浅析工业电子产品库存治理

众所周知，企业想哀求生存、谋发展，最为主要的是ADAPTBILITY, 也便是适应变革的能力。
而适应能力紧张是由适应市场的创新能力、组织机构的操持能力、生产运营的生产效率提升能力、市场职员的拓展能力、和供应链的补充与弹性供给能力组成的。

以是，增加企业的“肌肉”，充足“大脑”，积极地“瘦身”是每个企业的必修课。
于是，有效的库存管理则成了节约能源开支、掌握运营经费、提高运营资金利用率、减少劳务本钱、增强做事水平、增强客户满意度和市场霸占率的主要推力。

所谓的库存管理，不是指消减库存绝对数量金额，而是指合理的建立有效有利的库存水平，达到高质量的交货水平，知足不断变革的市场需求，使供需双方利益利润最大化的管理体系，笔者厌恶纯挚的低库存，并始终认为供应链各环节的合理库存水平是必要而及时地市场需求对策。
只要应时地调度库存的形式、库存的种类、库存的数量、和库存的存放机构与地点、平衡风险共担本钱，就能够对现实环境的变革做出最合理的反应。

企业发展，必须要有利润。
所谓确保利润，个中一点便是要让资金以获利的办法周转，换句话说，便是提高资金流动性（比如选择过大MOQ的材料针对小批量的产品，便是对资金流动性的巨大冲击，包括客户端缺点的传输乃至编造不存在的市场需求）。
资金流量可以通过一定期间内的业务收入（发卖额）和花掉的钱（用度）的差额来判断，如果赚了100花了110，则资金流量为赤字（DEFICIT，司帐报表上用红字表示），如果赚了100花了90，则资金流量便是黑字（SURPLUS，司帐报表用玄色字体表示）。
赤字则须要从合法的机构借贷，利息就产生了，而利息又在冲减企业利润和竞争力。
这便是资金流动性的主要性。
企业一样平常会预测提前生产的产品不久后就能售空，然而无论预测是否准确，用度肯定是即刻产生的，以是须要尽快卖掉商品回收资金，与此同时还要抑制用度的发生，使其不能超过发卖所对应的部分，只管即便减少各种库存，不须要的东西武断不要，须要的东西要快速到位使得发卖成行，这便是库存管理的任务。

那些银行停滞贷款则落荒而逃的海内民营企业，便是在资金流的管理上涌现了大问题。
而这也是海内大型垄断企业不关注资金管理、库存管理的缘故原由，由于其资金来源充足，没有市场天敌，而自身管理水平和竞争力，实在十分低下，弱不禁风，在开放市场条件下，一击则垮。
而更多的日本企业选择了对自己有利的MTO生产办法以减少在制品和质料库存，资金流是好转了，但是却丧失落了客户，在选择美国的AMER还是日本的YAMAMOTO这个问题上，百分之九十九的人，都会选择供应能力强大、方案灵巧、弹性更好的美国企业AMER，这是当然的，同等质量条件下，谁的供应链更灵巧交货期更短，谁便是市场的选择，毋庸置疑，而对国别文化的偏好多勾留在社交媒体的杂谈中，枪林弹雨的商业竞争社会，不会有决策者去冒险。

随着我国工业产品整体的家当升级，越来越多的根据市场需求或市场职员的预测而进入供应链的各种产品层出不穷。
客制化、订制化、小众化、区域化的特点十分明显，有的产品乃至为了分外化而将已经极其优化成熟的通用平台进行不必要的分外化以示差异，突出没必要的卖点与特性，使得市场上产品的需求管理难度加大，而由于需求的不愿定性的天然属性，以及各级供应链中出于各种缘故原由的考虑而累积的“安全”考虑成分，以及对付需求管理的轻忽，使得供应链各层级堆积的库存不断被加大，而其对运营资金的负面冲击，更成为各企业的比较关注的问题。
本短文就大家都熟习的工业电子产品的库存管理，提出几点鄙见肤见，随想随笔，供大家参考。

