黄成海：自立研发出流程

作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁事情室（gbngzs）

黄成海，一汽解放动力总成奇迹部副总经理兼计策与MKT部部长，享受国务院政府分外津贴专家。

1966年，黄成海出生在江苏启东。
1972年随父亲到北京，在那里念完小学和初二后，1979年回江苏念初三和高中。
1983年，考入江苏工学院（现在的江苏大学）动力机器工程系内燃机设计制造专业。
1987年7月毕业，分配进入锡柴。

在锡柴一干便是30多年。
黄成海先后从事柴油机产品设计、开拓、试验、发卖、进出口贸易、技能改造、计策方案和投资等事情。
1988-1997年，他先后参与设计开拓X4125、4110、4113型产品。
1998-2002年，组织开拓国家重点新产品CA6DF1、CA6DF2和CA4DF2。

自1999年起，作为紧张开拓职员，黄成海参与了CA6DL研发全过程。
在产品设计阶段，他作为驻外项目经理驻奥地利一年多。
CA6DL是一汽锡柴自主研发的海内第一台拥有自主知识产权，具有国际前辈水平的四气门大功率重型柴油机。
在CA6DL根本上，锡柴连续开拓CA6DL欧Ⅲ电控共轨柴油机，补充了海内四气门电控共轨欧Ⅲ柴油机空缺。

因古迹突出，黄成海于2003年被锡柴付与科技元勋，2010年得到一汽集团科技创新一等奖。
2007年，得到国务院付与的国家科学技能进步奖二等奖。
2013年，得到国务院付与的制造奇迹突出贡献奖。

2017年，一汽集团大改革后，黄成海担当一汽解放发动机奇迹部副总经理兼前瞻技能研究院院长，卖力前瞻技能研究、天然气发动机和共轨系统开拓。
2022年11月9日，任一汽解放动力总成奇迹部副总经理兼计策与MKT部部长。

初进锡柴

1983年，我考入江苏工学院动力机器工程系内燃机设计制造专业。
学校比较重视学生的专业兴趣，安排动力系主任高宗英教授做专业教诲，那时，高教授刚从奥地利格拉茨工业大学留学返国，他给我们先容内燃机发展前景。
李德桃教授也做过类似事情。
两位教授虽然在传授教化理念上有差别，但对培养我们的专业兴趣起到很大浸染。

内燃机专业性强，师资力量有限，学校规定单届单班双届双班。
读大四季，我被保送本校研究生，但因体检讨出先天性心脏病而作罢。
如果留校读研，我可能经历另一种人生。

内燃机专业演习在无锡。
当时，无锡有很多工厂，包括发动机厂和零部件企业，比如锡柴厂、动力机厂（生产增压器）、汽油机厂、活塞厂、油泵油嘴厂等，我们每天去一家。
这让我们受益匪浅，至少知道中海内燃机行业所处水平及地位。

1987年大学毕业，我被分配到锡柴厂。
大学生进厂先演习半年。
内燃机专业毕业生大都安排到装置车间，管理和机器加工专业的就到加工车间。
装置车间生产不屈衡，每每是月初没活干，月尾加班忙，工人算加班，演习则不算。
大家集体去找车间领导，没得到办理，有一天中午恰好碰到张（翁午）厂长在食堂用饭，就围着桌子跟他反响问题，事情很快得到办理。

那半年我感想熏染颇深，对工人们的辛劳有了深刻理解，还结识了很多一线工人，后来我做设计、到装置车间做事，他们都乐意供应帮助。

1988年1月，演习期结束后，我被分配到设计科事情，先到产品实验室干半年，随着工人一起装柴油机。
那时没有电脑掌握，做发动机耐久性实验要三班倒，我们4个大学生随着4个师傅，轮班卖力1000小时可靠性实验，时长两个月。
这些老师傅技能水平很高，带我的师傅是产品实验室工段长。

设计科有四五十人，按照发动机缸径分成4个设计组，每组十几人。
个中，300设计组卖力300mm缸径船用发动机。
110设计组卖力车用发动机，即CA6110柴油机。
120设计组卖力120mm缸径农机工程机器发动机。
再一个是机组设计组，卖力发电机组。

从设计班组就可以看出，锡柴紧张靠农机、汽车和船用发动机等三大支柱支撑。
到底因此农机、工程机器、发电机组为导向，还是以车用发动机为导向？工厂内部是有辩论的，由于当时锡柴要找饭吃，日子比较难过，企业到1990年涌现了亏损。
1991年，蒋彬洪厂长上任后，认为柴油机是中间产品，如果不进入大市场，很难有大发展，终极加入了一汽集团。

