21深度｜从“华丽一族”到“非自然去世亡”日本家电企业的兴衰史

近日，夏普公司公布上季度（2024年4-6月）财报：因液晶面板奇迹古迹不振，拖累合并营收较去年同期下滑1.7%至5319亿日圆（约合256亿公民币）。

在发布财报的同时，夏普还宣告继2016年出售66.07%股份给鸿海集团并成为后者子公司后，正式考虑将半导体、相机模组业务出售给鸿海。

作为曾经风光无限的日本三大白电企业之一，夏普的经营困境亦是近年来日系家电企业步履维艰的缩影：去年12月，同为日本白电三巨子的东芝公司摘牌退市，此前公司已先后将旗下白电业务和电视业务分别打包出售给美的和海信；2009年，三洋公司因经营不善被松下收购，但后者也很快于2011年转手将三洋白电业务出售给海尔，并于2015年将三洋在中国大陆的电视业务出售给长虹……

回顾这些日本电器巨子的发展进程，二十世纪50年代的经济复苏、城市化浪潮和对美国的技能引进是其兴起的紧张成分，随后又经历了外洋扩展、日美贸易摩擦、技能体系转型等多轮家当变动的磨练，日系家电衰落背后，既有着环球家当格局变动的影响，亦存在自身技能研发、管理机制等主不雅观问题。

对付同样站在由传统制造业向跨国电器集团转变十字路口的中国家电企业而言，这些企业的发展进程既与中国家电此前的创业史有诸多相似之处，又可供应来自另一维度的履历参考。

家电业的棘手寻衅

本土市场保有量触顶，是绝大部分国家家电制造业发展到一定阶段后，一定要面对的发展瓶颈。

奥维云网（AVC）推总数据显示，上半年中国白电市场零售额2319亿元，同比下滑7.0%，内销不振趋势仍未缓解。

在此趋势下，存量改造与外洋拓展成为中国家电企业寻求古迹打破的一定选择。
以近期发布半年报的白电龙头为例，2024上半年，美的集团国外市场收入910.76亿元，占总营收41.92%，且国外市场增长率为12.09%，超过海内市场8.37%的增长速率。

存量改造方面，美的集团在财报中提到，海内消费路径经历从升级、分级再到降级的变革……白电进入成熟期，新兴品类发达发展，高质价比产品在供给真个推动下被越来越多地带到消费者面前。
个中，产品套系化与智能化是新发卖和用户增长的紧张驱动。

从家当现状来看，家当升级和加速出海，已是清晰且明确的发展方向，中国家电企业近年来在外洋生产基地的数量、规模，以及市场占比不断提升；技能方面，大模型技能的兴起为面向C真个物联设备升级供应了路径和用户认知根本。

但在生产与经营实践中，家电企业面临的寻衅棘手且繁芜——外洋市场消费需求、竞争规则互异，在消费力较强的欧美成熟市场，中国企业仍需摆脱廉价产品印象，地缘政治与贸易摩擦对供应链稳定和市场开拓而言依然存在潜在风险；而在大模型等技能运用中，当前的智能化升级尚未形成足够拉动用户换新的性能质变，且面临物联网数据安全、品牌间生态封闭等问题……

家电行业的寻衅，并非只存在于中国。

20世纪80年代后期至90年代初期，松下、索尼、夏普、东芝等日系家电品牌迈入全盛期间，在本土市场靠近饱和的背景下，日企国际化进程加快，步入外洋投资、生产转移的发展轨道。
此时，欧美国家纷纭制订节能环保政策，日本顺势推出“环保积分”，绿色家电研发生产成为拉动内需和拓展外洋市场的大方向。

值得把稳的是，在环球扩展的盛况之下，日美广场协议和一系列削弱日本政府部门家当影响力政策的签订，使得日企在汇率、技能路线等方面均面临不愿定性。

迈入21世纪后，索尼与东芝的DVD大战、松下全力押注等离子电视、夏普培植龟山工厂却与韩企增产液晶面板供给过剩撞车……一系列重大失落误使得日同族电厂商陷入亏损，在多轮财务重组和业务出售后，曾经的家电霸主步步退却撤退，终极被中韩家电企业全面超越。

作为受技能、市场、家当协同乃至国际贸易等多重成分影响的繁芜制造业企业，要理解日系家电品牌兴起衰落的“他山之石”，还需从头梳理其发展进程。

技能进步与家当协同

对付大多出身于明治维新后的日同族电业而言，虽然拥有一定的工业生产技能，但在“二战”后的兴起过程中，技能发展与政府主导的家当协同，是其能够快速发展最为紧张的缘故原由。

在家当发展初期，日同族电企业的生产技能以外部引进为主，凭借与美国的同盟关系，日本批量从西方国家引入生产线和技能专利。

例如，1951年松下电器创始人松下幸之助与荷兰飞利浦公司合伙设立松下电子，引入冰箱等白电生产技能；1953年早川电气（夏普公司前身）创始人早川德治与美国无线电（RCA）公司签订了电视专利条约，引入黑白电视生产线。

