What？这个筹划也要产品来写？

坚持产品内涵，拓展外延能力。

前两天和一个产品同学互换，他说：镜哥，你总说产品经理是一系列产品思维的表达载体，须要跨学科和多元化，那详细到产品事情中，我们该当如何平衡好岗位边界呢？

我认为这个问题提的很好，非常有助于通过实践来验证思考，从而赞助精确决策，因此，我先大略先容下他们公司情形：

事实上，他所在的公司规模也并不算小，员工有近200人，但他所在的创新奇迹部紧张面向新业务领域，这也导致很多事情边界不清晰，而他们的组织文化及领导氛围则避重就轻，强调所谓以业务为导向，哀求办理问题而非分清界线。

是的，这虽然有点扯淡，但这在创新业务板块却是很常见的征象。

大家都知道，创新与边界天然便是一对抵牾体，以是，从他的视角来看，确实会有很多不属于产品的事情职责，但末了都须要他们产品经理亲自去完成，这也是导致他困惑的根本所在。

客不雅观上，虽然跨学科和多技能的确是高代价的，复合能力决定负荷强度，这点毋庸置疑，但是，每个人的精力毕竟都是有限的，不可能各个都能兼顾，总要有取舍。

因此，我的不雅观点是要坚持“产品专业”的核心能力培植，在此根本上，尽最大限度拓展外延能力，我以为，这个视角的切换带来的代价之一，是被动接管事情和主动搭建能力体系的转变。

事实上，每个产品同学都不可避免地碰着跨边界的场景，比如，我们产品团队最近在编写售前办理方案，是的，你没听错。

一开始，产品团队成员也是牢骚满腹，售前方案为什么要让产品经理写呢？实在，我理解的信息更多一些，我知道这背后的决策逻辑：

一方面，由于我们眼下处于由PMF迈入GTM的关键阶段，售前方案最能表示产品定位和客户代价，很主要，而新搭建的售前团队却暂时没能力输出这样的方案，公司希望我们产品同学承担此责并借此为售古人员做下内部培训辅导。

另一方面呢，进入GTM之后，我们之前设计的需求多少会有新反馈和辅导，为了更深度且可持续的PMF，我们产品经理也须要迈入市场的深水区，对客户场景和市场动态理解更深入，而编写售前方案的过程也会涉及客户调研，也是深度贴近市场的过程。

事实上，我也常常给产品团队分享一个不雅观点：高等产品同学与低级产品同学的差别有两点，一是向前更贴近业务，一是向后更贴近运营。
向前是为了理论的PMF，向后是为了持续的PMF，唯有此，才是真正的产品设计。

终极，我们产品同学卖力编写了该售前方案，这个过程也对我们有新的产品启示，这个启示不仅是勾留在方案本身，更是产品的外延能力拓展，正所谓，功不唐捐，滴水成河。

而本次售前方案的体例，也给我们带来了新的产品设计思考，这对产品事情也很有帮助，本文分享一些过程思考，希望对你的产品设计有启示。

一、产品视角转化为客户视角

客不雅观上，咱们在产品设计的日常事情中，的确更习气于从产品视角出发，乃至把从产品角度考虑问题视作专业力的外在表现，以至于“从产品角度来说”成为浩瀚同学的口头禅。

产品视角的确能让我们在设计上更专注，避免方向性的偏差，但更多的是内部自我语境，而直接面向客户的售前方案则须要调度为客户视角。

我们产品同学编写的初版售前方案，我看后最大的问题便是叙事办法完备是产品视角，更多的是在堆砌产品功能，讲我们的平台做事有多厉害，采取了什么前辈技能和设计理念，自说自话。

果真，大领导看后也是一语中的，更强调：我们要想客户事、说客户话，不要盲目自嗨，要基于客户痛点给到办理方案。

举个例子：

我们起初在方案中只是罗列了平台的交易能力，如，实现业务流、条约流、资金流、发票流的四流合一，只是被动陈述和自我强调“电子条约”、“资金账户体系”、“电子发票”等产品能力，而对客户的痛点并没有表示。

用老板的话来说，这便是范例的隔靴挠痒，根本办理不了问题，也打动不了客户，由于我们没有站在客户角度来考虑问题，何谈给到针对性的办理方案呢？

说实话，这是对我最大的启示，我们平时总在说，任何一个问题都有N个征象解和一个实质解，只有从实质上办理问题才能真正有效，而客户视角的切换便是售前办理方案的实质解。

于是，我们对方案构造和叙事逻辑重新调度，采取客户视角来思考和描述，并且先把客户痛点讲出来，击中痛处，再给到针对性的办理方案，果真，效果吹糠见米，老板也很认可，业务同事反馈效果提升也很明显。