在谈及详细事务之前，笔者先谈一下供应链事情的角度，由于切入角度和事情方针直接决定了事情的策略方法与沟通办法，以及事情的终极效果，以是，确立一个得当于你事情环境的切入角度和事情方针，是第一个话题。
笔者的事情方针，是把供应链部门，放在一个做事型、做事性的部门去方案的，因此收受接管各内部客户与外部客户的各种需求，转化成方案或系统体系的实质来进行各种事情策划的，以是，如果你的不雅观点和笔者的不一致（比如你以为供应链部门实在可以是私募公司或村落委会），则很难在后面的笔墨中，找到得当的答案，或者根本没有兴趣读完。
强势供应链指的是针对方案，不是事情措辞。
换句话说，你要聆听，并负责解答，抬高自己的眼界，并同时放低自己的姿态，才能听到真实的问题所在。
让问题止步于沟通，让惑者畏于阐述，并不是一个成熟的供应链人的品质，该当放弃。

现在让我们逐渐切入正题吧，实在，库存管理，针针见血。
那针针见血的环节，实在也并不难节制，难在一个实行力强的团队的始终如一的负责事情，无效的团队无法成功。
之以是说本文涉及的都是浅表的小技巧小知识，是由于库存管理须要繁多的供应链知识来应对与梳理，而现实中，有机会学习与节制全方位供应链知识的职员，非常有限，以是与其大而全的写上七、八万字，不如微缩成浅近的短文，在浅表层进行阐述，理解必要的根本。
当然，强调一点，库存管理不是库房管理，虽然二者有着某种程度的紧密联系，但是是两个观点，而且库存管理知识供应链管理中的一部分，和其它内容是承上启下紧密相连的。
在供应链构架管理上，见仁见智，没有好坏强弱对错，只有适应性最大化。
读懂此文，须要基本的物料管理和需求管理知识，如有疑问，可私下联系相互学习。

※ 第一点心得便是，供应链机构必须有改变条件条件的勇气与聪慧，在运作和方案策略上先发制人。

例如，要向缺点或具有误导性的客户预测发起质询。
无论是项目初期，还是批量期，来自客户采购或操持部门的过多的超过实际的需求预测或过于守旧的数据十分普遍，一是客户为了让供应商有充足的库存准备或减少自身的本钱责任，二是可以拿到更好的价格或更好的库存掌握。
但是孰不知，由于预测数量的Over(Less) -Forecasted，使得供应商在选择自己的Supply Base时，频频出错，无论是供应商、价格还是MOQ/MOV （最小订购批量/最小订购额），都有可能是缺点的选择，从而直接导致了采购管理和库存管理的短时对立，比如说一种后果就可能是，采购管理的难度短时内降落，而库存压力即刻增大。
过大的MOQ或者设定的采购需求COMBINE PERIOD过长，导致了原材料的积压，而真实的客户需求只有预测的一半，使得操持的库存周转率降落了一半，运营资金周转率低落，产品本钱上升，乃至亏损。

供应链的管理者，必须有勇气对这样的征象发起有培植性见地或建议的质询，首先要做到的，是和自己的客户管理职员一起与客户端关键部门关键人的充分的沟通，得到客户端比较真实地情形，让需求只管即便还原，使得产生采购需求的源头得到掌握。
同时，要勇于和过大的MOQ乃至MPQ做斗争，说服供应商供应最小批量的供应，这是十分主要的。

质询发起前，须要有履历的需求管理团队进行细致的事情，最基本也是最有效的，便是利用韶光序列的办法，对（1）预测的变革与偏差程度（常日用COV反响）、（2）预测与真实需求的（累计）偏差（多利用MAPE，均匀绝对百分比偏差方法）与偏差程度，（3）以及真实需求的历史变革与偏差程度（常日用COV反响）进行三方面的剖析与比拟。
每一种剖析都有其主要的意义，比如（1），便是对客户真个需求预测方法进行的一次倒推，推演其形成的依据，而（2）则是针对预测质量的直接反应，（3）则是最贴近市场需求的历史数据的剖析。
三个剖析缺一不可。

质询后的沟通，尤为主要。
供应链部门该当向主导沟通的市场或客户管理部门供应用于沟通的数据剖析，和经由考据、研究的更具说服力的，具有导引性子和推动性子的需求剖析报告，说服客户进行更有效的需求预测剖析和建立更有效的预测体系与机构，更真实地表示市场的真实需求，透明化其预测体系中的安全系数标准和采购管理办法。

