“卡位”逆袭成功：看京雇主电若何破茧而出

当人们习气性地在网上去订购一款智能空调或曲面电视的时候，没有多少人能说得清楚，这种从线下到线上的转移到底是如何发生的。
家当到底是发生了若何的变迁，才终极改变了我们的生活。

当然，也不会有太多人清楚，这种改变还会向什么样的方向发展，某种意义上来说，这并不是消费者关注的问题，但它对家当来说却是足够大的一个命题。
它关系到电商、传统渠道商，乃至是影响中国经济进程的也是当前市场竞争最为充分的家电制造企业的未来命运。

所有这统统，都无法回避掉一个主要的角色，它便是——京东，一个不惜巨额“烧钱”并牢牢咬住变革趋势的企业，在它独树一帜所创立的家电电商品类上，经历了线下最强大势力的围追堵截，夹缝生存。
而在重重压力之下，京雇主电却“破茧而出”，终极发展为中国家电发卖最主要的一个渠道。

8月12日，由工业和信息化部运行监测折衷局辅导的“第五届中国家电网购高峰论坛”上发布的《2015上半年中国家电网购剖析报告》（以下简称《家电网购报告》）指出，“2015年上半年，京雇主电发卖额在整体家电网购市场的占比已达到60%。
”

对此，京东集团副总裁兼家电奇迹部总经理闫小兵见告《商学院》杂志，“从我们目前的经营状况和对全体行业的理解来看，今年内京雇主电的发卖体量必将追平苏宁和国美，明年超越对手成为全体家电行业最大的零售渠道。
”

三年夹缝突围

唯一得到京东官方授权出版的《创京东》一书曾这样描述京雇主电在夹缝中的突围：“2012年8月15日，京东向国美、苏宁发起大家电价格战，这场闪电般的突袭，后来变成了线上线下零售商们对京东的群殴。
群狼环伺，京东颇有一段狼狈的日子。
”

“从后来的发展来看，‘815价格战’是中国电商史上值得书写的一笔。
中国电商公司跨出了互联网圈内部的热闹，引起了社会广泛的关注。
与中国连锁业巨子的交手，让中国零售业干系利益方感到了变革的利刃背后带来的森森寒气。
”

对付京雇主电来说，从部门创立至今共有7年，但真正称得上夹缝突围的只有三年。
在这三年的夹缝突围中，京雇主电面临两个巨大的竞争对手——国美和苏宁，这两家都是已经发展有20余年的中国零售业的巨子，它们险些垄断了家电的渠道，掌握了厂商关系，包括家电家当的定价规则。

2012年的京东，转型电商只有短短8年韶光，家电业务的交易额也还很小，相对付在大家电行业耕耘20余年的中国线下零售霸主们来说，京东的家电生态还显得相称薄弱。

但是，家电电商的韶光窗口也便是在那个时候，彼时，天猫囿于开放平台的弊端在家电布局还刚刚起步,苏宁易购虽然成立三年,但线上线下的折衷依然面临很多掣肘,更不用说国美两个电商平台的运作。
这是京东在大家电发力的最好机遇,如果错过了这个韶光,京东就会错过抢占家电电商入口的最好机会。

不仅如此，京雇主电业务对京东整体计策来说，同样也有着重要意义，从2011年下半年开始，风险成本对电商企业关闭，2012年6月，涌入电商的新用户增幅大幅低落，结束了过去10年由于中国经济增长与互联网人口红利所带来的电商100%的速率增长。

京东当时所处的战局是，IPO要想顺利进行，必须保持高速增长，但当时IT品类已经做到极致，图书市场体量小，百货品类价格低，一定地，总盘子高达七八千亿的大家电成为京东新的增长点，承载了面向未来的竞争。

著名的“815价格战”便是在这样的背景下拉开了帷幕，这场战役，虽然留下了诸多的后遗症，包括厂家断货，以及后来的纯粹是为线上线下产品分割而进行的定制型号，乃至是对京东来说那欲说还休“无货可卖”的不白之冤，但是，这场战役的历史意义却不容低估。

闫小兵在复盘这一战役的时候就表示，“2012年的8月15日对付家电行业来说是值得纪念的，可以说是一个里程碑。
首先，这是电商这个新生渠道对传统强势渠道发起的一个寻衅。
由这个案例开始，家电渠道开始走向多样化，不单是京东做起来了，包括其他的电商渠道也逐步做起来了。
”

“其次，通过当年的“815大战”，暴露出家电行业一些弊端，包括价格定位和渠道管控的问题等等，开始让行业思考未来的方向到底在哪里，该当怎么走？我跟很多厂家聊过，他们都是从“815大战”开始真正思考这个问题的。
”

只管如此，“815价格战”虽然帮助京东在家电电商领域扯开了蔚蓝天空的一角，但京东当时所处的场合排场却并不乐不雅观。
须要解释的是，闫小兵2012年初加入京东，彼时的京东大家电，年发卖额也就50亿，库存中有很多“炒货”，品牌计策险些没有，只能从经销商那里拿到边角余料，还时有时无。

在闫小兵看来，京东大家电虽然面临大家电急迫须要做大体量的需求，其当时的状况却是销量短期增长随意马虎，改变全体行业格局很难。

对付没有价格体系、没有厂商关系，操盘不成熟的团队来说，京东大家电的事情需从头进行，而这个“头”便是厂商关系，闫小兵见告他的团队，“所有买卖的出发点都是厂商关系”，由此，京东大家电开启了与品牌厂商一家一家的会谈，讲述京东经营理念，让对方明白京东价格战不是扰乱厂商的价格体系，相反确实是具备本钱上风。

就这样，厂商关系、货源、匆匆销、价格，按照这个顺序，京东大家电的运营体系被逐渐理顺，同时京东也开始得到家电厂商的信赖。

但是，问题依然存在。
厂商虽然认识到京东在回款、销量上的上风，但越是这样，线上线下的抵牾越开始暴露出来，尤其表示在价格的冲突方面。
终极厂商与电商在互助时采纳的策略变成了：线上线下型号分割，人为地让消费者无法比拟。

2013年，厂商与京东之间的关系上升到计策对接的高度，并连续签下康佳、海信、美的10亿元以上的大单。
2014年，美的、海尔、西门子、三星等一线品牌开始在京东发力，高端型号开始供应京东，公司总裁也主动到京东拜访。

2015年初，代表中国零售业变天的两份财报发布，个中，京东2014年实现净收入公民币1150亿元，超过苏宁云商2014年线上线下业务收入的1091.16亿元，同时京东净收入同比增长66%，远远超过了竞争对手苏宁云商2014年同比增加的3.63%的比例。

闫小兵在接管本刊采访时就表示，“这一古迹源自京东对全体家当趋势和韶光窗口的把握，如果三年之后再进军家电电商市场的话，入口机会早就没有了。
”

(文／屈丽丽 原创文章，刊登于2015年9月《商学院》杂志)