产品复盘：为何这款产品会做失落败？

进入主旨之前呢，笔者先大体先容下目前所在公司业务，笔者目前所处的是一家物联网公司，公司的业务是基于IOT运用，为中小企业供应SAAS做事。

我司硬件产品作为底层设备，作为物联网的根本举动步伐，紧张起到一个数据采集浸染，平台依据这些数据，进行风雅化运营，向B端供应有代价的做事，这也就构成了我司的商业模式，目前在业内也算是得到了一些认可，深耕物联网领域，取得了些小小成绩。

公司没有自研硬件研发团队，硬件产品的来源紧张是外部成熟硬件产品，我司直接开拓协议接入和ODM设计。
笔者卖力个中一条产品线的硬件产品引入和新产品定制事情。

和互联网敏捷开拓思路不同，互联网讲究小步快跑，快速考试测验，增量迭代，比较硬件开拓本钱而言，其试错本钱较低。

硬件产品开拓是一项重视前期整体方案，前期人力资源和现金投入都比较大，算是重资产运作模式，大家可以抽空理解下腾讯和华为的研发投入占比，就可以看出这个中的差距了。

在目前这个分工明确的大环境下，越来越多的公司专注于风雅化运营，专攻某一领域，整合供应链资源完成新产品开拓，如OV之流，这也是为什么深圳号称电子之都，哪怕房价再高，中小企业也乐意扎根于此拼搏一番了，核心上风在于其整体的家当链非常完全。

言归正传，硬件产品从一个想法到形成终极的产品落地，量产上线， 中间环节很多，前期须要折衷内部的资源进行研发，保障进度，后期更多的是涉及到多家供应商的协同，每款核心物料更是须要准备应急方案，预防胜于检讨（每每造诣你的大概便是PLAN B），这样方能终极确保将一款产品成功按时上线并面向市场发卖，正所谓好事多磨。

目前手头正在卖力两款新产品的产品开拓管理事情，之前定的个中一款新产品由A供应商卖力开拓，其余一款找B供应商卖力开拓。
奈何，哪怕是前期进行了充足的技能调研事情，也没料到，个中A供应商做到一半，因技能瓶颈，无法做下去。
无奈之下，我们不得不把鸡蛋放在一个篮子里，代价便是我们变得更被动了。

受到重任的供应商也是忙的飞起，加之他们手头还有其它的CASE，这个开拓任务又是中途插进来，导致两个项目整体进度均受到了不同的影响。

后面我们也只好权衡之后，对重点项目进行资源倾斜，其余一个暂且就当后娘养的吧。

前段韶光和市场同事撕逼， 大意是责怪我们耗时两年竟然没有把一款如此大略的产品做出来，失落去了现有客户对我们的相信，以至于损失了大量的机会本钱，产品迟迟不能按操持上市，几次再三delay，部分预约客户更是已经直接放弃采购操持，转向友商的怀抱。

能理解市场同事的焦躁，身上背着沉重的KPI，被客户刁难，末了，还得被自家兄弟拖后腿，确实不随意马虎。
只能说须要相互理解了，在较为苛刻的范围内完成新产品开拓对我们而言也是一项寻衅，毕竟巧妇难为无米之炊。

好了，接下来就花点笔墨复盘下笔者是如何做出这款失落败产品的过程，说是心途经程也不为过了，短短几个月，心情像坐过山车一样，经历了喜悦、纠结、愤怒、麻木……当然，自身也还是存在许多不敷的，还没办法保持人格上的独立。

16年6月入职这家公司，当时公司2月份已完成内部立项，当时听同事先容说决定开拓这块产品时，全体行业还未有同类产品【等到我们开拓出来，市场上已经充斥了同类产品，韶光窗口真的很主要】，我们算是第一个吃螃蟹的了，而且客户也确实有这个真实诉求。

经历了一番需求调研与剖析，于是便动手开干了，首先完成新产品开拓供应商选择并同步完成初步的技能评估，双方在4月份，愉快的签订了正式条约，大概诺了订单，算是给供应商吃了颗定心丸。
按照以往的发卖预测，我们操持8月份，恰好是发卖的旺季，产品必须达到可以出货的标准，正式上线开卖。

奈何现实很骨感，实际上到17年的4月份韶光节点，才开始试产，软件方面也是在17年8月份才算达到一个较为稳定的状态，个中还有几个主要毛病未修复。

后来我们内部以为该供应商一代产品开拓效率和效果实在是太差，之前谈好的二期迭代开拓也决定不找他们互助，结果供应商不顾条约约束，也以近乎无赖的办法结束了和我们的互助。