设计科当年进来7名大学生，我和王天灵到120设计组事情，他卖力性能试验，我卖力产品设计。
锡柴老干部、老师傅对大学生很宽容，但对事情哀求严格。
我比较幸运，师傅让我学习过设计组险些所有的设计文档，除锡柴博物馆保存的第一代产品没有打仗外，我对第二代产品110系列、第三代产品120系列，包括125扩缸机型、120风冷柴油机等都非常熟习，能感想熏染到老一辈设计师干事的严谨。

我还得到一个机遇，是随着另一个师傅卖力110系列产品。
110系列产品30年一向制，到20世纪80年代末才正式停产。
当时要出口印度尼西亚，根据当地政策，发动机CKD（全散件组装）或者SKD（半散件组装）才能免税，我们把发动机包装成CKD，再发到印度尼西亚，这样干了一年多。

在设计科4年半，印象较深的是设计新凸轮轴。
这是设计组符（儒桐）高工卖力的项目，他知道我在大学学过打算机赞助设计，便让我承担设计。
设计凸轮轴要用打算机赞助设计优化算法，否则人工打算韶光太长。
锡柴有个打算机中央，有须要可申请用，我利用老师教的凸轮型线打算方法完成设计，给设计科领导留下一些印象。

转战发卖

1991年，设计科提倡干部年轻化，50岁以上老工程师退居二线，年轻大学生开始承担重任。
当年10月，我被提为120设计组组长。
年底，蒋彬洪担当厂长后，提出要培养年轻干部，要从科技人才中提拔中层干部，明确设计科（产品设计）、工艺科（冷加工）、锻冶科（热加工）各推举一名大学生。

设计科推举了我。
领导以为就在设计科任职，没想到蒋厂长说，让设计科的到发卖部门磨炼，两个工艺部门的都到车间磨炼。
这样，我到发卖科当科长助理。
当时发卖分为海内发卖、国外发卖、配件发卖和售后做事等4个部门，我先帮忙管理海内发卖，因机缘巧合，后来又管过产品发卖、售后做事和外贸。

刚转发卖岗时，还真有些不适应。
首先是生理不适应，我那时26岁，但办法导50多岁的老同道。
当他们来请示事情或者沟通问题时，我还很有些不习气。
其次是跟原来产品设计比较，发卖完备跨领域，同时还要面对售后做事。
当时锡柴产品质量确实不过关，有时碰着用户上门吵闹，售后做事科老同道就会说，这个客户蛮刁蛮，我们先处理，处理不好再向你申报请示跟进。

通过处理几起类似事情，我逐渐明白跟客户的相处之道。
第一，要抱有同情心。
第二，要至心帮他们办理问题。
第三，要坚持原则。
用户来办理问题，他希望改换柴油机，但如果只是小故障，换零件就能办理，那就要给他修睦，这样既能保障工厂利益，又能让用户满意。

锡柴加入一汽集团后，一汽集团认为，锡柴发卖模式不适应汽车行业需求，哀求我们派人常驻（一汽集团）7个发卖大区。
1995年2月，锡柴成立发卖公司，下设7个分公司，从中层干部中抽调7个人担当首批驻外经理，对接一汽集团大区制发卖。
某种程度上，这是锡柴从生产转向经营、向市场化发展的主要标志。

卖力外贸期间，当时市场效益不好，国家鼓励企业走出去赚外汇。
1992年，又恰逢小平同道南方发言，要改革开放，要加强外贸。
我们参加过几次广交会（中国进出口商品交易会，创办于1957年4月，每年春秋两季在广州举办）。
农机工程机器不让进馆，设在广交会南广场上，工程机器在表面展示，互助洽谈就在临时展棚里进行。

锡柴也有出口，将1250千瓦发电机组出口到印度尼西亚。
项目由新加坡一个贸易商代理，他在印度尼西亚有个纺织厂，因工厂电力供应紧张，要自建发电机组。
锡柴发电机组卖得比欧美产品便宜，当时一个机组售价100多万元，客户购买了8台发电机组，反响有很多小毛病。

1994年，我们到印度尼西亚拜访客户调查情形。
东南亚没有根本工业，对方购买发电机组时考虑到，日本产品较贵，但可靠性好；中国产品性价比高，但可靠性差，因此提出派人常驻，做好做事。
锡柴派出工程技师常驻印度尼西亚，当地治安不太好，外派职员只能待在厂区里，生活单调，很是辛劳。
最糟糕的是当地没有配件，配件要从海内运过去。

那次拜访，我们决定在当地建一个配件发卖点，为（印度尼西亚）雅加达和万隆供应做事，让机组担保生产运营。

我在发卖公司3年，组织机构发生过几次变革。
1992年叫发卖科，1993年（加入一汽集团后）成为发卖处，我是副处长。
1995年景立发卖公司，我是经理，卖力外贸。
这3年，无论是知识面，还是领导能力，都有较大提升。