大规模的技能引进和战后廉价的地皮、人力本钱，使得日本电器企业的产品在市场竞争中脱颖而出，在顺利吃下本国经济发展红利并快速膨胀的同时，亦开始远销外洋，日本半导体收音机、电视机逐步反向盘踞美国市场。

值得把稳的是，节制生产技能并不一定意味着家当发展，日同族电企业的兴起，还至少须要知足两个条件：

一是在发展初期限制外国产品流入，以保护本国企业充分享受彼时日本经济复苏的市场增长红利；二是在技能引进后，能够建立和坚持自身的科研体系，为制造业长期发展和升级供应技能支撑。

“二战”后，企业股份和人事的改革冲破了家族财团掌控日企的状态。
而在随后日同族电企业发展壮大的过程中，以通商家当省（以下简称“通产省”）为代表确当局部门发挥了不可或缺的浸染。

犹如《通产省与日本领业 : 家当政策的发展(1925-1975)》《日本第一》等经济学著作和日剧《官僚们的夏天》《华美一族》中所描述的一样，作为日本旧中心省厅之一通产省，职能包括宏不雅观经济管理、家当政策制订、进出口配额牵制、知识产权管理等等，所涉领域涵盖了企业发展的方方面面。

在上世纪五六十年代后的日本制造业发展浪潮中，通产省最为关键的浸染就包括贸易保护和技能发展两大方面。

彼时，以加入关税及贸易总协定（GATT）为契机，日本政府动手改革入口关税构造，降落原材料及低级产品关税，而对电器、汽车等制成品采纳高关税，并限定外资投资范围。

例如1957年，通产省颁布实行《电子工业振兴临时措置法》，限定外国成本进入日本半导体行业，以保护本土企业，并对其投资方向和发展策略做出指引。

在技能研发方面，通产省主导形成了工程研究协会（ERA）模式，其特色是集中某一领域的多家紧张企业的科研力量进行研发互助，也这天本“官产学”三位一体的早期雏形。
在通产省运作下，日本各大半导体、电器企业于1958年景立的“日本电子工业振兴协会（JEIDA）”，就成为日本攻关大型打算机技能的紧张力量。

须要指出的是，通产省在权益范围内外，还一度默许乃至鼓励电器、电子行业卡特尔垄断同盟的存在，以缓和日企的内部竞争抵牾，使其专注于技能研发和外洋拓展，但这种优待常日只会倾斜给在某一领域已取得市场或技能领先的大型企业，在无形中打击了其他企业的创新积极性。

增长失落速

70年代，以日本电视对美国市场的反向输出为标志，日企迎来环球扩展的期间。

据国泰君安证券研报梳理，1970年美国电视市场本土品牌市占率85%、日本品牌只占10%，但到1975年日本品牌份额已升至24%（索尼、松下各占11%），1976年升至33%，终极在80年代日企实现全面反超；1968年美国有28家本土电视制造商，到1976年只剩6家，1989年更是仅存Zenith一家。

随着日本制造业不断挤压美国企业的生存空间，后者亦采纳一系列贸易限定方法，例如1977年美国迫使日本接管电视机出口自主限定，规定1977-1979年每年只能向美国出口175万台电视机，日美贸易摩擦持续升级；1990年美日两国签署的《日美布局协议》中，美国重点哀求日本政府减少对家当的干预和投入，并强化反垄断法实行。

不久后，随着日本本土市场家电保有量触顶，狂奔的日同族电业开始面临寻衅。

“造成日系家电环球衰退的缘故原由是多方面的，首先在于日本海内市场总体规模有限，以及日本本土制造的本钱竞争力及劳动生产率的不断低落。
”家当在线剖析师王娟在接管南方财经全媒体采访时指出，随着90年代日本紧张家电保有量触顶，以及经济低迷、地家当下滑等成分影响，其本土市场基本盘陷入增长结束。

前瞻家当研究院研报显示，2010年以来日同族电业进出口贸易持续处于逆差状态，且2016年-2021年逆差逐渐增大，2021年更是高达8855亿日元（彼时约合517亿元公民币）。

造成这种局势的缘故原由是多方面。
宏不雅观层面，《日美布局协议》等贸易协议的签订限定了通产省等政府部门的勾引、折衷能力，事实上导致企业竞争烈度加剧，日企作为集体的技能、商业引领能力被大幅削弱；此外，受广场协议签订和次贷危急的影响，日元大幅升值，日本产品在国际市场的竞争力亦大大降落。

回到日本企业自身，技能路线的失落误和环球化扩展中暴露的管理机制僵化问题，则是其损失增长活力和市场竞争力的关键。

技能研发方面，政府职能的削弱使得日企的联合研发和技能共享主动性锐减，即便其在超大规模集成电路、第五代电子打算机、高清电视（HDTV）等技能路线中均颇有建树，但愈加封闭的技能环境使得统一标准和规模生产一贯难以达成。

以2000年后的DVD规格大战为例，索尼、松下支持的蓝光阵营与东芝、NEC、三洋为主的高清阵营展开从产品规格、供应链到影视资源的全方位对抗，这场商业大战终极以2005年双方会谈分裂，2008年东芝黯然退场为结局。