其后果便是自9月往后，再未供应正常的掩护，供应商也在17年的年末发布破产。

我司在18年下决心下线了该款产品，我们采购过此款设备的客户停滞连续利用，后续的采购操持泡汤，这款产品终极以三败俱伤的结局落幕。

对付这个产品开拓失落败的案列，感触很深，一贯没机会做一次系统性的复盘。

昨天去产线跟进新产品小批量试产，在组装的时候，供应商才创造一个即有可能严重影响进度的主不雅观失落误：供应商PCB修正之后直接投产制板，未和构造做匹配，末了在组装环节才创造PCBA和构造不匹配。

这里也可以看出：内部评审环节的主要性，可以将一些主不雅观风险扼杀在抽芽中。

此时间隔我们的条约约定的批量交付节点不敷22天，扣除掉节假日和安歇，时日所剩无几，哪怕是再赶工，delay也已是板上定钉的事实了。

借着这个契机，我开始动手整理去年经历的项目失落败的缘故原由，思考全体过程中，究竟是哪些环节最可能涌现问题，哪里最随意马虎导致项目delay不受掌握。

所谓以史为镜，可以知兴替，一番复盘下来，切实其实是问题不要太多，这里也紧张对重点问题进行阐述，以期带给读者些体会，若是能做到他山之石，可以攻玉，那也是极好的。

失落败缘故原由失落败缘故原由之一：前期技能验证不足严谨，未全面验证产品可能会利用的运用处景

该项目是为理解决物流冷链环节的温湿度监控，在前期的技能验证阶段，只验证了几个常见场景，缺少几个较为极度当时较为少用的场景的验证。

大家不要忽略这点，这对技能方案的选型相称主要，后面也将会讲到，考虑到全体产品的生命周期，对产品的运用思考是须要具备前瞻性的。

失落败缘故原由之二：对供应商技能实力预估不敷，无法攻关核心技能

在硬件研发过程中，久久无法占领核心技能，在技能存在瓶颈时，考虑到之前的投入，也未果断的调度方向。

项目过程中，选用无线方案时，供应商考虑到其技能储备，选择了他们善于的GFSK无线方案。
结果在常规运用处景上也无法知足，后面反复验证，均认为是天线匹配存在问题，后面光是拉着天线供应商进行天线匹配这块就耗了2个多月，其结果也自然是凉凉了。

当时我们建议改动方案，采取其其它技能方案。
但供应商考虑到交货的韶光节点附近，和已经成型的PCB方案在前期投入了巨大的精力，供应商不能下决心去推翻之前的方案，加之新方案的技能攻关耗时不可控，就被反对了。

当时我们也没有精确的认清形势，未武断的止损，还抱着一丝抱负，专业的事情交给专业的人做，大概他们能占领呢？

事实证明被打脸了，项目后期，核心职员险些全部离职，然后供应商对我们遮盖干系情形，到实在保不住，到了关键的里程碑节点，才跟我们坦白，希望韶光能放缓点。

海内做项目就这样，条约没有想象中那么具备约束力，大家都是钻空子的高手，另一反面，买卖不在仁义在，这里也注定了这个项目的悲剧吧！

失落败缘故原由之三：开拓职员超卖严重，无法做到all in

互助的供应商有自己的项目正在跟进，他们前期对付项目过于乐不雅观，一样平常这天间干他们的项目，晚上通宵做我们的项目，这是后面从离职职员理解到的。

当时确实还被他们的敬业精神所冲动，以为他们是全身心的ALL IN，实在前期根本没花太多的精力在项目上，之前也算是对他们充分授权和信赖，结果还是被他们CEO忽悠了，说专门成立了一个项目小组卖力我司项目，全力推进落地，事实上却是行的挂羊头，卖狗肉之举。

后期觉察到了，而最佳参与期间却是已经由期了，经由几次严厉的交涉之后，才轻微上点心。
但事实证明通宵事情的效率很低，没有成果输出，后面我们直接驻场，坚持联合办公，效率才有所提升。

失落败缘故原由之四：供应商缺少必要的开拓流程和项目管理思维。

新产品开拓过程中，涉及到跨职能和跨组织沟通，流程和信息的及时同步非常主要。
在互助过程中，每每我们主动跟进，供应商也无法及时的同步干系信息，更别说哀求供应商自身具备较强的自驱力了。

全体开拓合营过程中存在严重的沟通不畅问题，双方所在态度不同，每每造成鸡同鸭讲的困惑，沟通本钱很高、效率很低，再加上前期其无紧张任务人卖力干系管理，开拓内部相互推诿，造成开拓的低效和交付不及时。

