李东生：中国企业全球化20年一个船长与海的故事

1945年以来，天下经济一贯按照美国承诺支持的规则和体系运行。
这带来了前所未有的经济一体化。

此举促进增长，也创造了军队弘大的跨国公司群体，并帮助东西方在冷战之后，基于商业快速建立起一种“你中有我、我中有你”的发展格局。
如今，这一体系变得岌岌可危。
各国竞相推出的补贴与本土贸易保护政策，将制造业从盟友和竞争对手处吸走。

旧体系崩塌的苗头始于2009年。
彼时，环球金融危急刚过，美国对自身问题应接不暇，降落其掩护环球贸易一体化的“兴趣”；2021年，拜登上台后放弃了自由市场规则转向激进的家当政策，终极导致这一次环球化思潮的剧烈回缩。

今年，当张忠谋在台积电美国落厂奠基仪式中无奈地说出“环球化已去世”时，标志着“零和思维”时期的开启。
但对付李东生而言，如何核阅新的危急，进而探索出一种增量发展的可能性，或许将成为中国企业在“逆环球化时期”的解药良方。

李东生执掌TCL以来，带着他的“好运气”穿越了3场风暴。
第一次是1993年，刚转型彩电业务的TCL就被卷入中国商业历史上最早的电子产品“价格战”。
这场“战役”奠定了中国特色社会主义市场经济系统编制下，企业计策与竞争办法的底层逻辑。
而后，从冰箱、空调、智好手机到电动汽车，相似的剧情反复上演。
在这场风暴中，李东生也验证了“分公司发卖”这一创新模式，真正意义上完成了将“地方性产品”快速铺满全国并构建强品牌代价的实验。

1999年，TCL 进军越南市场，国际化起航

第二次是2004年，TCL收购法国彩电巨子汤姆逊（Thomson）与欧洲手机制造商阿尔卡特（Alcatel）。
这一次，李东生虽然定义了中国制造业环球化扩展的航程出发点，但在此后两年里，连续的巨额亏损也让TCL盘亘于破产边缘，经历一轮又一轮重组、裁员。
钝刀割肉般的“痛楚”过后，这艘大船才困难地驶入正轨。
这次有预谋的“突入风暴”，也奠定了TCL此后20年外洋市场的基本盘。

2004年，TCL收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，开中国企业国际并购先河

李东生的第三次风暴始于2017年，当时收入破千亿的TCL净利润仅20亿出头，而相同收入规模的友商，盈利能力均是TCL的7倍有余。
当一个组织增长靠近天花板，风险每每来自于内部。
虽然这些寻衅本身，并不比前两次严厉，至少企业短期生存还没有遭受寻衅，但李东生所面临的压力前所未有。
他须要将拖累经营效率的业务出清，同时通过业务拆分让TCL重新找回“焦点”。
作为一个商业组织，为避免“老化”TCL还须要找到方法，构建新的增长引擎。

更主要的是，在李东生大刀阔斧推动改革之时，问题同时暴露在媒体、员工、股民和用户面前。
期间，TCL共剥离了100多家下属企业，并对有一定经营代价和竞争力的子公司进行重组。
也是在这一期间，李东生通过收购中环集团，跨入新能源光伏领域。

在不愿定的市场环境中，TCL与危急的关系一贯在变革。
从一开始被卷入风暴，到主动穿越风暴，再到后来直面内心创造一场风暴，李东生也在这40年间，完成了从创业者到企业家，再到商业思想家的升维。

时至今日，在三场风暴的塑造下，环球市场1,000亿智能终端业务收入、657亿半导体显示业务收入以及670亿新能源光伏业务收入构成了TCL商业版图的大致面貌。
这位“船长”站在甲板上，瞩目着远处的海平面。
此时，他须要思考一个新问题——中国企业环球化的下一站在哪里？

在今年夏季达沃斯论坛上，李东生谈到，当前环球家当链供应链转移与重构，由广域的环球化向区域化、本地化方向发展。
现在，“不愿定”已经成为常态，为应对环球经济格局变革，中国企业要将环球化作为计策发展方向，从输出产品转向输出工业能力。

今年8月，在与福布斯中国的对话中，李东生依然强调：“环球化仍旧是大趋势，但也一定会涌现全新的模式，须要我们站在环球市场的高度来通盘考虑问题，而不但是站在中国这个单一市场上。
同时，中国企业要提升环球化的运营能力，在环球范围加强产能和供应链的布局，打破环球化发展的“天花板”，真正实现跨国经营。
这是环球环境变革对中国企业的全新哀求，也是重新思考人类命运共同体的分外韶光节点。
”

