应对“产品审计”总裁带给我的产品启发

进攻是最好的防守。

上周集团例行对公司进行年末审计，包括劳动纪律、行政管理、流程审批、财务制度、成果归档、技能管理等等，整整一大箩筐，一瞬间搞得鏡同学都意识串台了，有了万人上市大公司的错觉。

集团OA倒也说的很明确：本次审计为年内例行演习，不针对任何组织或任何人。

当然，这个中也包括我们产品审计，鏡同学作为首席申报请示人，高度重视，对照着审计事情内容逐行阅读，逐一准备，一贯加班到晚上六点多呢。

↑-个中技能委员会进行产品、技能等审计事情原来想着审计结果指定得是A+，鏡同学都提前让气氛组把灯光、钢管准备好了，庆功酒我都喝了三杯，只等夜曲一响，上台领奖来着。

可切切没想到啊，终极的审计报告竟然弄出来了个“整改十一条”，那一瞬间，我仿佛体会到了另一个时空里李中堂的悠悠心伤。

我们总裁看到审计报告倒也没有批评镜同学，这符合领导一向的管理聪慧：他一样平常不会当面责备下属，都是直接在绩效里表示。

我先是屏住呼吸，复盘了下技能委员会针对产品设计的紧张事情：

1、产品申报请示准备充分，没有明显瑕疵。

按照关照，产品审计事情紧张是三方面：产品研发成果展示、事情流程先容、下一步事情操持。

关于成果展示：我们头天对照哀求，将紧张产品成果进行了分类汇总，比如，原型设计我进行了发布平台的整合，需求文档按照项目进行了分类，系统架构图、业务流程图、需求调研表、竞品剖析报告、产品培训方案等等，均挑选了范例案例，并核验确认无误后，统一打包文件夹等待演示。

关于事情流程：我们按照日常的事情流程，重新优化了产品研发的跨部门的整体协作流程图，又体例了产品内部的事情流程图，等待展示利用。

关于事情方案：我们依据公司每月的KPI指标，向下拆解，并结合产品部接下来的整体产品体系发展方案，做了大略的申报请示PPT方案，将事情内容详细化，韶光节点明确化，预期目标可量化，以便申报请示展示。

事实上，技能委员会对我们产品部的申报请示事情予以了充分肯定，这更加证明了一个朴素但有效的道理：充分准备才是应对磨练之善策。

2、突发演示，没有组织好说话。

由于准备充分，我们产品审计很顺利就结束了，接下来紧张便是审计技能事情，鏡同学也就抓紧认（摸）真（鱼）工（划）作（水），全然忘了一个胜利者的应有的骄傲姿态。

正当我在峡谷，哦不，在工位座下系鞋带时，技能总监跑过来说，让我们另一个产品过去赞助他演示一个产品功能。

据这位不愿意透漏姓名的阿庄同学回顾：当时他一脸问号，只见屏幕上展示的是另一个产品经理所卖力的产品功能，当时审计组问了他两个问题：一个是该系统的线上GMV数据怎么查看？一个是详细的产品功能状态展示不全是什么缘故原由？

事发溘然，明明是审计技能，溘然问我们产品一个没有前因后果的问题，加上这个项目确实不是他所卖力，垂死挣扎无果，只好发起屈膝降服佩服：第一个GMV数据我也不是特殊清楚；第二个产品功能状态是另一个产品同学卖力的，她本日请假了。

事实证明，他应对突发情形的措辞说话，还是太缺少履历和聪慧，后文可以看看总裁怎么辅导我们的。

就这样，过了两天，我们就收到了技能委员会出具的审计报告，做了一些根本肯定之后，就提出了十一条须要整改的见地，部分如下：

1、产品逻辑存在问题。

产品部门的事情流程和阶段产出成果相对完善，UI和测试的产出成果相对完善。
但是测试用例和事情流程与产品和技能的衔接不足紧密。

已上线的系统演示过程中，涌现部分逻辑不符等问题，并且未有详尽的阐明息争释（云单产品经理王请假未到场）。

2、产品竞争力理解不到位。

作为产品驱动型平台，目前产品部门对产品核心竞争力理解不足透彻，紧张表现在，以往的产品设计迭代不敷，进行中的产品设计进展缓慢，方案的产品设计未经由充分论证，对事情成果紧张是对功能流程理解实行和实现，缺少引领性。

3、平台缺少风控管理系统。

技能管理不足细致，核心工程师输出能力尚能匹配当前平台需求开拓哀求，但是在整体架构设计和扩展性方面能力尚需提升。

各工程师设计和研发水平和履历参差不齐，团队内部以及公司层面对于技能产出成果没有明确评价和考察标准，产出成果多存在于完成状态，产品设计功能之内的主功能可完成运用，对付非常情形、风控管理以及性能方面无哀求标准，无质量把控标准。

