6个方面具体阐述产品量产之路

这次我们就来说一说电子产品的量产之路，这里不谈高大上的设计理念，只谈如何在本钱范围内最大化的按时、按量、按质、实现产品的设计方案。
量产的过程对付产品经理来说，是一次次平衡的考量，当面对多方的条件和限定，如何选择一条得当的路径，达成量产目标。

量产是曲折坎坷的，有时候你引以为傲的产品亮点，却须要高昂的本钱以及超低的良品率为代价，这个时候是坚持还是放弃？

有时候你以为难以办理的问题，却在量产过程中被奥妙的办理了，是一次次纠结过后的坦然，让产品被生产出来。

产品经理经历过一次次的量产后，反思产品策划定义时，就能够做到更多的前瞻性，让设计图纸不至于变成不可落地的设计方案，也不至于在产品生产时完备变了样，亦或者是付出了高昂的本钱后，产品的全体市场定位完备改变，上市后的产品竞争力大大减小，终极大把的资金变成了库存。

量产过程中根据不同的项目过程细节会稍有差别，我将其分为大概6个方面进行逐一讲述，历数从项目性子剖析到终极出货，根据项目难度，工厂的技能水平，物料周期以及工厂淡旺季不同，一样平常产品开拓完到样品移交工厂到终极量产在3～4个月旁边。

这段韶光内，须要品牌方于工厂生产方进行紧密沟通，这2个方面紧张内容如下：

项目性子：根据需求方的不同性子（是否具备设计研发能力）决定该量产项目的性子分类，是属于OEM还是ODM，不同性子的项目对付生产互助伙伴的哀求不一。
筛选工厂：这一步是最为主要的内容，可以这么打个比方，筛选工厂的过程就和相亲一样，要找到称心快意的，而且后期互助过程还须要积极合营的。
筛选工厂的维度是多方面的，须要综合去考虑，不能盲目求大，也不能单求价格便宜。
对接移交：不同性子的项目对接移交内容不一样，这里我们以需求方具备产品设计研发能力，产品已经做到功能样机阶段为代表案例，和大家聊一聊项目在双方沟通过程中的一些把稳事变以及沟通技巧。
项目跟踪：项目顺利移交之后是否就可以无忧无虑，等待产品被顺利生产出来了？当然不是，需求方须要不间断的对项目进行跟踪反馈，并对移交环节的关键问题进行督导和确认。
产品签样：产品验收决定了产品量产的整体质量，产品须要做哪些方面的验收，验收的形式又是如何？又是谁来卖力验收呢？量产出货：产品顺利生产完成，通过验收后，还须要把稳哪些问题呢。
运输，储存以及全体生产周期的回顾和总结是项目完成之后的必备事情。

一、项目性子

首先我们先来看下项目的性子，不同项目的性子最大的差别便是需求方是否具备设计研发能力，同时取决于设计研发能力的强弱，对付找不同的对接方有直接影响，如果是不具备设计研发能力的需求方。

那么于对接方的项目输入文件很大程度上便是样品一类，直接找到市情上的样品，奉告对接方是直接修正外不雅观copy，还是合营规格书给予一定方向的调度。

对接方我们基本分为三个层级，具备生产团队，开拓团队和产品团队作为衡量，大部分产品需求方于对接方只是在开拓和生产两个方面进行互助，但是也有部分厂商比如贝尔金品牌，以及一些以市场和渠道为主导的公司。
对接方会根据该客户的市场方向供应一定的产品策划做事，以此来争取订单，为开拓和生产引入项目，该类项目一样平常是品牌独家贴牌，支付模具用度的。

我们看下以下集中情形，需求方和对接方的互助模式：

不同的互助模式对付对接方的哀求是不一样的，如果是开拓能力较强的需求方，在对接方的选择上就会涌现两种情形：

一种因此纯生产为主的分散加工型对接方；一种是具备开拓能力的集中整合型对接方。

下面一章节我们就以需求方具备较强的开拓能力为条件，在选择两种不同的对接方时，该当进行哪些方面的考量进行阐述。

二、筛选工厂

筛选工厂部分乃是重中之重，就好比是和谁结婚一样平常，前期的考量非常主要，不然在互助过程中一定会涌现很多难以预见的问题，导致互助双方非常怠倦，乃至导致产品流产。
分散式对接方的意思是物料由委托方于多家对接方分别对接，末了统一由一家组装厂进行组装。
集中式对接方是委托一家较为综合大型的对接方，对不同物料的来料安排进行统一处理。