持续数年的DVD大战一方面耗费了双方大量的资金和精力，也使得碟机家当始终难以形成统一的行业标准、发挥规模效应，单品价格居高不下使日企产品始终未能实现更大范围遍及，这既为中国EVD同盟等其他企业阵营保留了市场空间，也导致互联网视频兴起后，碟机与碟片快速被其他播放、存储设备取代。

北京理工大学管理学院市场营销系主任、博士生导师马宝龙在与互换时表示，技能路线的选择一方面要充分考虑用户需求，以松下在等离子电视市场的推广为例，在后者对普通用户而言视觉效果不存在超过性子变时，同等尺寸下价格更低的液晶电视显然是更优选；另一方面，家当协同是C端制造业形成规模效应的关键，技能封锁不利于新技能、新产品的遍及推广。

与此同时，除了在技能路线上渐趋守旧，日企的组织管理模式也长期游离于环球家当分工之外。
在内部协同方面，由松下幸之助创设的“奇迹部制”高度放权给各业务线，在企业发展期有利于快速盘踞市场，但各自独立的经营任务和经济利益又使得奇迹部之间在业务涌现重叠时每每缺少折衷，各方都试图独享家当收益保持“垂直内包”，从而加剧了供应链和技能封闭。

在外部拓展中，虽然美国贸易限定、日元升值等成分加快了日企在本土外设厂的节奏，但其外洋奇迹部管理每每混乱且封闭，母公司常日只将外洋子公司作为生产和发卖单位，其本身既无研发职能和经营决策权，管理层也由日本直接派驻。

“在环球化竞争中，日系厂商每每经营策略守旧、管理构造僵化，致使其对外洋市场趋势、政策变动缺少反应能力，导致其关键竞争期涌现决策缺点。
”王娟表示。

2024年AWE期间，松下电器中国东北亚公司总裁CEO木下步在接管采访时坦言，松下在中国自2008年到2018年未取得古迹增长的缘故原由，就在于公司主要的经营决策还是依赖日本团队。
直到2019年，在进入中国市场整整40年后，松下集团才成立中国东北亚公司，这也是其首次授予外洋奇迹部经营决策权。

日同族电启迪录

从内外部市场环境来看，中国家电企业当前的发展阶段与曾经的日本巨子们彷佛存在颇多相似之处：海内市场家电保有量触顶，房地产下行拖累增量拓展；出海市场受地缘政治和贸易摩擦影响，对外投资设厂脚步加快；跨界布局新能源、机器人、生物医药等领域，由传统制造业向综合型跨国科技集团转变……

“从海内各大巨子的出海策略来看，很早就开始了对日同族电的借鉴和参考。
”马宝龙指出，从前中国家电厂商的出海业务大部分以OEM或ODM代工为主，日企的外洋影响力让这些企业意识到，当出海业务发展到一定阶段，自有品牌的培植是必由之路，海信、海尔等家电龙头的外洋自有品牌矩阵布局，以及对欧洲杯、天下杯等顶级赛事体育营销，都一定程度上参考了当年的日企履历。

比拟各大日厂的发展进程，早早开启外洋市场本土化运营和外延品牌收购计策的大金、借助数字娱乐业务开启多元化布局的索尼、重新评估中国市场主要性并加大投入的松下，相较于其他变卖C端业务的日本企业，显然在家电市场保持了更高的生命力。

虽然发展阶段相似，但多位采访工具也在与的互换中指出，中国企业亦在供应体系，生态布局等方面存在独特之处，要在保持自身竞争上风的同时，避免日企曾经在环球化过程中存在的“大公司病”。

王娟指出，国产品牌当下正处于环球产能规模最大，生产份额过半，研发能力和技能创新环球居前的期间，和壮盛期间的日同族电品牌颇为相似，但二者存在较大差异的地方是，国产品牌背靠环球最大的需求市场和最强大的供应链体系，在本钱掌握和内需支撑方面底气更足。

“随着互联网遍及和家电智能化发展，家电市场当下的发展趋势是由单个电器产品转向聪慧家庭的多品类协同。
”马宝龙表示，未来真正具有竞争力的家电企业是能够覆盖家庭智能生活场景的办理方案供应商，这不仅须要在研发和营销端进行变革，更须要企业内部门歧业务线的协同合营，更加磨练内部组织机制的调度与整合能力。

针对这样的发展需求，中国企业须要在市场洞察、管理、技能等多个方面吸取日企兴衰过程中的履历。

例如前述的智能化家居生态协同，就须要企业具备自我迭代和变革能力，发挥家电龙头具备全品类生产能力的横向上风，能够建立起具有足够触达、协同能力的中台。

此外，技能依然是保有核心竞争力的关键，建立自己的技能上风是中国企业摆脱本钱导向迈向长期主义的关键。
但须要把稳的是，技能研发不能闭门造车，须要建立在对市场和用户需求充分洞察的根本上，坚持以用户为中央进行产品布局。
同时，还须要在根本技能研发和家当链生态培植中加强协同，避免无效的竞争与内耗。

“战胜‘大企业病’是中国企业必须补上的一课，也是走向高端家当的必答题。
”马宝龙说。

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