从自然吸气到电控共轨

1995年12月，我调任柴研所产品研究室副主任，又回到研发领域。
（柴研所产品研究室）主任和副主任都是原设计科的老领导。
锡柴恰好要开拓4110四缸柴油机配轻卡，我便分管四缸机开拓。
锡柴的产品开拓组织机构做过多次调度。

1997年，柴研所一拆为二，分出技能处，紧张卖力工艺技能。
1999年底，又整合成立技能中央，我担当技能中央副主任兼柴研所副所长。
2000年10月，锡柴以大部制的形式进行机构改革，设立“六部一室”，成立研发部，当时我正在奥地利，写好竞聘报告发邮件返国，委托技能中央同事代读。
机构调度后，研发部设立一正一副一助理，我担当副部长，分管产品，向钱（恒荣）总申报请示。

从1998年到2002年，我紧张参加CA6DF1、CA6DF2和CA4DF2柴油机研发。
CA6DF1是在CA6110根本上做增压和增压中冷，功率指标达到280马力，比CA6110增加一倍。
这个项目按一汽集团产品开拓领域设立主查，我的老领导程尔昌和许宗尧担当主查，他俩履历丰富。
个中，许宗尧卖力新产品研发，程尔昌卖力产品配套和生产做事事情。

CA6DF2是CA6DF1的升级版本，CA6DF1知足欧Ⅰ排放标准，CA6DF2知足欧Ⅱ/国二排放标准。
排放标准升级，氮氧化物排放指标收紧，因此，燃烧室、燃油系统都要进行改进。
我们通过优化燃烧室，提升燃油系统的喷射压力，降落燃烧产生的氮氧化物，以此知足排放哀求。
燃油系统中的喷油泵问题是一道难题。

当时无锡泵所（无锡油泵油嘴研究所）还不归锡柴管理，我们装置的是威孚油泵和龙口油泵，将原来PW泵用P7100喷油泵替代。
通过技能攻关，P7100喷油泵喷射压力增加到1000个大气压，问题得以办理。

CA4DF2是在CA6DF2根本上，针对中卡及轻型车市场开拓的系列四缸机，功率140马力，可替代CA6110自然吸气发动机。
四缸机开拓难点在于平衡，由于二阶惯性力，发动机振动较大。
再加上货车是平头车，发动机装在驾驶室下面，司机随意马虎感想熏染到振动。
这就哀求我们办理好悬置，把隔振做好。
至此，锡柴完成从自然吸气式柴油机到增压和增压中冷柴油机的超过。

而啃下电控共轨这块硬骨头，完成从传统机器式发动机向电控共轨重型柴油机的打破，则是又一个具有里程碑意义的超过。

2003年，我担当研发部部长。
2004年，我担当主查兼研发部部长，主查相称于副总工程师。
钱总分管产品、工艺和技改，我帮忙他管部分技能。
其间，作为CA6DL欧Ⅲ电控共轨项目卖力人，我自主完成无EGR条件下，机内净化燃烧系统的设计与研发，以及发动机台架标定和整车标定事情，节制了电控重型柴油机开拓技能。

欧洲技能路线采取电控共轨。
燃油系统从机器掌握升级到电子掌握很难，从机器泵升到电控共轨，对燃油哀求较高。
电控喷嘴非常精密，燃油中不能有任何杂质，否则随意马虎堵塞。
在国二排放阶段，堵塞后可以拆开洗濯，再装上去也没问题，行业术语叫洗油嘴。
但到国三排放阶段，电磁阀拆下来再装上就不对了，须要到专业的维修站进行测试校正。

对电控共轨产品，用户反馈喷嘴随意马虎坏，不太能接管，后来我们理解到，缘故原由在于他们对滤清器不太重视，这是一方面。
另一方面，国家当时没有明确的排放法规升级韶光表，大家都比较犹豫。
中国重汽装置了日本电装的电控共轨，但电装认为，中国有可能不遍及电控共轨，因此没有在中国建生产线。
中国重汽拿不到足够的电控共轨，市场形势急转直下，便采取直列泵+外置EGR技能路线。

EGR指废气再循环（Exhaust Gas Recirculation），是一种降落氮氧化物排放的技能。
因故障率少，中国用户更方向于直列泵+EGR技能。
锡柴面临产品难销局势，蒋厂长和钱总哀求我们办理这个问题。
当时外置EGR技能故障率也很高，我们以前出国访问日本电装公司时曾经请教过，在国三阶段，为什么欧洲不用EGR技能，而日本要用EGR技能？电装见告我们，EGR可以降落油耗。

面对国三排放升级以及老6DF产品升级需求，我让主任工程师高治宏做过内置EGR课题，在发动机运转过程中，凸轮轴的一个突出轻微把排气门再开启一点，让废气回到缸内。
课题得到的成果是，内置EGR能降落1~2克油耗。