这两个不同的互助形式分别有什么利弊呢？

近年来刚好有主持的项目里面就有上述两种不同方案的量产对接履历，这里从5个方面对其进行逐一比拟解答，希望能够给予创新团队在选择工厂对接方的时候有所帮助。

这5个方面分别是：

（1）物料采购：电子产品涉及到的物料紧张分为：电子物料、模具与塑料件、塑料件表面处理、金属物料、硅胶类物料，以及包装物料等，分散式对接方就须要需求方自己与选定的几家对接方进行订购。
而在订购之前，则须要对不同类型的物料进行最少3家以上的报价比拟，在报价之前还须要对不同物料的对接方进行不少于5家以上的打仗与理解。

这样一看，分散式的互助模式，在选定对接方时，前期至少须要与不少于15家以上的对接方进行打仗，并逐步排查，终极确认互助方。

集中式的互助模式，则在这一块对付委托方来说耗费的精力相对小很多。
集中式互助委托给个中一家综合性对接方往后，该工厂拥有大量固定和稳定的供应商，我们将其对产品的各项指标哀求通过不同的书面文件进行传达后，由该工厂通过其供应商系统进行筛选。

（2）生产本钱：生产本钱直接关系到品牌需求方的市场定价与利润，产品经理要做的是一款热卖的商品，以是必须对本钱敏感。

两种不同的模式但从物料生产成本来说，分散式的优于集中式的，由于集中式的在物料采购时司帐算两道用度：一道是管理费，采购商在物料采购的根本上会进行增加。
一道是集中式的采购末了在打算工厂利润时，会将其作为一个整体进行核算。

综合起来纯挚的物料和产品造价会高于分散式，但是本钱的打算不应该仅仅局限于良品的物料本钱，该当考量的是多方面的综合本钱。
如果需求方的产品对付物料哀求合营少于3家，可以考试测验分散式互助。

（3）投入精力：投入的精力指的是需求方的职员投入，这方面则是职员本钱，分散式模式哀求需求方自身必须于不同的供应商进行对接，个中涉及到不同类型的对接职员配备：外不雅观设计师，构造于模具设计师，电子工程师以及采购职员等。

具备开拓能力的需求方在集中式互助过程中，虽然也同样配备的不同模块的设计研发职员，但是相对而言，投入的精力要小得多。
一方面是集中式的厂商本身具备稳定牢固的互助伙伴，其余一方面则是集中式厂商拥有丰富的对接履历于风险把控能力，以及对付供应商而言，话语权较重。

（4）交货周期：交货周期直接影响了品牌方的上市韶光，定时按质按量交货非常主要，分散式互助很大的弊端便是对付交货周期很随意马虎失落控，特殊是物料种类较多的产品。
多家合营的模式下，但凡有一家的物料延期，则会影响到全体生产进度，而组装厂是不会帮你会盯紧来料情形的。

除了物料周期之外，还有一点便是来料考验，集中式厂家和我们的交易物是成品，以是他们会卖力来料考验与成品考验两道检讨。

而分散式互助模式下，来料考验这块就须要品牌需求方进行把控了，这一块很随意马虎涌现问题。
如果前期来料通过了需求方的检讨，而进入到组装程序时，创造物料与物料的合营涌现了问题，那么这时候就很难扯清楚是谁的任务了，包括不合格来料的及时退料。

说白了便是分散式模式下，各个厂商是毫无主动性的，基本便是等待你的指令，而且很随意马虎涌现相互推诿的情形，让你不厌其烦。

（5）生产履历：这一点对付不同的产品而言主要性不一，但是整体而言，探求有该类产品丰富生产履历的互助方是直不雅观主要的。
这方面包括了相似产品模具制造履历，成品制造履历等，不要盲目相信一家没有生产过类似产品的厂商，能够按时按质供应你须要的物料或者成品。