沟通的紧张内容除了表述预测需求的差异剖析外，应和客户沟通物料和加工品的备货方案、优化或稳固的交货周期与实行瓶颈，得到客户的支持。
对付过于强硬和很难沟通的客户，也应表明实际存在的风险与问题，所有演示的数据须要强有力的剖析与解析，考据和沟通前的沙盘仿照推演SIMULATION。
有的客户长于捕捉失落败的仿照推演，以是这哀求供应链部门在沟通前有足够的准备和条件条件制约。
对付不接管条件的客户，应有准备充分的依据解释条件的必要性。
针对长期颠簸较大、时令性产品、特制品、新产品、间歇性需求产品的需求，须要定期的与客户回顾，并推导出最快供应周期和备货方案以备客户知晓，这一点十分主要，对客户的操持或采购部门意义重大。
而主动性的沟通还可以提高互信度和客户满意度。

※ 第二个心得，是要有针对关键原材料的详细的采购和库存操持。

强有力的采购能力和体系，以及强有力的供应商资源，是缓解全体供应链库存管理瓶颈和建立必要供应链弹性最主要的根本，没有替代性。
其缘故原由很大略，由于优质的供应商资源，会用强大的资金流和管理体系支持客户的需求变革和更及时地相应市场的需求变革（这也是为什么呆板的企业沦为末流可选资源的根本缘故原由）。
利用完善的库存操持和好的资源来支持库存管理是供应链部门的主要任务。

在这里，首先要明确的是，库存操持和采购操持是紧密相连、实时互动、但有时又是相互制约的两个操持。
使其同向的紧张成分，便是优质的供应商资源和供应的灵巧系统的高质做事。
不良的供应商资源，每每引起库存操持与采购履行的巨大反向偏差。
例如，当你须要设立持续稳定的两周的本厂DOS（DAYS OF SUPPLY）时，一个和你签有VMI供货协议并支持较短交货周期（比如一周）的美国供应商，和一个只接管MTO模式（比如8周交货期）并不支持短期多次发货的日本厂家（日本厂家一样平常是接到订单采纳采购质料，很多时候你的预测对付它是没故意义的），会给你的采购管理和库存管理带来截然不同的结果。
当你选用美国厂家，这个原材料的ITO会达到24，乃至到52。
如果你想要日本的供应商也达到52的ITO，险些是不可能的，而且在增量时，还面临交货期延迟以及断线的风险。

好吧，那么，怎么开始做这个采购操持和库存操持呢。
我们能从库存操持中得到什么预设的答案呢？　采购操持的履行难度在哪里呢？

首先，你要理解采购行业里，基本的物料分类体系，也便是卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）。
这个由Peter Kraljic基于投资组合模型创立的采购领域物料分类的方法，为当代供应管理作出了巨大的贡献，其引申和发展的各种矩阵模型比比皆是，但都无法离开其对基本元素剖析的根本。
请见下图 ↓↓↓

　 A. 策略型物料（Strategic Materials）：所谓策略型物料便是对买方的产品或生产流程至关主要的采购品类。
这些物料每每由于供给稀缺或物流管理困难，或交货周期较长而具有较高的供应风险，对财务的影响较大。
买卖双方地位力量均衡，相互依赖性较高。
策略采购的推举方案：计策同盟、供应商早期参与、共同开拓创造、充分考虑垂直整合，关注长期代价。
采购操持策略上着重于JMI， CPFR，或基于更加透明需求管理下的VMI或者VMC。
普遍的来讲，安全库存的设置是十分必要的。

　 B.瓶颈型物料（Bottleneck Materials）：所谓瓶颈性物料便是指只能由某一特定供应商供应、分外设计或制造目的、财务影响较低的采购项目，一样平常交货期较长或不稳定。
买卖双方地位：大多卖方主动，相互依赖性较繁芜，可替代性弱。
策略采购的推举方案：数量（产能）保险条约、VMI/VMC、确保额外库存，探求潜在供应商。