市场形势不容乐不雅观。
既要符合法规，又要知足市场需求，我们就通过两种技能来实现目标：一种基于内置EGR技能，一种是把喷油泵的喷射压力适当提高，达到国三排放标准。
CA6DL四气门内部燃烧好于两气门，通过直列泵+内置EGR，同时对喷油泵的柱塞增加一个顶部间隙倒角，根据不同时候喷射，只管即便推迟喷油，以此降落缸内NOX排放。

这样做下来，本钱增加不多，但用户利用体验更好，燃油适应性也更好。
这个项目是中国第一个投入批量生产的直列泵+内置EGR欧Ⅲ柴油机，产品推出后，支撑了一汽解放后面几年的发卖。

联合开拓CA6DL

产品是企业的终极竞争力。
6DF在开拓过程中碰着的一些问题，办理韶光较长，很难快速提升产品力。
加之从操持经济转向市场经济，企业外部竞争压力增大。
这种情形下，从1998年开始，蒋厂长就和产品开拓领域谈论：如何让锡柴产品换代升级？

产品换代升级紧张有三条路径。
第一条是技能引进。
1991年，锡柴跟康明斯谈过合伙互助，但没有成功。
第二条是逆向开拓，就像上柴D6114仿制康明斯C8.3那样。
第三条是自主开拓，当时锡柴设计部只有50多人，开拓能力较弱。

蒋厂长坚持自主开拓。
这时CA6110已经到生命周期尾期，须要换代升级，但考虑到柴油机技能难度，大家认为还是走联合开拓路线更好。

这便是CA6DL出身的大背景。
CA6DL是一汽锡柴自主研发的海内第一台拥有自主知识产权、具有国际前辈水平的四气门大功率重型柴油发动机。
我参与了研发全过程。

1997年，一汽锡柴经营状况稍好，我们就跟奥地利AVL公司互助一个技能咨询项目，把6113型自然吸气发动机做到180马力。
但项目进展并不顺利。
一方面，AVL公司所提零部件设计哀求，我们的工艺做不到。
另一方面，按照技能分工，双方合营时存在差距，比如国外利用CAE仿真设计，而我们还在手工画图，CAE仿真设计刚起步，赶不成材度。

我们认为，如果跟AVL公司互助，对他提出的哀求，我们又无法达到，那也不能算成功。
同期我们也找过其他一些咨询公司，少费钱但先走一步，但这些公司都不愿意承诺产品能成功。
蒋厂长的见地是，我们不能只做技能咨询，一定要让产品成功。

6113咨询项目结束后，我们跟AVL公司谈下一步互助。
其副总裁莫泽（Moser）博士刚从道依茨转战AVL公司，他说，要担保产品成功，就要以产品导向来开拓。
锡柴下定决心跟AVL公司互助，联合开拓新一代重型柴油机，动力指标300马力，爆发压力目标160个大气压，而当时柴油机爆发压力为100~120个大气压。

我们的策略是，产品设计由一汽锡柴与AVL公司在奥地利完成，设计全过程严格遵照国际设计理念和设计方法。
1999年5月，我们跟AVL公司签订互助框架协议，就CA6DL项目签订开拓目标和技能协议。

蒋厂长的目的不但是做一个项目，他希望我们随着AVL公司一起干，节制他们的开拓流程和方法。
他给我们下达的任务是出产品、出人才，节制开拓技能。
后来，竺（延风）总对CA6DL项目提出更高目标，哀求“出产品、出机制、出流程、出人才”。

1999年10月，锡柴将王一江、王亚伟和我作为第一批设计职员，派驻奥地利进行观点设计。

王亚伟来自无锡泵所，曾留学德国，德语和英语都不错，紧张承担翻译事情，此外，他在凸轮轴仿真打算方面也有履历。
王一江是主任工程师，卖力总支配和性能开拓。
我是驻奥地利项目经理。
CA6DL项目经理是钱总，我每周写材料，向他申报请示进展情形。
王亚伟在奥地利待了3个月，王一江待了半年多，我的韶光最长，待了一年多。

前期每次跟AVL公司沟通，都是我们3个人一起，以我为主。
有些内容我先讲汉语，王亚伟再翻译，项目启动3个月后，我们基本过了措辞关。

在这之前，咨询项目签订后，锡柴对设计科30多人进行强化英语培训，每周上两次课，紧张培训口语和听力。

虽然前方只有3个人，但在锡柴后方，有一个由七八个人组成的支持团队。
发动机极其专业，涉及仿真打算、设计和未来生产线方案，须要经由内部研讨，牵头人是许宗尧。
我们把文件发回国，后方团队学习理解，从各自专业方向提出不同见地，再整理成邮件发给我们。
我们综合这些见地后，再跟AVL公司沟通，让设计方案更完善。