生产履历的另一个好处，便是在项目对接阶段，能够创造需求方的产品设计研发上的一些问题点，这些问题点在单个样品上是很难被重视。
但是进入大规模量产后，一旦爆发轻则影响交期，重则项目发布失落败。

三、对接移交

当选择好得当的互助模式后，在需求方已经做到样品阶段，则可以与互助方进行项目对接了。
项目对接是一个反复的过程，与接力赛类似，双方须要有一段韶光的同步，便于交卸棒的交卸。

那么这里，紧张是通过对接会议来聊聊移交对接过程中，须要把稳的地方。

对接成员：首先要明确双方的对接职员有哪些，确保项目需求以及后期变更的紧张输出口和输入口，这样不至于对接过程中涌现混乱，双方涌现信息不对称结果。

需求方的输出组紧张由以下成员组成：产品经理、id设计师、构造设计、电子工程师。
对接方的输入组成员由以下成员组成：业务对接职员、项目经理、构造工程师、电子工程师、采购职员、模具工程师。

大致的对接情形如下：

产品经理作为业务代表和产品代表（不同公司不一样，可能还有业务代表）先与输入方业务代表沟通，待输入方在内部立项之后，组织项目团队进行对接输入。
两方在产品报价、整天职析、项目进度等全局性维度进行沟通。
输出方id设计师和构造工程师，与输入方构造工程师与模具工程师进行外不雅观和构造方面的技能对接，详细磋商输出方构造方案在量产过程中的可行性与风险点。
并可就一些前期无法确认的问题进行当场沟通，借助输入方的生产履历得到验证。
id设计师的参与是为了避免优化构造而过度危害id外不雅观，力求在最大化尊重id设计方案的条件下实现产品顺利量产。
双方电子工程师的对接紧张在于产品性能方面的实现，以及电子电路设计方面的量产可行性剖析。
彼时还会涉及到与id设计师和构造工程师的综合谈论，得出的办理方法abc，供产品经理进行参考与选择。
这时候便是我开头说的，产品经理的平衡能力以及如何说服项目组按照某一个方向进行挖掘，而这种平衡考量在产品的全体生命周期中是不间断涌现的。
输入方的项目经理和采购经理的浸染非常巨大，输入方项目经理卖力全体项目的排期，对其业务经理卖力，并对其内部成员进行安排沟通，由其在内容进行产品全体的评估、研发和生产调料等事宜。
采购经理则卖力对输出方的产品方案，进行报价与物料周期把控。

对接物料：对接物料分为几个部分：外不雅观设计图、CMF设计方案、构造设计方案、电子电路设计方案、物料清单、包装设计图纸。

这些基本都是产品的必备物料，前期可以将物料打包后交由产品经理统一外发给输入方业务职员，由业务职员转发至其项目团队进行审核，并作出初次报价，由此引出了一个主要对接物料便是输入方的报价单。
基于此报价单，输出团队进行内部审核，如果是高于此前团队的询价，则须要作出标记，以便在会议上进行沟通。

对接会议：双方团队协商看在哪方进行项目对接会议，项目组成员均要到场参加，提前向对方发送会议约请，明确会议地点，韶光和参加职员。
邮件中对双方的成员做出身份先容，建立联系表。

会议分为几个板块内容进行：

由输出方产品经理先容项目概况，加强输入方对其项目的重视程度。
可以进行市场剖析，渠道信息透露。
这一点非常主要，通过产品经理的描述，让输入方清晰理解项目的光明前景，充分调动其积极性。

进入详细项目技能对接，由id设计师、构造设计师、电子工程师分别做产品的设计方案阐述，输入方职员可随时进行提问磋商，并列出初步的问题办理方案。

由输出方产品经理开始对其之前的产品报价问题进行沟通，理解其价格构成成分，并给出办理方案，是报价不准确，还是设计方案的履行代价加大，是否由替代方案，方案的成本相比较又如何，由产品经理和采购经理主持，其他参与职员进行解答。

输入方会议记录员卖力整场的会议记录，包括各个模块提出的问题点和修正方案，同时在会议结束时，对不同模块的会议成员进行核对，看是否由遗漏，会后将其整理交给产品经理，由其对全体项目组进行邮件再次确认。

