99%智能硬件创业生计窍门幸存者3招教你解决供应链难题

口述：肖适整理：余小飞

供应链难题是智能硬件企业的噩梦。

苹果值十周年之际公布了最新供应链名单，成功打入苹果供应链的厂商，犹如得到了质量保障的「威信认证」，品牌口碑及信赖度都得到了极大提高。

2017中国ECR大会上，宝洁大中华区供应链副总裁马文娜透露，宝洁供应链将再次变革，用大数据进行剖析，以减少库存。

国外明星企业在不断地追求供应链变革，但对付目前海内的很多初创企业来说，供应链水平普遍处于「零级」。

如何摆脱「供应链噩梦」，对付一个公司，尤其是对智能硬件公司来说，至关主要。
「新经济100人」约请极米科技联合创始人兼COO肖适做客线上沙龙，与大家一起磋商供应链话题。

▲极米科技联合创始人兼COO肖适

态度：供应链是第一要素

对付一家硬件公司来说，供应链是至关主要的。
不过，三年前创业的我们还没有这样的认知和理解，甚至于走了很多弯路。

记得我刚到极米时，以为供应链无非便是把东西交给别人，别人做好交给我们，就结束了。
而这些都是供应商的事，跟我们没有什么关系。
起初我们没有太好的供应商资源，不怕大家笑话，最开始的供应商都是去淘宝上找的，以是能力参差不齐，质量更无从担保。

但大约半年之后，供应链这一环就给我们上了很大一课：几千台投影仪的散热器涌现了问题，大概率地涌现散热不良。
我们面临着是出货还是返工的「灵魂磨练」！
由于我们武断要做品牌，以是不得不做出决定：让这五千台的产品全部打复临盆线，每一台都返工！

当时市场缺货特殊严重，五千台机器全部扣住时，市场压力非常大。
直到那时我们才意识到供应链没那么大略。
这匆匆使我们反思：到底该当用什么态度来对待供应链？ 从那之后，我就亲自抓供应链的管理和供应商沟通的事情。

中国正处在消费升级的时期背景下，消费者越来越重视品质和品牌。
如果你想做一个有品质的产品，供应链是第一要素。
产品设计好是条件，但是再好的产品也须要一个好的供应链来支撑，才能把你的产品实现好。

在最开始的时候，我们用的一些可以说是山寨的供应商，品质无从担保，可能送过来的样品是好的，但是一到批量就出各种问题。
当时我的想法便是：我们必须要去对标行业一流的供应商！
那时我跟我们CEO就一家一家的去拜访供应商。

说实话，对付一家初创公司来说挺难的。
由于我们当时找的都是一线大厂，比如说我们当时找的包装盒的供应商，是环球五百强——当纳利，苹果的供应商，还有很多给一线品牌供货的供应商。

他们一开始都以为我们量实在太小，难以批量生产。
而且说实话，跟我们做生意他们有可能还是亏的，由于要做的量很大才能发挥他们的规模上风。
但是那时候我们没有放弃，还是一家一家的供应商拜访，希望他们能给我们支持。

到后来，我们基本上把全体供应链全部换成了给海内、国际一线大品牌供货的供应商。
而只有这些国际大厂乐意和你互助时，你的品牌才有可能上一个大的台阶，你的产品的品质才是有保障的。

选择：不同阶段不同对待

对付如何选择供应商的问题，极米经历了以下几个阶段：

第一阶段：那时我们的规模非常小，只能找些质量不太可控的供应商。

第二阶段：当我们发展了一段韶光后，找了很多国际一线的大公司互助。
但说实话，有时候供应商实在是该当选择跟你体量相称，或者说比你轻微高一点点的，不建议选择体量特殊大的供应商，由于他们的资源很多时候跟你匹配起来还是有些问题的。

第三阶段：当我们发展到了一定规模之后，我们的供应链又做一些调度。
我们开始培养自己的计策互助伙伴，哪怕他在该领域不属于最顶尖，只属于中上的水平。
由于他们和我们互助意愿十分强烈，以是我们会把70%的订单量给他，而其余30%留给非常成熟的大厂家。