　 C.杠杆型物料（Leverage Materials）：所谓杠杆型物料便是可选供应商较多、财务影响相对较大的采购物料种类。
更换供应商较为随意马虎。
具有标准化的产品质量标准。
买卖双方地位以买方主动为特质，相互依赖性一样平常。
策略采购的推举方案有竞争性采购招标、供应商优化选择、目标订价、与首选供应商达成一揽子协议，末了按正常供应程序实行、处理分订单（Call-Off Order）。
将其纳入VMI/ VMC 协议也是很好的选择，可以在需求不稳定的时候，得到有力的快速补充，并在需求降落时，利用协议中有利于购买方的取消条款，降落采购和库存风险。

　 D.非关键性物料（Regular/Non-Critical Materials）：所谓非关键性物料便是指供给丰富、采购随意马虎、财务影响较低的采购项目。
具有标准化的产品质量标准。
买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较低。
策略采购的推举方案：通过提高产品标准和改进生产流程，减少对此类项目的采购投入。
将其纳入VMI/VMC协议也是很好的选择，可以在需求不稳定的时候，得到有力的快速补充，并在需求降落时，利用协议中有利于购买方的取消条款，降落采购和库存风险。

在仔细理解了分类的观点后，最主要的时候来了，便是怎么对号入座。
当你看到一颗材料，每年的采购量有一百万台，BOM清单中只有一个指定的厂家，每年总采购金额达到50万美元，公示的供货周期是20周，那么你是不是立时就将其列为策略性物料呢？答案是否定的。
由于，它大概是一颗极为通用的三极管，虽然公示的交货周期是20周、单价较高、年采购金额不低、唯一资源，但是市场上充满了供货资源，光采购方审核批准的合格供应商就有3、4家可以立即供货，而且市场现货充足，这样的产品，是范例的杠杆性物料，而不是策略型。
这样的材料，无论是普通订单订货办法还是VMI/VMC办法，都可以保持较低的库存水平。

其余，更繁芜的情形会常常涌现。
比如，一颗特制物料，例如变压器。
当有原始的首选供应商和第二供应商时，对付材料属性的判断是十分繁芜的，由于一样平常第二供应商多为条件优厚供应灵巧确当地供应商，但首选供应商多存在各种限定条件且价格较高。
当首选供应商在协议和策略共识保护下不能被完备取代的情形下，供应链决策者如何制订得当的库存操持和采购方针十分关键。
例如，当两家的分配比例受限的时候，且首选供应商供应比例不能低于50%的份额的条件下，此类物料虽然有优质的第二资源，但是决策者应连续将其归类为策略性或瓶颈型物料。
而当二者采购比例不受限或受限利率不高的时候，也便是说第二资源的供应比例可以高于百分之七十的时候，如果采购条款适宜买方进行更灵巧的采购与库存的优化且供应风险降落，决策者可以定性其为杠杆性或非关键性物料。

还有，同样一颗物料，在A供应商（代理商/经销商）的管理下，是通用型物料，有多个买家（包括你），货源充足库存充足，但是切换成B供应商（代理商/经销商）后，由于采购方是B供应商的唯一客户，虽然价格低一些，但是造成的供应风险和因此产生的高库存风险十分明显，使得同一个原始生产厂家生产的同一物料在不同经销商代理商手中变成了截然不同的性子不同的物资。

以上可见，一个物料其性子的决定，不仅和其表面的物理特色阐述有关，多元素都在影响其本色内涵。
以是，对付物料的分类该当由有履历的采购管理职员建议，并经团队谈论决定，定期回顾。
建议一年应有至少一次复核与调度。
在界定物料性子的过程中，这些元素与信息至关主要：物料的特色描述、厂家清单、供应商清单、价格与年用量、利用分布(Where used)， MOQ、MPQ，交货周期、是否是VMI/VMC清单产品、是否是特制品、是否是客户指定资源、是否刚刚切换供应商或厂家等。