失落败缘故原由之五：设计和生产脱节，未考虑可制造性

在全体设计过程中，在方案的选择上未考虑可制造性，这对后面的售后和量产造成了很大的困扰，终极是全体生产本钱和售后本钱大幅上升。

在组装线上，由于构造设计部合理性，SOP较为繁杂，人工投入很大，日产率低。

再一个便是有款产品考虑到其防水性能，高下底盖采取超声波封盖工艺，其试产过程中，不良率很高。

在后期的售后掩护中，对付因质量问题造成的返修，基本都是通过换新来处理，由于超声波封盖，拆了再盖上去的本钱也不低了，处理起来也较为麻烦。

失落败缘故原由之六：核心物料把控不严，产品涌现严重的质量问题

终极产品上线发卖之后，可以说最大的坑涌现了，由于涉及到客户的用户体验亲睦处，由于这款产品续航造成的客诉居高不下，严重影响到公司品牌和商誉。

后面核查到因供应商物料把控不严，电池涌现了严重的质量问题，这对付我们这行而言，可以说是极大的打击了，也是这个项目被判为失落败的紧张缘故原由之一。

当然这也和我们电池定制化有关，考虑到运用处景的分外性，我们没有选择市情上成熟的电池方案，订制的低温电池，可靠性测试还不足，终极埋下了这个祸胎。

失落败缘故原由之七：新产品开拓未从公司层面光明正大的统筹

全体项目涉及到多方互助，当然板子也不能全部打在供应商身上，后面几个缘故原由，要从自己身上找下了。

全体新产品的开拓还是挂在二级部门身上的，没有形成跨职能的项目管理委员会，公司层面没有进行充分的授权，这样对付资源的调动形成了一些阻力。

一是责权不匹配，二是对付不干系的干系人，随意马虎有事不关己高高挂起的心态，干工作的时候随意马虎畏首畏尾，对付资源的争取就无法显得那么光明正大了，这算是职能型组织架构的先天不敷，属于公司管理层面上的一个毛病罢了。

失落败缘故原由之八：无商务主导权

在项目开拓中，没有一定的财权，缺少商务主导的授权，便无法及时有效对供应商进行约束。

缺少必要的勉励和惩罚机制 ，未形成对供应商的考察，也易形成部门和互助方之间的相互推诿，造成内耗，降落开拓效率。

所谓当断不断，反受其乱，如果在项目前期，主导职员有较大的自主权，这样也不至于造成项目的几次再三delay,后面反复在思考，假如以条约约定韶光算，如果互助方未在约定韶光完成项目，我们及时止损，是否现在又会是其余一个局势呢？

失落败缘故原由之九：需求方案过于大而全，忽略了小而美

在需求方案中，内部实在也是缺少必要的敏捷开拓思路的。

项目管理的思维也是随着项目的逐渐纵向推进中才体会到其的主要性，需求把控这块未结合迭代做到合理的方案，仍是选择的传统的瀑布型开拓模式。

后面也是被迫的将项目分成了二期完成，但是抢占市场的韶光窗机会却是失落去了。

全体项目过程中唯一称得上亮点的地方大概便是ID设计，没操太大的心，这里也不得不赞一下他们的工业设计团队。

但是对付B真个客户和用户来讲，性能才是王道，花架子带来的代价更多的是锦上添花，在同质化竞争日益严重的时候，产品知足硬指标的同时，如具备差异化的竞争上风，脱颖而出可能更为随意马虎。

后面也理解到供应商CEO是个连续创业者【险些没成功过】，心里不免有些凉凉的味道，创业不易，做产品也不随意马虎，且行且珍惜。

踩了这么多坑，当然也须要总结些履历教训了，要不然可不就空费了这段经历，以下是笔者以为在后续项目管理中须要把稳的，当然仁者见仁，智者见智了，仅供参考。

总结教训

在项目管理中：应严格把控进度和里程碑节点，须有定期的阶段性申报请示和风险剖析，辅导决策。
项目在立项前期：该当从公司层面统筹安排，形成协力，降落阻力。
前期的需求调研：可行性报告及供应商选择须有慎重。
项目实行过程中：需和互助方就项目实现最大程度的可视化，担保信息的同步。

结合产品开拓失落败的紧张缘故原由剖析，以上便是笔者对去年经历项目的整体复盘了，韶光拖的有点久，去年9月份close掉的项目，本日才算是正儿八经的仔细捋了一遍，希望能对你有所帮助。

作为一枚硬件产品狗，觉得从事物联网的产品经理和互联网PM职员不在一个数量级上，希望多认识些同道中人，大家一起互换发展。

作者： jjjay007 ，微信"大众年夜众号：JAYUING

本文由 @jjjay007 原创发布于大家都是产品经理。
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