为什么这样选呢？由于在交货压力非常大或者供应量猛增的情形下，这些大厂能够帮助你快速把量提起来；而在供应量比较平稳时，计策互助伙伴型的供应商价格更低，更适宜持久生产。
优质的供应商能够极大地提升品牌团队的研发能力和整体质量管控能力；而互助意向强烈的供应商更随意马虎磨合，也更随意马虎持久。

第四阶段：学会了打算总本钱。
在选择供应链时，我们常会面临两难的选择：一方面希望质量好，另一方面希望本钱足够低。
在这个问题上我们栽过跟头，起初由于公司小，就一味地想着怎么要节省本钱。
但到末了创造，买的没有卖的精，亏损的还是我们自己。

以是我们得出的结论是，不能单看某一方面或某个零件的本钱的低，而是要算总本钱。

管理：穿透个中，弹性应变

在供应链管理上，我们还碰着过很多问题。

如我们有些供应商在他自己产能非常紧张的时候，可能会对我们的产品做一些外包，或者说做一些质量工艺的变更，末了交出来的货跟我们最开始签的样品差异很大。
以是当供应链做到一定阶段时，我们须要做一个穿透管理：管理到二级供应商乃至是三级供应商，只有这样才能担保每一批出货的质量。

而库存和缺货，可以说是在极米的发展过程中一贯伴随着的问题，也是大多数消费电子产品品牌面临的问题。
这中间的磨练包括了你对市场的预测，也包括了你对供应链的弹性管理。

我们的产品走电商渠道的发卖占多数，而电商渠道颠簸性非常大，以是说如何建立一个弹性供应链机制尤为主要。
一个弹性的供应链机制须要全体供应商“端到端”的做合营。

首先，要做好市场操持。
其次，要做好很多预案来担保供应链的供货，担保在货卖的好的时候，有东西可以卖；在发卖不好的时候，不被库存压去世。

总体来说，消费电子我的建议是，甘心有缺货的风险，也不要库存太多。
由于在这个行业中有很多厂家实在都是被库存压去世的，不是说是不赢利或者亏损，更多的是库存积压太多，导致现金流断裂，公司垮掉。

供应链是一个非常繁芜和系统的工程，要一台产品上的几万个零件都按时按质量的交付，是一件非常有寻衅的事情。
以是在供应链这块，须要招很多非常有履历的人专门管理才行。
而供应链做得好的话，可以成为公司一个很核心的竞争力。

以上便是我关于智能硬件供应链的分享，非常感谢大家的参与！
极米还只是创业浪潮中的一个新兵，吃过很多苦，也栽过很多跟头，希望本日的分享能够帮到大家。
全体智能硬件的创业路上我们一起前行，也欢迎彼此多多互换。

Q：处于开拓阶段，现有供应商质量不高，货期质量都只有五六十分，如何渡过难关？

A：创业前期，大部分公司的供应商的资源都不是很好，我们也经历过。
我建议在前期产品规模很小时，可以跟这个供应商合营，但只管即便不要做特殊大的量产。
由于这样的供应链，大量量产的话有可能你卖的越多，你的返修越多，你的口碑就越差。

如果对付硬件这块积累不是很深的话，也有一个选择：找一个非常成熟的代工厂帮你去代工产品，由他来帮你整合这个供应链。

Q：供应商这么多，用什么样的标准筛选？

A：关于供应商挑选的问题，我们该当有一整套的筛选体系。
比如说他做事过哪些客户、他交出来的样品的符合度、他的合营程度。
这前三方面都符合的情形下，末了我们才考虑价格。

Q：弹性供应链的关键点该当如何把握？

A：我在这讲弹性供应链实在有点班门弄斧，我们更多的还是跟供应商有长期的互助。

比如说料备多的时候，我们会给他一些承诺，乃至会打一些担保金给他，便是承诺我们这个货一定会给你花费掉。
否则你的供应商是不敢给你多备货的，由于多备了之后你不要，对他们的影响是非常大的。
以是在他库存压力非常大时，我们纵然不用也会把货提回来，虽然给我们自己造成了一定压力，但这样担保我们与供应商之间的良性循环。

对付创业公司来讲，我建议跟供应商的关系只管即便是一个计策互助伙伴的关系，或者是一个平等的关系，一定不是甲方乙方的关系。
很多时候做生意实在互信比其他的更主要。
他相信你的话，他就乐意跟你合营，乐意用他最好的资源来帮助你。

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