在采购部门进行物料性子分类建议的同时，库存管理者应动手建立库存标准，这个标准须要采购、需求、客户管理和生产管理部门共同携手完成。
生产管理与供应链管理活动要以PCR的模式严格实行，也便是Plan-Conduct-Review的循环办法不断进行。
无论是为了制订一个较为完善的操持，还是为了稽核结果，都须要一个能实现空想模式的详细有效的方案和工具。
而在生产管理和供应链管理中，只有发布了威信的运营细则能力指标和标准韶光的标称标准或衡量水准，然后才能够制订合理的操持。
库存管理作为供应链运作管理的主要组成部分，必须有管理者制订干系的标准，以备团队在日常事情中理解与利用、实行、回顾。

大略来讲，库存标准并不是一个详细的数字，而是一个可以被数据构造化的剖析与决策依据，包含了“基本库存量”和“最大库存量”两个观点，也是库存操持阶段主要的参考依据。
个中，最大库存是基本库存和安全库存两个数据的累加。

确定基本库存量，多因此需求预测的均匀值为根本的。
而“安全库存”是在处理预测偏差、需求偏差以及供应市场的困难时，根据能够应对的变量的变革幅度决定出来的。
变动的量在交货期间会持续变更，以是确定安全率十分主要，一个变革的交货期和变革的偏差偏差使得变革率浮动，安全库存不屈安，做事水平系数（知足率系数）失落真，而这时，为了更好的供应定时交货率（OTD，OTDR），不得不设定极高的做事水平系数，使得安全库存偏高，造成呆滞库存。
这就哀求，在安全库存的支配与操持中，哀求供应商的积极参与帮忙，稀释需求变革对某一层级供应商的影响，而通过供应链的递延和能量的增加来平缓安全库存的变革率。
（现在你理解为什么LOCAL SOURCING和供应链的实行层，总是厌恶Global Supplier了吧，由于这些供应商以为买方的高层便是供应链的办理方案，而不愿意平缓你的安全库存变革率带来的痛楚）。
这里一个征象请把稳，逻辑上来讲，基本库存的总量即是需求总量，增加的安全库存都是多余的量，为什么多花的钱会是必要必须的？是由于变革和偏差对吗？以是变革幅度小，偏差就小，就不须要多余的库存，这便是需求管理部门、客户做事部门和客户一道须要办理的，别文另做阐述。

安全库存中，由于存在各种终止采购的风险，须要和客户充分的沟通，并及时有效的更新，共同处理面临的风险。
（事情中，普遍存在BUFFER STOCK 和SAFETY STOCK内容含义的辩论，笔者认为意义不大，不同情形下定义不同，应有自己的理解，切莫被别人牵着鼻子走）。
如上所说，对付安全库存的打算方法，笔者会别文阐述。

当关键原材料的性子和库存标准被确定后，针对每一颗料的近期，中远期的库存与采购操持可以立即制订。
设定DOS一样平常是第一步（这里基本指最大库存，设定时不差异存储地点和持有者，只从知足率角度界天命量）。
在设定过程中，与客户的协议的供应灵巧性（FLEXBILITY），以及根据自行需求而设置的供应弹性 AGILITY,　以及市场供应状况都是须要被考虑的，但是记住，任何超越协议的DOS决策，必须经由客户的审批与认可，才可履行采购操持。

对付策略和瓶颈这些关键物料，设定的DOS可以在60到90天之间，乃至到更多。
而其他物料应为买方市场的特性，建议无论是否是VMI物料，都保持在30天以下的DOS，乃至更低。

在设置DOS后，应根据自身生产周期、协议承诺的交货周期和灵巧度、材料采购周期、供应商资源能力、和供应商相互协议以及产品特性，经由打算后展开和供应商的会谈，弥补删减协议下品项，界定预测的读取与备货办法，规定检测与回顾周期，严格实行并时时向管理层以及客户申报请示库存水平与供应风险。
设定的DOS，一样平常情形下由采购方和供应方分担。
这一阶段，管理难度上升为紧张关注点。
对付VMI项下物料，一样平常保留1.5倍标准进货色流期的DOS即可，一样平常是非海运条件下两周的DOS已经足够（本文中的DOS的观点，根据各公司、客户、需求的不同可以分别界定取值范围, 1.5倍原则经由测算是适用的，由于超过1.5倍的设置意味着过多的存储高于涉及产能的物料，要么工厂有过多产能面临经营困难，要么意味着客户需求是大面积的跳跃模式，占压资金情形严重）。