对接结果：通过前期准备到对接会议，对接会议一样平常不止一次，根据项目详细情形，可能须要多次对接。
并且该会议会一贯延续到产品量产出货，只是会议的规模会逐步降落，从前期的整体性沟通到后期的详细模块问题沟通，每一次会议的对接结果须要知足几个方面：明确问题、提出办理方案、办理方案的韶光点、下一次对接会议韶光。

每一次的会议都是对项目的不断深入，问题一定会很多，但是有效的对接会议能够将问题逐一办理，这里提一个点，在项目组成立时，产品经理与团队成员对付项目的前景信息分享是不间断的，要不断强化项目主要性和市场的广大。

至此，我们将前期项目对接会议以输入方接手作为分水岭，狭义的对接对会议对付输出方来说就此告一段落。

接下来的会议发起紧张由输入方进行主导，输出方进行合营。
输出方开始进入项目跟踪阶段。

四、项目跟踪

项目跟踪阶段的紧张事情是有输入方进行的，但是对付输出方而言也不是无所事事的等待，在项目进行过程中，品牌需求方的事情也包含的项目对接，但是整体上不以对接为紧张事情内容，而是信息互换。

这一阶段需求方须要重点明确三个方面：

（1）确认模具厂：模具厂的选择对付一款产品来说至关主要，很多产品的上市周期耽误都出在模具厂部分，如果是做分散式对接，由品牌输出方直接对接模具厂的话，基本上是要被扒几层皮的。
当然除非团队里面有资深的构造工程师或者是模具工程师，不然不介意采取分散式办法。

言归正传，输入方在项目报价阶段会供应多家模具厂的情形以及报价清单，里面紧张包含几个部分：模具穴数、模具价格以及塑料件注塑价格。

模具厂的报价地区和地区之间的差异较大，技能也差异较大，在价格之外的还需重点考虑模具厂的开模韶光，行业间的标准是从吸收到文件到第一次试模韶光为30天，整体到量产阶段韶光为45天旁边。
如果韶光过长，要么是前期输入方与模具厂的对接事情不足细致，导致中途涌现问题，影响交期。

模具厂的互助打款模式一样平常按照5.3.2分三个阶段进行付款，项目启动之处进行50%的款项，产品第一次试模完成后进行30%付款，大货正常出货之后的2个月内进行20%尾款支付。

选择一家得当的模具厂，除了在本钱方面考虑，还须要稽核模具制作工艺以及是否有类似产品的生产履历。
我们就碰到过一家模具厂没有类似产品的生产履历，模具足足做了5个月韶光，大大影响了项目的市场推广。

（2）确认物料交期：这里紧张是指针对一些长物料交期进行确认，物料的交期是直接影响产品量产出货韶光的，在确认物料清单中存在这一类长物料交期后，就须要考虑是否改换供应商或者往前改换设计方案。
物料交期也是决定了一款产品的补货韶光。

（3）确认里程碑节点：项目进度表交由输入方项目经理在折衷内部资源后排出的产品量产韶光节点，整体而言，输入方在这一块都会给内部留足韶光，这是一个协商的过程。

输出方总是希望能够尽快出货，这里的权衡就须要输出方有丰富的产品生产履历，能够在整体不过分的韶光排期上进行互助。

里程碑节点的确认紧张有几个：T0、T1、T2和MP阶段。
输入方项目经理须要给出明确细致的项目安排表，以前大家基本上利用project进行项目排期管理。
针对各个里程碑节点进行逐步剖析，确认该项目排期是否合理，并肯定该项目排期开始按照排期进行事情。
如变更项目排期，则须要项目经理作出详细解释。

五、产品签样

到了这一阶段基本便是进行项目中后期了，在一次次的里程碑节点中会陆陆续续对一些零部件进行确认。
这个阶段的核心重点便是确认产品以及给输入方签样封样，签样的实行标准一样平常由产品经理与详细模块卖力人共同签样，产品签样每次签3个样品，双方个保存一份，同时留一份作为备用。