CA6DL项目推进的同时，1999年，一汽集团开始跟奔驰谈合伙。
奔驰方面提出，如果合伙，可供应OM906发动机，功率达到270~300马力，但整车要挂奔驰LOGO。
一汽集团认为，一汽是中国汽车工业宗子，解放是新中国第一个汽车品牌，不管是从企业角度，还是从政治角度，如果放弃解放品牌，都说不过去。
双方会谈失落败。

这个过程中，也有人提出，CA6DL项目能不能停？蒋厂长认为，一汽锡柴这么做，是为一汽集团会谈做筹码。
因此，1999-2000年，一汽集团跟奔驰会谈期间，CA6DL发动机成为主要筹码。

设计与试制

2000年6月，我和AVL公司项目卖力人、主设计师纳亘专程到中国，向一汽集团专务经理郭谦，长春汽车研究所副所长康展权、主查李骏申报请示开拓方案。
纳亘主申报请示，我做补充。

大家认为，开拓方案已经基本达到当初设想目标，即功率达到300马力，知足国二排放标准。
根据国家方案，国二标准到2003年履行，我们提前4年做准备。

不仅如此，设计方案还考虑到运用共轨系统后，知足国三和国四排放需求。
为此，我们特意到德国斯图加特，跟马勒公司和博世集团磋商燃油系统、活塞方案，希望他们共同参与研发。
AVL公司做整合设计，很多零部件须要供应商供应技能方案。
AVL公司也做了大量事情，他们见告欧洲零部件供应商，CA6DL是一汽集团未来产品，如果供应设计方案，上量后就即是打开了中国市场。

我驻奥地利期间，每当一个项目或者一个零部件与供应商谈不通时，AVL公司首先约请对方到奥地利，向他们先容技能方案，我们再跟AVL公司到对方公司敲定方案。
这让我有机会打仗到很多零部件供应商，既看到像博世这样的跨国公司，也看到一些作坊式工厂，尤其是后者，让我觉得到中国零部件企业差距并不太大，只要努力就有机会遇上去。
还有些铸造厂条件虽然不是很好，但工人们的敬业精神很值得学习。

2000年1月，锡柴派出第二批设计职员到奥地利，进行柴油机方案设计。
开拓方案得到一汽集团认可后，将CA6DL项目纳入一汽技能中央管理。
当年7月，第三批设计职员，包括一汽技能中央整车和发动机设计职员，到奥地利进行柴油机详图设计。
AVL公司做方案设计，我们画详图，画完他们审阅，对一些详细公差、材料和工艺哀求，我们做好标注。
他们审核后，有问题再相互沟通。
经由这个过程，我们学到了设计流程和方法。

2000年10月，总体观点设计、方案设计、详细图纸设计和整车配套设计完成，终极设计评审在奥地利斯太尔小镇进行，我印象很深，那次去了很多人，包括技能、工艺和采购等近20人。
终审通过后，AVL公司租了一辆大巴，把我们20多人从斯太尔小镇拉到格拉茨市，AVL公司李斯特（List）总裁、莫泽（Moser）副总裁出席了阶段验收协议具名仪式。

为加快进程，试制事情在详图设计阶段同步推进，哀求6个月内完成。

2000年10月全部图纸发送完毕，实际到2001年6月尾，我们才完成试制，做出样机。

试制紧张有3大难点。
第一个难点是缸盖。
在这之前，我们只做过两气门（柴油机）缸盖，铸造砂芯不会断，变成四气门后，铸造砂芯很小，局部只有10毫米或者6毫米，搬运过程中随意马虎断掉，浇铁水进去也随意马虎冲断。

海内也曾试制过四气门缸盖，两个气门之间被铁水堵去世。
锡柴曾在300mm缸径上做过四气门，当时紧张得益于大缸径和当中的大油嘴，但车用柴油机体积变得紧凑后，做起来难度很大。

AVL公司建议让英国GW公司试制，这个公司专门为赛车或者大公司试制新产品，并一贯和AVL公司联合开拓新产品和科研项目试制。
我们直接跟AVL公司签订试制条约，AVL公司再跟英国GW公司签，确保对方供应合格缸盖。
其间，我还特地去过一次英国，一是确认由英国GW公司试制，二是随着AVL公司到英国，跟对方做技能互换，确定缸盖工艺参数。

第二个难点是曲轴。
曲轴锻模到底怎么锻？海内的传统工艺先把曲轴平锻，再以不同角度进行扭拐。
AVL公司推举利用立体分模工艺，钢坯进去铸造曲轴时，六缸机有不同角度，120度支配一个曲拐。
当时海内这方面工艺还不太成熟，AVL公司向我们推举海内供应商丹东五一八曲轴厂，我们同时也找过其他国内外供应商，比如印度巴拉特铸造公司（Bharat Forge），紧张给欧美汽车企业生产曲轴。