二、场景化带来故事力、增强穿透力

我们在售前方案上犯的第二个缺点则是缺少场景化的描述，这就导致通篇呆板乏味，缺少故事力，也就导致方案没有穿透力，用互联网大厂的话来说，打法不精，不能生态化反，自然难以盘踞用户心智。

举个例子：

起初，我们在方案中讲数据安全时，只是反复强调我们的保障机制和智能技能，但无论如何标榜都稍显生硬，那为何不先讲个他们数据透露的行业案例呢？这样的真实案例有很多的。

事实上，我们调度后的变革之一便是充足案例，丰富故事，引发穿透力，这样的故事对他们的确更有冲击力，毕竟受政府强监管的这类客户相较于本钱，更关注数据安全和监管通报。

越是精良的行业实践，越善于用故事光降盆穿透力，我常常参加各种展会、科技发布会，我也创造一个共同点：凡是我印象深刻以为不错的申报请示，都是有几个范例的故事在支撑。

比如，前两年参加IBM的十二星座分享会，到现在我还记得他们讲的小罐茶的互助案例，也能回顾起对应的产品能力，乃至当时的讲师姿态都有印象，可见穿透力有多强。

再比如，我在之前的文章中也分享过小米换logo的案例：

当时小米花了200万请原研哉大师设计了新logo，新旧logo除了微调了圆角之外险些没有什么其他变革，并且，我创造发布会上也没有太多技能论证，通篇都是在讲故事，末了我总算弄明白一个朴素且残酷的道理：故事决定售价。

镜同学在之前的文章也分享过故事力的主要性，我一贯认为，故事力更是产品同学的沟通表达软技能，更是高段位的差异化竞争力，精良的产品同学一定会抽象、类比、讲故事。

我前几天在微信群里分享过一篇文章，是Apple的产品经理写的，他讲述了产品经理的高阶技能，个中就明确提到讲故事的主要性。

三、商业过浓，缺少共情

实质上，《售前办理方案》既是与客户沟通的表达载体，也是代价运营的拍门砖，商业表达与客户体验不可或缺，须要完美兼容运行，唯有此，才能取得最好的效果。

我们习气将做事罗列清晰并明码标价，但忽略了成功的条件是打动客户，缺少与客户的同频共振导致效果未达预期，只讲做事推广和发卖行不通，这就好比你去服装店买衣服，店员再焦急也会先夸你身材好，而后才勾引你试穿、刷卡。

同样的，这也彷佛年夜夫看了检讨单，却不讲解病情，只是焦急开药，患者体验一样不会很好，倘若年夜夫都能切换到患者视角，共情地去负责讲解并仔细叮嘱，相信一定会广受好评。

再比如，我们打开某个APP一看，满页都是浓浓的推广信息，满屏彷佛都印着“打钱”两个字，看似转化路径短，但侵害了用户体验压根就带不来转化，就像我之前吐槽过的印象条记一样（印象条记新产品VERSE：挥刀自裁。
），发卖气息不能过于浓重（高度疑惑！
印象条记的产品经理是运营出身。
）。

我们起初写的售前方案也犯了同样的问题，我们也是只是过于在乎能力展示，而没有看重客户看到后的体验，压根就没有去思考他们的真实场景，这也是客户调研的代价。

因此，我们须要切换到客户代价角度，和客户同频共振，才能取得最大的代价。

举个例子：

原来客户在条约签订时须要先走OA审批流程，每每须要逐级审批和催办，业务推进效率上有所降落，而我们平台集成了企业微信和钉钉的做事，可以直接实现快速审批、无感联动。

但是，这些我们没有和客户共情，也没有在方案上表示，这就导致一坛好酒却藏于深巷，完备没有引发出应有的酱喷鼻香，倘若能秉持帮客户办理问题的心态，就犹如开坛畅饮，效果定能很好。

事实上，我们后续的方案调度便是采纳了共情的基调，不仅站在客户代价创造角度讲解决能力，更是把客户体验深耕于方案之中，客户不是冰冷的机器，只有引发共鸣，才能终极落地。

看到这里你会创造，虽然售前方案彷佛不应该产品同学来编写，但是只要秉持开放的心态，仍旧会创造不少对产品很有帮助的代价点，这些不起眼的细节，逐步构建成了产品同学的能力体系。

产品发展的字典里从来没有一挥而就，唯有以产品为内核不断进行外延拓展，日复一日，犹如不断向上的攀岩，也如冒死成长的岩松，没有捷径，只有躬身入局后的风雨兼程。

希望对你有启示。

专栏作家

产品大峡谷，"大众年夜众号：产品大峡谷，大家都是产品经理专栏作家。
七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，善于需求设计、业务辅导、商业不雅观察等。

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