签样的详细内容为：该样品XXX合格、署名以及签样韶光。

产品签样部分紧张由以下4个部分组成：

（1）产品零部件签样：产品零部件签样紧张涉及到产品的塑料件部分，包括外壳与内部构造件，这一块的签样重点在外不雅观件部分。
须要把稳的是：外不雅观件的签样除了产品的表面处理效果，还须要对其整体组装出来的效果做签样，包括产品的接缝线，合模线的细节的仔细确认。

外不雅观件签样一样平常分为塑料件素模签样和表面处理签样，这一点须要产品经理和设计师敏锐的不雅观察，重点在于表面处理的签样须要进行多角度，多光芒情形下的确认。
单一光芒的确认很难对其进行全面的理解，涉及到透光件部分，则须要与其他部件配件不雅观察后签样。

（2）整机性能测试：当产品进入到T0或者T1时，整机基本可以组装完成，这时候须要实验室方面出具整机测试报告，以证明该产品达到品牌方的项目需求，同时品牌输出方也须要对测试报告进行仔细阅读并与其进行沟通，终极排查问题点，知足产品所需的测试标准。

（3）整机标准认证：不同的产品以及针对的市场不一样，须要做各项认证，我们熟知的根本认证有3C、食品级认证、CE、UL等，分外行业还须要一些安全类认证等，该类认证须要在产品立项时就须要理解。
在项目进行到T1阶段时，有了试产样，便可以去开始做认证了。

同样提到认证，还须要理解不同行业对付来料的认证，这方面虽然工厂输入方采购会理解，但是以防万一，须要在项目输入时进行明确。

（4）整机签样：当产品经历了上述的材料认证，整机测试，以及国家标准认证后，便可以对其整机（包括包装）进行签样封样了，到该阶段，工厂输入方可以动手进行批量生产。

六、量产出货

到了量产出货阶段，基本上便是项目的末了扫尾了，但是同样不能掉以轻心。
虽说量产货品不合格须要发回工厂进行处理，但是延误了交货韶光，和客户不好交代，乃至会面临客户索赔，以是站好末了一班岗非常主要。

量产出货阶段紧张由四个部分依次完成：

（1）货品考验：货品的考验一样平常分为抽样考验和全检，目前来说，针对大批次货品，抽验是常用的办法，货品抽验由谁进行把关？

一样平常来说，须要有品牌方的项目组核心成员组成抽验小组，对货品进行考验，只管即便避免单一个人的考验，由于以前有工厂输入方会对其进行公关，放松了货品的考验标准，末了导致消费者退货投诉率增大。

还有一种办法是部分国外品牌方会委托第三方进行货品考验，同样的须要设计避免被公关的策略。

（2）批量出货：通过货品考验之后，就可以安排出货了，同样在这一阶段须要一些明确的文件，比如：货品的出库单是须要跟随货品一起运送，到达指定交货地点后，交由收货人对其货品数量进行清点，并填写出库单，交由双方保存。

（3）运输：货品出库的运输步骤一样平常来说很少会涌现问题，除非是涌现不可抗力，但是在这一阶段还是有一些细节须要明确，比如说：货色装卸时，托板是否跟随货品一起出库，由于这会直接影响到货色吸收方在卸货时候的难度，虽然不是什么大事，但是也会造成一些不必要的麻烦。

同样，货品运输是由品牌输出方安排还是工程输入方安排，都须要进行明确。

（4）储存：货色到达指定仓库后，货品的安顿储存便是末了一道关卡了，一样平常互助的仓库都会对其进行合理存放，但是有些分外的商品，比如：不能倾倒，防潮哀求，不能重压一类，就须要在于仓库的前期沟通中特殊明确，至此产品安全运送至仓库。

提醒一点，如产品在仓库中国存放韶光较长，则须要品牌方，不定期对其进行抽样检讨，看下是否涌现问题货色。

总结

通过以上的步骤，基本上阐述了产品从设计方案到末了量产完成的情形。

依然是那句老话，详细情形详细剖析，较为大略的产品，在这一流程中可能会跑的比较顺利，不管什么类型的产品，最最主要的是在前期评估的时候一定要多加考量，一旦进入了量产这条高速路，想要掉头就须要付出较大的代价了。

末了也祝愿所有的产品人，都能够顺利的将其产品走到量产阶段。

本文由 @ jazz 原创发布于大家都是产品经理。
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