李东生是一部未完待续的中国当代商业史。
他参与或目睹了中国绝大多数标志性的商业社会变革，与技能驱动的家当浪潮；他带领下的TCL不仅是中国制造业向高代价领域突围的缩影，也是时期变革下的探路者。
这家公司未来让人充满想象的地方在于，它所探寻的中国制造业边界，以及不同视角下被重构的中国制造与环球化新故事。

如今，TCL即将驶入新的风暴，或许与前三场都不太相同，这是东西方文化激烈碰撞所创造的危急。
从某种层面上讲，李东生须要从文化差异出发找到各个国家、浩瀚消费者以及TCL环球员工代价不雅观的最大公约数，进而创造一种中国叙事范式的跨国企业文化。

福布斯中文版杂志8-9月刊封面人物 李东生

过去中国是推动环球化的原动力，

未来也是

“大约在1995年，关贸总协定改为天下贸易组织（WTO）之后，环球化的进程随之加速。
在这一进程中，制造业扮演了环球化发展先锋的角色，即实业率先迈向环球化的道路。
”李东生回顾道，当时西方国家有着强大的经济竞争力，能够快速打开环球市场，让这些发达国家的上风工业能够迅速渗透。

中国在加入WTO后参与到环球化发展进程中。
“最初，环球化对海内的家当冲击很大。
我记得，外资进入中国之后，很多中国企业就立时被冲毁了。
以电视机为例，在相称长的一段韶光内，日本电视机品牌险些垄断中国市场，这便是环球化带来的一种变革。
”他说道。

二十多年来，在WTO规则的影响下，环球各国降落关税，鼓励投资和贸易在环球市场自由流动，推动了环球经济的快速发展，也促进了环球经济格局的变革及环球财富的重新分配。
据西方经济学家研究，过去二十多年，环球经济每年增长1-2个百分点。
时至2019年，中国经济对环球经济增长的贡献率达40%。

比尔盖茨曾说：“中国崛起，才是天下的巨大胜利！
”在环球化进程中，中国捉住时期的机遇，中国制造的产品也开始大量出口，对外贸易顺差也越来越大。

李东生强调：“现在，中国制造在环球工业产量占比已超30%，这是20多年前不可想象的。
”TCL也在这段韶光将电视、面板、光伏硅片的市场份额推至环球前列。

在今年福布斯“中国企业跨国经营50强”榜单中，上榜企业的外洋收入均匀上升41%。
疫情、地缘政治等风险成为了这些公司环球竞争力升级的“垫脚石”。

环球化的结局是另一维度的“本土化”

面对环球化的巨大改变，李东生坦言，未来WTO的规则、环球经济格局、环球投资贸易体系等都被会被重构。
对此，他也提出了自己的意见和应对之道——以本土化推动环球化，为所在地经济社会发展做贡献。
李东生认为：“中国企业的环球化布局应积极融入当地，为所在地经济社会发展供应贡献，要从输出产品转变为输出工业能力，赋能当地家当，同时构建家当生态，与环球互助伙伴协力推进家当创新升级。
”

目前，TCL智能终端业务60%的发卖来自外洋市场，并在越南、波兰、墨西哥、巴西、印度等国家建立了智能终端生产基地；半导体显示方面，TCL华星在印度建立了第一个液晶显示模组工厂，总投入约30亿元公民币；新能源光伏方面，TCL中环通过参股的合伙企业Maxeon在马来西亚、菲律宾、墨西哥等地建立了光伏电池和组件工厂，该公司操持将在沙特建立光伏单晶和晶片工厂，以扩大当地的光伏产能。

“向环球输出工业能力，而不是大略地输出产品。
打造本地经营网络和供应链，在支持外洋业务拓展的同时，也为当地社会经济发展做出贡献。
特殊在最近十年，这种商业模式不断被强化。
”李东生对福布斯中国再次强调了这一点。

事实上，李东生的履历与路径也正被在华经营的外资企业反向验证。
今年，福布斯中国在对外资公司在华经营情形的调研和统计中创造，过去3年外资公司的本土化2.0亦是他们的经营主旋律。
一方面，越来越多中国本土CEO开始主导外资公司的在华业务，同时也得到了更大的自主权；另一方面，过去3年外资公司在华的研发投入显著增加，紧张集中于电动车与光伏干系家当。

中国工业能力的输出，在外资企业高管人事变动中表示的更为直不雅观。
今年4月，特斯拉中国CEO朱晓彤升任特斯拉汽车业务高等副总裁，成为了这家公司最主要的高管之一，并动手推进特斯拉在墨西哥超级工厂的培植投产。