曲轴样品由丹东五一八曲轴厂供应，磨削在锡柴中试车间进行。
批量生产后，考虑到曲轴生产有风险，确定由蒂森克虏伯巴西工厂生产一部分，巴西工厂报价跟海内差不多，因材料价格和人工成本相对较低。
后来，我们在长春基地投了一条曲轴生产线。

第三个难点是曲轴油孔的倒角工艺。
原来我们用人工砂轮磨倒角，AVL公司认为，只假如人工就会犯错，该当通过机加工把倒角磨到位，他们向我们推举了一家欧洲工厂。
这个问题双方磋商了良久，辩论较大的是曲轴和缸盖的铸造、铸造工艺和机加工工艺。

CA6DL项目带动了一批本土零部件供应商发展。
蒂森克虏伯跟锡柴互助时，曾想收购天润曲轴（天润曲轴株式会社，前身为山东文登曲轴厂），但何光远部长（机器工业部原部长）认为，曲轴是核心零部件，不能被外资收购。
后来天润曲轴得到国家银行贷款，新建铸造线和机加工磨削线，现已成为一家上市公司。
蒂森克虏伯收购未果，在南京建独资企业，后期由于价格偏高，市场份额逐步被天润曲轴吞食。

还有滨州活塞厂（山东渤海活塞有限公司）。
2003-2005年开拓CA6DL2时，因压缩比较低，须要采取钢活塞。
我们最早让马勒（德国马勒公司）配套，滨州活塞厂看到机遇，也上马钢活塞。
CA6DL2国产化后，我们开始让滨州活塞厂配套，逐步提升其钢活塞能力。

这个过程中，有些零部件供应商没有下定决心，他们认为CA6DL前景不明晰，不肯花本钱投设备。
蒋厂长给采购部下令，不合格产品武断不用，采购部给各供应商下军令状。
各供应商有的采取试制手段，有的投新产线来知足CA6DL产品哀求，因此带动一大批零部件企业投产线。

出产品、出机制、出流程、出人才

2001年7月16日，竺总在一汽技能中央发出“当仁不让，武断干好”总动员令，CA6DL项目作为一汽集团十五发展“一号工程”正式启动。
刚退居二线的王镇昆（原一汽副厂长）担当项目总指挥，李骏担当项目总设计师，王立志担当项目总工艺师。

竺总为什么哀求CA6DL项目“出产品、出机制、出流程、出人才”？个中有个小插曲。
一汽集团跟奔驰互助会谈失落败后，CA6DL到底是否具备天下水平？跟欧洲技能差距能否缩短20年？项目开拓流程能否担保一汽集团产品哀求？这些都是磨练。

2001年8月，竺总到德国参加法兰克福车展，顺访AVL公司。
让AVL公司先容奥威产品开拓流程、技能水平以及分外哀求等。
根据一汽集团与大众汽车集团和丰田汽车互助履历，他认为奥迪、大众、丰田之以是能成功，是由于有一套成熟的开拓流程。

AVL公司先先容他们在这个行业已深耕多年，工程师大都有着30多年乃至40年从业经历。
紧接着，卖力开拓流程的工程师先容了AVL公司三代开拓流程：第一代开拓相称于海内制造A样机，是验证设计，看观点设计能不能实现功能。
比如CA6DL目标是300马力和国二标准，A样机要实现这些功能。

第二代开拓制造B样机，是验证工艺，产品最好在批量生产的铸造、铸造模具上做出来，机加工能采取批量生产工艺进行迂复临盆。
产品要做1500小时测试，AVL公司设计了五个试验，全部都要通过。
像曲轴断裂、缸体缸盖开裂这样的大故障武断不许可发生，只许可有一些小故障。

第三代开拓制造C样机，从批量生产线下来。
A样机结束解释构造没问题，同步开展生产线设计，生产线培植要一年韶光。

当竺总的助理关照我们，准备让AVL公司先容开拓流程时，我还有些不理解。
但等到对方先容完毕，我创造在每一代样机开拓中，设计、工艺和产品认证分别要做哪些事情，整套流程清晰明了。
会后，我们拿到了这套详细流程文件。

竺总哀求我们严格按照AVL公司三代开拓流程实行。
每一代发动机的可靠性试验要达到1万个小时，三代开拓就要试验3万个小时。
这个过程中，蒋厂长担心产品质量不过硬，对一台发动机测试了5000个小时，确保产品过关。

另有两台B样机装到汽车上，做20万公里道路试验。
这两辆车从无锡出发，将批量生产的发动机拉到长春，再从长春把铸造公司生产的缸体和毛坯拉回无锡，历时一年。
我们再对发动机进行拆解丈量，担保发动机知足故障磨损哀求。