4、团队协作仍有提升空间。

产品、技能、测试在团队协作时，仍存在一定的上升空间，存在部分职员协作效率较低，沟通本钱较高档问题。

当我还沉浸在自责之中时，总裁组织了专项会议，让我深深感想熏染到了领导的问题办理思维和洞察实质需求的能力，领导首先对审计事情做理解释：

1、领导对审计结果的意见。

整体来说，审计事情有其合理性和必要性的地方，也是对我们现有事情的督导，更是对未来事情的辅导，是帮助我们排查问题，戒备于未然，是帮助我们更好的发展的。

但是，客不雅观上由于审计韶光仓促，对很多事情未必理解清楚，有些结论并不一定是精确的，我们要对此作出相应的合理性阐明。

2、产品核心竞争力，不仅仅是指产品设计能力。

领导在会议室里对我们说到，审计组在产品核心竞争力的理解上，该当是存在一定误解的：

“产品核心竞争力”不等同于产品设计能力，产品核心竞争力是一个综合能力，包括产品设计能力、产品运营能力、团队协作能力、研发职员本色能力、应急反应能力等多项能力。

它是一个长期持续和迭代的过程，而不是在某一个韶光节点展现出的单模块能力。

3、平台风控管理体系缺失落：应属误解。

平台有完善的风控管理体系，比如，在产品设计上，有区块链技能、电子签章、OCR识别，大数据风控系统，有单独的风控部门，有应对风险的应急预案和管理制度，从流程和制度管理上，对标一流平台风控管理哀求。

技能委员会创造技能部在技能管理上，没有明确的风险应对管理，这应属于我们技能部门应对不敷，我们客气接管，积极改进，由此得出全体平台风控管理缺失落这一结论，应属误解。

4、团队协作有提升空间：属实。

总裁在流程里也回答道，团队协作存在相应问题属实，这也符合初创团队的客不雅观现实，目前已经优化三名职员。

这点对我来说，在沟通和措辞组织上很有启示性，我只是想到了成员优化，并没有想到初创团队的现实，这是问题背后不可忽略的主要缘故原由。

而领导在陈述事实的根本上，更指出了主要的客不雅观依据，我们是初创团队，是可以理解的，这点对付后续的阐明事情也更有利。

阐明完了之后，领导见告我们了技能委员会背后背后的缘故原由：

1、为何提出这么多整改见地？

不可否认的时，审计事情的出发点确实是好的，是朝着对我们当下或为了事情更有利的地方出发的，但提出这么多整改见地，紧张由几个缘故原由：

一是驱动力：

作为审计职员，审计委员会因此提出的整改见地作为KPI指标的，这就很好理解，提出的整改见地多，解释审计事情做的更好、更到位，在这个驱动下，自然要多提见地喽。

二是专业性：

但是审计小组职员专业性有所差别，加上韶光紧张，很难挖掘到问题的真实缘故原由，以是才存在很多不太合理性的地方。

领导说清楚缘故原由后，又见告我们该当如何办理：

1、流程OA的回答。

充分肯定审计组事情的意义，事实上，确实是帮助我们找到了一些问题，也提出了一些办理方案，这从流程上，对我们团队，对公司，对集团都是高度卖力的事情，我们要充分尊重和予以理解。

同时，在OA上，也要有大略的回答，在阐明性措辞时，把稳好说话，首先要理解他们的初心，其次，要理解他们误会的合理性，末了再进行阐明。

2、出具单独的阐明函：蛇打七寸。

末了，我们还是要出具单独的审计阐明函，对审计结果进行统一阐明息争释。

而在审计函上，我们不仅要对我们现有的问题，不合理的结论作出阐明，同时，总裁还指出，我们还须要对其流程不合规、调研程序不合理的地方，委婉的表示质疑。

比如说，产品经理有分工，个中一个产品经理请假，为何不电话调研，为何不调研领导，怎么能直接得出产品逻辑存在问题的结论呢？

又比如，生产环境数据属于运营商业数据，依据管理哀求，原则上来说，不应该对外展示内部运营系统的。

再比如说，中间审计组的职员，要拷贝我们的资料，我们差点就发送了，审计事情内容是不许可这样做的，为何如此？

你看，这就有点蛇打七寸了，用委婉的措辞却捉住了关键症结：你流程不合理，程序不合规，怎么能得出精确的结论呢？

实际上，这次审计事情，对我启示不少，尤其是领导对待问题的办理方法，个中最主要的一条便是：不脱手则以，脱手就要一击致命。

可能，这才是真正的高手策略。

#专栏作家#

产品大峡谷，公众年夜众号：产品大峡谷，大家都是产品经理专栏作家。
七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，善于需求设计、业务辅导、商业不雅观察等。

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