从某方面看，特斯拉与TCL正跨入同一条河流。
在节能减碳、绿色发展的大背景下，环球对光伏家当需求的增长也随之加快，而这些需求不可能完备依赖中国的生产出口，以是多数国家都提出在本国发展光伏家当的操持。
“如果我们不积极参与环球业务的拓展，这些机会将被其他国家抢去。
”李东生说道。

至于环球化的结局，李东生方向于认为：“长期来看，与发达国家比较，中国制造拥有效率、规模、供应链等核心竞争上风；而与其他发展中国家比，拥有门类完好、技能前辈、生产效率高档综合上风。
以是，未来中国制造的核心技能将依然保持在海内。
但在推动海内经济发展的同时，中国企业也要积极布局环球化，来坚持在环球竞争中的上风。
”

治愈“逆环球化”恐怖症候群

逆环球化对中国来讲很随意马虎造成一种“应激性”的恐怖，并且还会以“群体性”的社会表征涌现。
或许由于过去20年中国本土制造业的勃兴创造了一代人的红利，而后，当瞥见美国制造业“空心化”所引发的贫富差距扩大，便惯性地将制造业外迁当做一种负面。

事实上，逆环球化或许只是环球化走向下一阶段的“小调度”，未来，新的增长逻辑将会被创造，只是大家目前还没有形成共识。

对此，李东生强调：“首先，环球化趋势不会改变。
环球化的根本目的是提升效率，近代文明、科技、工业都是通过环球化的路子进行传播，从而推动了天下的互通和发展。
本日，环球化依然是推动经济发展最有效的办法。
”

“其次，环球化的趋势是不可逆的，但环球化的模式和路径可以改变。
”他连续说道，过去，环球化强调的是效率，所有要素在环球自由流动。
“二十年前，中国刚加入WTO，我在参加亚太经济互助组织（APEC）中国工商理事会时创造，西方的学者、政府领导人都在试图说服中国打开国门。
但本日，这一角色已经转由中国来扮演，这意味着环球化的模式已经彻底改变，规则也将随之发生变革。
”

规则如何改变，企业家无法预判。
但在环球员工的文化与代价差异下所需的组织能力，会成为这些跨国企业最面前的磨练。

如今，李东生将一部分韶光放在了对东西方文明源流的研读，来探寻环球化变局的更深层次缘故原由。
但他所寻觅到的答案更多指向“经营”之外。
他说，过去自己一贯读与企业经营、管理干系的书，这两年开始关注政治经济学、哲学等干系学科，其目的是试图从中看清和思考当前世界的变革、中国的变革和东西方之间关系的变革，同时探寻未来环球地缘政治发展中的新趋势，以及企业在环球化发展中将面对的问题和风险。

“如果环境的变革是在原有的逻辑和方法论下产生的变革，包括地缘政治、经济构造等框架，对付企业家来讲，我以为基本上不用花太多韶光去思考，由于只要跟上趋势就好了。
但是，如今环球化发展的逻辑已经跳出了框架。
无论是中美贸易摩擦，还是疫情，都是天下突变的主要成分，也是逆环球化的催化剂。
”

李东生须要找到企业经营的东西方兼容之道。

他认为：“东西方文明的产生，从根源上讲是完备不同的，对付各自社会发展的影响也不一样。
”在相称长的历史期间中，中首都是环球经济最强的国家。
但工业革命改变了天下经济发展的格局，中国开始掉队于西方国家。
而推动近代西方快速发展的根源就包括——哲学。

“哲学与科学是密不可分的。
欧洲的文艺复兴大力勉励科学和创新，背后也离不开科学的支撑。
”

反不雅观中国，在漫长的历史长河中，一贯都未能系统地产生科学，我们的发明都是随机的、分布的、履历的，而不是理论的。
以是，短缺科学是中国在近代掉队于西方的主要缘故原由之一。

李东生认为：“虽然中西方有着不同的文明和发展路径，思维不雅观念和逻辑也截然不同，但仍旧有很多共通之处。
我相信人类共同代价不雅观是存在的，正这样多事物、不雅观念都已经有了共识，或许现在还无法相互理解，但文明和不雅观念都是可以被改变的，未来天下一定会有越来越多共通点，这才是正道。
”

李东生相信，人类的聪慧、社会自然的力量将推动全天下走向同一个方向，人类一定要携手努力，才能拥有美好的未来，构建“人类命运共同体”的代价共识。

｜后记：

王小波《老人与海》的书评中写到：人类本身也有自己的限度，但是当人们几次再三把手伸到限度之外，这个限度就一天一天地扩大了。
人类在与限度的斗争中发展。
他们把飞船送上太空，他们也用简陋的渔具在加勒比海捕捉巨大的马林鱼。
这些事情是同样伟大的。
做这样不可思议的事情的人都是英雄。
而那些永久不肯或不能越出自己限度的人是平庸的人。