CA6DL项目组严格按照AVL公司开拓流程体例事情操持。
对付零部件供应商，我们制订标准，像缸体、缸盖、曲轴、连杆等关键零部件不许可让步吸收，不许可不合格，对一些非核心小部件，哀求合格率大于95%。

2000年10月我返国，锡柴大部制改革后，我卖力项目管理。
CA6DL项目须要折衷各方资源，担保项目进展，详细技能事情紧张由王一江、许宗尧和长春团队做。

我们招聘了一些研究生，将英语不错的派到CA6DL项目组。
性能开拓和机器开拓的部分试验要在奥地利格拉茨市做，两个团队各派3人常驻奥地利。
性能开拓由王一江带队，机器开拓由许宗尧带队，一个老兵搭配两个新手。
长春技能中央也派了干系工程师参加了开拓事情。

2001年底进行性能验收，2002年底进行可靠性验收。
随后进行项目验证，根据实际情形总结履历并进行固化。
2003年，我们对开拓流程进行梳理，由我牵头制订一汽锡柴柴油机产品出身流程，后面产品开拓都按照这套流程实行。

CA6DL系列后续不断升级。
CA6DL1是7.7升，同时开拓同一缸径的5.1升CA4DL四缸系列。
随着卡车对功率哀求越来越高，在CA6DL1根本上，再扩缸到8.6升的CA6DL2，功率达到350马力。
在CA6DL这个平台上，我们不断开拓知足国三、国四、国五、国六排放哀求的产品。

通过CA6DL项目，锡柴建立CA6DL机加工车间和装置车间，生产办法发生洗手不干的变革。
当我们把产品出身流程和产品推向市场机制都建立起来后，这套流程又升级成为一汽集团动力总成产品出身流程。

至此，我们实现了竺总提出的“出产品、出机制、出流程、出人才”哀求。

为何要建重机部

2007年底，钱恒荣担当锡柴厂长，他一上任就提出“313”计策，即未来3年，实现柴油机销量超30万台，发卖收入超100亿元，利润超3亿元。
环绕这个计策，重型产品布局完毕，接下来就要投产。

2010年7月，惠山基地（重机部）开工培植，项目总投资20亿元，钱厂长担当项目总指挥。
我当时是厂长助理，分管计策方案、产品开拓、制造技能和投资。

为什么要建重机部？缘故原由之一是，“313”计策完成后，我们目标已指向50万台，纵然塘南厂区再扩产能，也无法达到50万台。
缘故原由之二是，无锡市2010年旁边提出退城进园，哀求内环以内工业企业全部搬走。
经由一汽集团和锡柴努力争取，锡柴得以保留。

我有过国外事情经历，知道像马勒公司和博世集团等跨国公司总部都设在出身之地。
我跟钱厂长不雅观点同等，塘南厂区作为锡柴研发、管理总部，产能保持现有，新扩产能放到惠山。

当时CA6DM产能1万台，无法知足市场需求。
选址时考虑过宜兴等地，末了定在惠山缘故原由有三：一是惠山离无锡市区20公里，员工高下班方便。
二是惠山招商引资政策较好，已建立动力家当园，引进了上汽大通和威孚等企业。
三是配套举动步伐不错。

惠山基地设计产能12.5万台，2010年7月开工，2012年2月投产。
我同时还管技能改造，对塘南厂区进行国六改造。
改造过程中，撤销了老加工车间，彻底停掉老6DF产线，老CA6110正式停产。
新建油漆线和试机线，贯彻冷试，知足新排放法规哀求。

冷试是重机部一个重大工艺打破，紧张检测发动机的装置精度和质量。
发动机出厂原来采取热试，烧柴油产生排放，本钱较高。
采取冷试后，发动机在不点火的状态下由电机拖动，发动机在运转过程中，通过冷试台架的传感器捕捉干系信息，检测发动机各项指标的精度。

上冷试也有个故事。
记得有一年，竺总到南京参加全国青联会议期间，到锡柴参不雅观，我和蔡真法布告（锡柴原党委布告）卖力接待。
参不雅观后竺总说，锡柴生产线全体工艺都非常前辈，便是发动机出厂试验不是冷试，跟国外还有差距。

跟热试比较，冷试的难点在于，要对所有故障进行仿照。
做到1万台后，才能网络干系数据，将冷试数据和热试数据比拟，确定精确阈值。
同时，还要考虑各种故障并作出决策，传感器精度要足够高，确保掌握程序能实现。

