拓流程的文件体系化

第四：厘清产品开拓流程与项目管理的关系

第五：找到项目管理活动在产品开拓流程中的对应关系

第六：战胜流程与效率的抵牾（产品开拓流程的裁剪）

3. 均衡构造化的产品开拓流程框架

1）门径产品开拓流程：新产品开拓流程的根本，阶段管理，提升成功率

门径法的阶段与关卡：阶段和关卡的特点和差异

案例：范例门径流程的阶段关口流程

案例：消费电子产品行业某公司产品开拓流程

2）敏捷产品开拓流程

——敏捷开拓宣言和12大原则

——敏捷产品开拓流程可视化全图

3）集成产品开拓流程（IPD）

——集成产品开拓模式（IPD）可视化全图

——集成产品开拓模式（IPD）的流程框架和步骤

——基于IPD产品开拓系统的组织实践成熟度层级

案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响

案例：电子电器行业某公司在IPD运用方面的实践

三、研发项目管理

1. 什么是产品（产品包的3层级）

谈论：什么是产品开拓、产品开拓的种别

2. 产品开拓、技能开拓、预研的差异

3. 项目与项目管理（项目管理五大过程组和十大知识体系）

4. 研发项目管理

1）研发项目管理面临的重大寻衅

目标不明确：开拓团队是不可能达到客户哀求的。

范围变更：当项目管理层许可项目的范围延伸到原始目标以外时，就会发生这种征象。

应变操持模糊不清：如果没有事先识别出那些意外情形，全体项目就会由于一堆意想不到的问题而陷入困境。

谈论：你公司研发项目中还碰着哪些调度

2）研发项目成功和失落败的紧张成分

成分一：项目的目标、范围是否明确

成分二：项目的组织是否健全、稳定

成分三：是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道。

成分四：是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更掌握。

成分五：是否建立了良好的、积极的、团队互助的事情氛围。

3）产品开拓过程中的紧张项目管理活动

——需求剖析、项目方案、项目实行、项目过程监督、风险管理

第二讲：项目立项与项目启动

一、研发项目立项与项目启动

1. 研发项目启动要素（考虑两个问题）

问题一：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标

问题二：项目范围与可交付成果、利益干系者？

2. 研发项目目标的制订

项目目标的制订原则：详细性、可考察性、可达到性、干系性、时限性

谈论：如何完成研发项目目标的制订，完成《产品研发项目任务书》（或《项目章程》）

实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……卖力，预算……，在……内完成

演习训练与问题谈论：如何让每个人都能做到SMART？

工具及范例：《产品开拓项目任务书》模板及案例

3. 研发项目启动

1）识别干系人：识别和剖析受项目影响的人和影响项目的人

2）正式确定项目的存在【《产品开拓项目任务书》（或《项目章程》）】

3）召开项目启动会把稳事变

工具模版：《项目启动会议程》模板

二、研发项目团队组建

1. 研发项目团队的组织形式——职能型组织、项目型组织、矩阵式组织构造（优缺陷剖析）

区分：不同产品类型适宜的研发团队形式

2. 研发项目团队的角色和职责

1）研发项目经理的角色和职责：带领项目团队完成项目目标

谈论：如何培养合格的研发项目经理

2）研发项目核心组成员的角色和职责：技能难题的办理

3）研发项目扩展组成员的角色和职责：根据项目须要程度供应对应支持

4）职能部门经理在产品开拓中的角色和职责：供应资源、根据须要提升本职能领域能力

工具与模板：

《跨部门的产品开拓项目团队角色职责》解释书模板与实例

《跨部门的产品开拓项目团队任命》模板

《项目经理事情手册》

《研发项目经理的本色模型和任职资格标准》模板与实例

第三讲：项目方案

一、创建事情分解构造WBS

1. 创建事情分解构造WBS的主要性

1）繁芜问题大略化

2）WBS后续项目事情开展的龙头——任务安排、进度掌握、本钱掌握、项目实行、项目监控

2. 创建WBS的步骤

1）识别：可交付成果及其干系事情

2）方法：WBS的构造和体例方法

3）分解：自上而下逐层展开

4）编码：分配标识编码

5）验证：核实分解程度

案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板

演习训练：制订范围基准,《项目范围解释书》+创建WBS

二、项目任务分配

1. 如何在多个层次上制订任务分配

任务分配的形式：层级型、矩阵型、文本型

任务分配工具：RACI

2. 利用RACI工具制订任务分配的关键要点

要点一：明确划分角色和期望

要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)