当我们与李东生谈及如今的状态和与限度干系问题时，他表示：“我现在很好，也很复苏，能够客不雅观地看待事物，也能客不雅观地看待自己。
当然，我也早已有了觉悟。
”

以下是福布斯中国对话李东生的内容节选：

福布斯中国：能否大略先容一下TCL目前的商业版图，您最重视的集团业务有哪些？

李东生：TCL业务紧张分为三个板块。
第一是智能终端，也是我们最早发展的业务，包括消费电子和家电产品。
目前，我们的电视业务的市场份额做到了环球第二，手机业务还在努力。
全体板块去年的发卖额大概达到了1,000亿公民币。

第二是半导体显示业务。
过去我们紧张做液晶显示屏，现在也进入到 OLED领域，包括低温多晶硅（LTPS）等。
虽然是一门To B的买卖，但小得手机、平板、条记本电脑，大到电视、商用屏、广告屏等都有我们的身影。
我们是环球第二大的液晶显示厂商，去年这个业务板块营收大约657亿公民币。

第三是新能源光伏，包括新能源光伏硅片、光伏电池及组件等。
硅片是我们的紧张业务，我们光伏硅片的产量，在环球市场份额的占比超20%。
去年这个业务板块的营收约670亿公民币。

以上是TCL的三个紧张业务。
此外，在TCL中环体系中，我们还有一个正在发展的半导体硅片业务。

四十多年来，我在不断地思考、总结、理顺公司发展的计策，并做出相应的组织调度。
在2017年前，公司的发展就像“摊大饼”。
随着业务不断扩展，进入的门类越来越多，全体公司的管理也开始分散。
2014年，公司达到了1,000亿的规模后，我们创造公司的发展动力也越来越小，末了基本结束了，公司的效益和效率都不才降。

福布斯中国：您当时是如何做的？

李东生：当时，我和同事们也在研究如何推动企业新一轮的变革与转型。
我们在组织变革中做了主要的改变——将公司的发展计策聚焦到核心家当上。
以“领先计策”为基准，将核心家当做到要么环球领先，要么中国领先，至少要做到行业领先。

作为企业来讲，不可能所有业务都能做到领先。
首先，没那么多资源；其次，企业的能力有限。
于是，我们挑选出了“必须要做”和“有机会做成功”的家当，在“领先计策”的勾引下制订企业发展方案，再环绕方案去做组织变革和资源配置的操持。

福布斯中国：近5年，您的很多动作开始回归到聚焦，背后有什么样的触动事宜？

李东生：由于在相对舒适的环境中韶光太久，团队的激情、变革的希望和能力开始低落，公司内部也涌现了组织僵化的局势。
以是2014年企业经营碰着困难，开始走下坡时，我决定“倒逼”自己。
“倒逼”也是一个深入思考的过程，为什么TCL会涌现这样的问题？那些持续发展的公司，他们是如何应对危急的？实在这些问题过去都思考过，干系的书也都看过，但没有亲历是无法感想熏染的。

福布斯中国：但很多人没办法下定决心走这一步。

李东生：以是学校和商学院培养不出真正的企业家。
企业家不能只依赖商学院的学习，实践的积累更为主要。
只有经历真正的危急，才会迫使你去深入思考——问题为什么会发生？若何才能办理？这时候再去看那些“百年迈店”的做法，体会完备不一样。

福布斯中国：您最近一段韶光思考比较多的问题是什么？

李东生：过去几年天下的变革，确实让我对一些事情看不太清楚。
但环境的变革如果是在原有的逻辑方法论框架下，我以为企业家不须要去思考那么多问题的，你随着这个趋势走就好了。
但当有突变成分涌现且引发变革，在这种变革当中，怎么去适应？很多问题是想不太明白的，便是挺纠结的。

福布斯中国：您会怎么去应对这种焦虑？

李东生：多学习。
例如我这周事情比较轻松，就约了两位教授向他们请教。
过去不会有太多韶光去做这种互换，由于见面韶光有限，我须要提前看他们的书、听他们的课。

企业是经济的微不雅观主体，在经济体系当中，特殊是在一个国家的层面，我们微不足道。
企业在环球化经营的过程中会有哪些影响？我们很难得出结论。
虽然我们改变不了什么，但我们可以考试测验多去理解这种变革的内在逻辑，让自己所做的决策不至于有太大偏差。

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图片来源：TCL

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