常见的供应风险便是供应周期（包括切换厂家或供应商时供应周期）的溘然延长，此类风险可以在一开始界定物料类型时进行甄别，对付只有单一资源的物料的DOS设定也应加大。
客户应在早期理解设定的依据，并给与最大限度的支持。
而处在新产品试产或爬坡阶段的物料，应非常充分的和客户的多部门沟通避免缺货或者去世库。
但是，由于供应市场的繁芜和产品知识的有限性，实际事情中很难做到全面的风险剔出，但是严格的检测和管理，以及周密的操持可以最大限度的减少风险的产生。

采购操持的履行，很多时候须要分阶段进行，乃至在一开始经历十分苦难的会谈协议和库存准备阶段，这这天常采购事情的常见情形，须要强有力的供应商开拓部门来帮忙办理，以最短的路径和周期实现设定的库存目标。

※ 第三点，要充分剖析、利用共用料。

采购方内部的共用料的管理始终是采购与库存管理的重点。
但是由于工程与客户背景的繁芜性，以及海内工业电子大多是外包型的状态，即各种形式的代工厂EMS主导采购管理，以是从CODING到LIABILITY的管理十分繁芜，使得通用物料的管理一贯是个十分繁芜的话题。
笔者不建议将在不同客户协议下的策略和杠杆性物料进行合并管理(Risk Pool,　请记住，是Risk Pool,不是Safty Pool) ，包括CODING 的合并、客户生产采购三需求合并、与供应商的VMI供货协议与物流方案进入合并的经由合并的策略与杠杆物料管理，否则由于各种缘故原由引起的需求变更、差异、停滞将使得客户承担的任务要么无法核实要么过大，乃至产生大规模争执，而且库存标准无法制订与实施，库存与采购操持无法有效地监控。
（有人会问，合并的需求使得管理该当更加随意马虎。
这是一个天真的假设，由于我们一贯在事情中痛楚的还原需求的变革曲线，找到多与少的缘故原由，现在混在一起，就糊涂在一起，怎么可能还有清晰的思路呢？）。
在资金的利用上，谁的便是谁的，否则，只有那些严格按照条约干事，并严格管理需求的客户来买单。
那些强硬的、疏于管理的并没有条约制约的，更喜好走上层路线的客户，反而成了最大的赢家。
（那么这个人又在问，放在一个池子里不更安全吗？这些不负任务的客户在知道你的采购操作方案后，会故意加大需求量，或减少需求量，吃掉优质库存或甩给最棒的客户和你一堆查不清的问题）。

通用物料的管理该当针对杠杆性和非关键性物料展开，使得其通用性只管即便大的被实现，库存金额得到优化，且不随意马虎产生于客户真个争执。

其余，和供应商界定的市场上的通用物料可以对上述问题进行更好的改进和补充，乃至在通透的剖析后，将一定数量的策略型和瓶颈物料进行供应商真个合并管理。
请把稳，是在供应商段进行整合。
由于通用性的繁芜性，应时地审核查验、回顾评估是必须的步骤。

※ 第四点，要学会在各衡量参数之间进行横向纵向比较，监测库存变革方向。

一样平常来讲，在库存操持和采购操持之后，在严格的实行过程中，须要通过一些列的参数比拟与衡量来进行判断与重新方案、调度。
下面就比较有代表意义的参数进行大略的先容。
↓↓↓

　 A. 供应商DOS：紧张是衡量时时地供应商库存与设定的采购与库存操持的比拟。
采购和物料管理职员须要在初期根据库存和采购操持设置预测的此供应商乃至物料的DOS，并在实际运作中进行监测。
过多的DOS显示了需求变革的溘然增减带个操持的冲击，以及须要调度的策略。
同时，MOQ干系的数据会给出须要的行动。
各种ERP都支持此供应商下目前在库的库存代价，还应加上供应商真个备货状况，以全面节制库存状态。