要点三：考虑全面，分配到位

要点四：团队参与，而非一人独断

案例：消费电子行业某研发项目的任务分配矩阵RAM

三、里程碑目标设定

案例：里程碑阶段目标设定的主要

案例：电信行业某项目里程碑清单

四、项目活动排序

1. 项目进度活动管理的逻辑

1）要做哪些活动？

2）活动之间的逻辑关系？

3）活动所需的资源和多永劫光？

4）同时进行尽可能多的活动

5）找到项目的关键路径

2. 定义活动的流程和把稳事变

排列活动顺序：剖析各项目活动间的依赖关系，排出先后顺序

工具与技能：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系

五、估算流程（估算活动资源、持续韶光、本钱）

1. 估算活动资源，制订项目资源操持

1）估算每项活动所需材料、职员、设备或用品的种类和数量

2）与本钱估算紧密干系

3）备选方案剖析：考虑不同资源方案情形

4）输出资源分解构造、资源需求、资源操持

2. 估算活动持续韶光

1）估算活动的事情量，结合前面完成的操持资源数量

2）结合资源日历和项目日历，打算活动持续韶光

3）记录估算结果、估算依据

3. 估算本钱，制订预算

干系估算工具：类比、参数、三点、自下而上

敏捷方法估算工具：故事点、团队速率

六、制订项目操持——制订完全研发项目操持

1. 网络图：关键路径法方法先容及案例解释

2. 甘特图：项目进度压缩与优化

软件工具：以MS-Project软件先容软件中网络图、甘特图等的天生和切换

工具：OPPM一页纸项目管理

案例：消费电子行业某研发项目的项目操持

演习训练：用《一页纸项目管理》制订本小组项目的项目操持

第四讲：项目实行与监控

一、项目实行：稳步推进

1. 获取资源和资源分配

获取资源的方法：预分派、会谈、虚拟团队

2. 培植团队

工具方法：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和把稳事变

3. 管理团队和冲突管理

工具方法：冲突管理的五种策略

演习训练：列出领导和勉励项目团队成员的有效做法管理团队和团队勉励

4. 管理干系人参与

5. 管理沟通和项目信息

研发项目掌握手段：项目报告

研发项目掌握手段：项目例会

二、项目监控：偏差剖析与纠偏

1. 研发项目操持掌握中常见的问题和解决办法

2. 监控项目范围的变革

3. 掌握项目进度

演习训练：制订项目进度跟踪表

4. 掌握项目本钱

演习训练：制订项目本钱管控表

5. 项目问题跟踪与处理

演习训练：制订项目问题跟踪表

6. 变更掌握流程（4种变更要求）

研发项目掌握手段：操持变更掌握

演习训练：制订项目变更申请表

演习训练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目实行和监控

案例：材料行业某公司的变更掌握流程

三、项目质量管理：确保项目过程和结果知足质量哀求

如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化

1. 研发质量掌握的两大手段（测试、评审）

工具：项目的渐增测试模型

评审体系：业务评审、技能评审、两者的关系

评审方法：技能评审、管理评审、内部审计

案例：某公司的技能评审操作辅导书

2. 研发质量担保（PQA独立性、申报请示关系）

谈论：QA与QC的差异

谈论：什么样的人适宜做PQA？

四、研发项目风险管理：对项目风险进行识别、剖析、应对和监控

1. 风险识别的方法和工具

方法/工具：提示清单、SWOT、制约成分\假设条件法

2. 风险剖析——定性风险剖析、定量风险剖析

工具：概率影响矩阵

工具：决策树剖析

3. 风险应对的策略

对项目威胁的5种应对策略：接管、减轻、转移、规避、上报

对项目机会的5种应对策略：接管、提高、分享、开拓、上报

案例：项目风险应对

——监督风险（项目全过程监督项目风险情形）

——监督项目风险的紧张活动

——风险应对和监督流程

监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程

演习训练：识别和剖析风险，完成所选研发项目《风险登记册》

工具与模板：《风险管理操持》模板、《风险评估与管理》模板、《风险管理清单》

第五讲：项目扫尾与项目复盘

一、项目扫尾

1. 项目扫尾流程

2. 项目扫尾的紧张事情

3. 项目履历总结

案例：消费电子行业某研发项目的项目扫尾和履历总结

演习训练：列出举行项目总结会议的会议流程与任务要点

演习训练：制订项目总结表

二、项目复盘

1. 复盘导入：复盘古今中外皆有之

2. 项目复盘5大思维

3. 项目复盘5大步骤

工具：《GPDCA项目复盘画布与复盘手卡》

演习训练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。

课程总结：打造规范、高效的研发项目管理体系

1. 研发项目经理的角色转换和能力提升

2. 均衡构造化的产品开拓流程培植和优化

3. 研发项目的团队培植

——课程分享的电子资料包：《产品研发项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合运用到事情中，学完即用。