2015年，惠山基地率先实现冷试。
企业发展并非量的增加，而要高质量发展，一要适应节能减排，二要环保。

重组前瞻院

2017年，一汽集团大改革后，我担当（一汽解放）发动机奇迹部副总经理兼前瞻院（前瞻技能研究院）院长。

成立前瞻院的想法由来已久。
2010年，钱总提出锡柴要进行第四次创业，韶光从2011年到2025年。
他还提出要做到四个转变，即由学习型企业向创新型企业转变、由技能跟随型向技能引领型转变、由产品营销向品牌营销转变、由内涵管理向精益管理转变。
技能要从跟随型向引领型转变，就要研究5~10年技能。

2017年上半年，我们在研发部成立前瞻院，技能领头人是张展腾首席，他是锡柴引进的海归，带领七八个人卖力前瞻技能研究和方案。
当年9月，发动机奇迹部成立后，将无锡泵所纳入管理。

无锡泵所原来从属一汽技能中央，技能中央将研发分为三个领域。
第一个领域R（Research，研究），事理性研究，以高校或者研究院为主，由一汽技能中央研究部卖力协同推进。
第二个领域E（Engineering，工程），从事理技能到工程。
第三个领域P（Product，产品），产品平台以一汽技能中央为主，运用产品以锡柴研发部为主。
到我接手时，一汽技能中央对无油所的定位是工程，研发5~10年的工程产品。

无锡泵所400多人，并入发动机奇迹部后，紧张有两大职能：其一，前瞻院卖力产品开拓和科研项目。
其二，共轨系统制造，紧张用在特种装备上，成立共制度作部，更多做生产工艺，有100多人。
研发归研发，制造归制造，分成两个单元。

还加入一个部门——代用燃料发动机开拓部，当前开拓天然气发动机。
钱总认为，前瞻院如果不做一些产品，就没有市场紧迫感，划过来有个条件条件，前瞻院有天然气发动机试验台架，原来只有一个台位，现在增加到四个台位，可以做天然气发动机性能试验等。

难的是共轨产品。
2000年锡柴开拓CA6DL时，无锡泵所就开始做共轨项目。
遗憾的是，20多年来，共轨系统始终没有家当化。
问题在于精密制造，制造出来的喷油嘴同等性无法达到柴油机的哀求，为什么过不了关？第一，前辈企业垄断。
第二，商业竞争使然。
你本钱做到8000元时，对手就卖8000元，你本钱做到6000元，它就降到6000元，让企业无法决策投资提升制造能力，由于无法实现盈利。

无锡泵所的共轨系统产品现已相对成熟。
我们给共轨的定位是，立足特种装备，拓展非道路领域。
商用车市场我们已经错过机会，非道路领域即将实施国四排放，也须要共轨，这块市场很大。
做好定位后，2018年立项，用自主共轨匹配6DM3柴油机，知足非道路移动机械国四排放哀求。
2020年，两个市场发卖了5000套。

2019年，前瞻院环绕业务进行第二次重组，紧张有三大任务：第一，共轨系统；第二，未来5~10年前辈技能研究；第三，代用燃料发动机开拓。

前辈发动机部（包括氢发动机）紧张做柴油机未来5~10年节能减排。
新能源部紧张做电池及燃料电池研究。
特种产品部就做共轨系统。
根本研究部紧张卖力实验室和电控等，作为独立部门支持其他三个部门业务，可充分发挥团队浸染，否则随意马虎形成“部门墙”。

接手前瞻院后，我主管综合管理部和代用燃料发动机开拓部，其他四个部门交给宋国民（前瞻院副院长）分管。
管理过程中，我感触最深的是改变人的思维。
无锡泵所原来是科研机构，一贯是做课题研究思维，不是产品开拓思维，事情节奏没有工厂紧张。
他们的不雅观念是，只要完成课题就好，至于产品能不能批产，第一没想法，第二没观点，不知道怎么做产品。

先抓建立开拓流程。
按照发动机奇迹部产品开拓流程，制订共轨系统开拓流程，往后共轨产品开拓全都按照流程实行。
对产品开拓节点，我们规定了很多事情，提出一代样品、二代样品和三代样品观点，用一代样品作为共轨系统研发的样品，而不能作为配发动机的样品，要用二代样品去配发动机。

由张展腾和宋国民联手，制订前瞻技能开拓流程。
前瞻技能研发也须要流程，不是想到哪儿就做到哪儿，我们按照G1、G2、G3确定评审节点。
经由搜聚各方见地和试行，2018年10月，前瞻技能开拓流程发布。

我对锡柴80年寄语就两句话：创新创业，做百年企业。
创新大家都随意马虎理解，为什么提创业？要有从零开始的思维。
眼下，商用车正面临“双碳”计策转型，锡柴也要转型。
转型就必须要有创业思维。
唯有只争朝夕，才能在竞争中胜出，否则做不了百年企业。
反之，只有大部分管理者，特殊是领导层，具有这种创业精神，企业才能做到百年。