　 B. MPQ1/MPQ2:　指优化后的最小包装量与前之比拟。
在大多数人的眼中，MPQ是被忽略的，不能改变的。
实在不是，只要客户坚持并强势，很多物料的MPQ都会被优化。
只有足够小的MPQ，才能使得采购中的灵巧性有一个好的开端。

　 C. MOQ/MPQ: 最小订购量和最小标准包装量的比拟是个十分主要的参数。
如果比例过大，意味着订货和交货的灵巧性在降落。
这个数值总的来讲，是越小越好，但是当MPQ真实过大时，虽然MOQ/MPQ看起来并不大，但这个数值也意味着一次性交货的金额或数量过大且无法分批交货。

　 D. MOQValue(Volume) / Value(Volume) of Future DOS (30, 45, 60, 90 Days): 用MOQ数量和金额比拟30、45、60、90天的物料花费需求,　可以清晰地知晓一次订购量的花费水平，制订短期和中期采购与库存操持，或用于调度操持与方案。
这是一个须要每月衡量的指标。

　 E. Scheduled 30 Days Delivery Demand/ Future 30 Days Materials Demand in Production: 未来三十天的进料和未来30天的生产花费物料的比拟，这个比拟必须是连续的，用于检测交货周期、安全库存、冗余库存和采购数量比拟需求的综合影响，如果这个数值贴近1,乃至小于1，意味着总体库存与采购管理的水平比较高，供应周期短（海运货色用这个衡量意义不大，或者可以人为的调度比拟窗口期）。

　 F. (Total Raw Materials Inventory+Schedule 30(45,60,90)Days Delivery)/ Future 30 (45,60,90) Days Materials Demand in Production:　当前库存与未来30 (45,60,90)天的进料之和，比拟未来30(45,60,90)天的生产花费。
这是一个明确的易于理解的比拟，综合考量目前库存与采购量比较需求的概况。
一样平常来讲，超过90天的预测水平会降落，而且按照周操持给出的需求日期一样平常只有90天，以是过永劫光阶段的检测意义不大，但是这个数值检测截至十最大的，须要到周检测的水平。
　

　 G.Constant Timely MCOGS/Current Inventory x 100%: 这个公式中，MCOGS是 Materials Cost of GoodSold(产品发卖花费的材料本钱)，这个公式指的是持续的不间断的利用产品发卖花费的材料本钱比拟当期库存，是对公司一样平常意义上衡量库存周转率的一个有力的补充。
由于大多数公司的库存周转率是月度末和年末数值的衡量，这个是符合财务制度与哀求的，但是合理的制度会被不合理的利用，使得月末采购或发卖交货违约违规的征象较突出。
这些善意的违约违规在实质上，是库存管理须要加强的旗子暗记。
而时时地监控流动型ITO，可以暴露出采购库存管理中的问题，以及生产和需求管理须要提高的部分。
笔者建议每周衡量一次，每次比拟和月末ITO的差值。

库存管理不能作为管理体系独立的存在，从需求管理到供应商开拓管理，采购管理、生产管理、供应链模型管理，都和库存管理紧密相连，相互承上启下。
只有建立得当的供应链弹性体系，将各成分和职能通过剖析考据权衡后的体系构架起来，才能比较有效的形成长期的管理机制。
库存管理，三分知识七分管理，成功的团队，离不开严格的管理和一丝不苟的实行。
没有专业和实行力强的供应链团队和兄弟部门的理解支持，再有力的供应链领导者都是无为的，不可能成功。

其余，建立反向预测机制，包括风险的剖析与规避方案、预警的模型、紧急的操持方案，是缓解供应链压力与风险的主要步骤。
只有强势主动的供应链，才能帮助自己与客户赢得市场的认可。

作者：Francis ZHAO，Manager，Demand and Supply ChainManagement，作为中国地区的需求与供应链管理经理，Francis领导者一个由120人组成的团队。
分布在北京和苏州工厂，卖力组织与领导公司的需求管理、 策略采购、 实行采购、供应商质量管理、物流管理和库房部门。
Francis曾经担当多年的集团中国地区的供应商开拓经理，卖力搭建中国地区的供应商平台并筹建位于喷鼻香港的环球采购中央IPO。
他曾经在松下、爱立信、中外运敦豪、爱德医疗的采购或供应链部门担当不同的主要和领导角色，曾经是中外运敦豪的第一任全国采购经理，卖力全体中国地区的集中采购和供应链整合。
来源：cpsm博润顾问