连锁企业终端门店成长筹划（附图表）

企业的终极义务是持续增长的盈利，连锁零售企业盈利的持续增长，一方面是同店同比的增长，另一方面是门店数量的增长。

同店同比是质，门店数量是量，合起来便是质量。

门店发展便是从这两方面入手，不断地开店，不断地改进经营。

由专门的团队、专业的职员进行门店整改，重新评估剖析、重新装修陈设、重新打造团队、重新开业。

如果经由门店整改还不能盈利，企业就须要考虑闭店止损。

连锁门店在不同的阶段该当采纳何种方法，担保门店的盈利或者说减少亏损，这里就包含了新店拓展、门店整改、门店撤店三个部分的内容。

01

拓展门店

近年来，连锁经营造诣了许多企业的辉煌，连锁经营以其独特的组织构造和经营办法，成为一种既成熟又成功的经营体系，目前连锁经营在世界各地已被广泛地运用于做事行业。

中国本土的连锁企业也越来越多，规模也越来越大，连锁企业的门店数量少到十几家，多到几千家门店，竞争日益加剧。

连锁企业为什么要开店呢？

门店的扩展是连锁企业盈利增长的核心之一，因此开店管理被称为“连锁企业的生命”。

由于连锁企业可以通过开店形成规模经营，产生以下上风。

不管是哪一条上风，其终极的目的是企业的盈利增长。

（1）可以增加企业总量，有助于市场霸占率的提高；

（2）大量采购可以得到供应商价格方面的优惠；

（3）包括广告用度在内的部分经营用度，并不随企业经营规模的扩大而增加，因此降落了单位商品分摊的固定用度；

（4）只有企业规模扩大了，才有能力投资当代化的举动步伐与技能，采取当代化的管理手段；

（5）有利于企业品牌的塑造、无形资产的增加和抵御风险能力的提高。

企业的盈利增长有两条路线：

第一条路线——提升单店的利润。

提升单店的利润，要从两个方面入手，提高发卖额和降落本钱。
提高业务额可以从扩大商品品类、增加商品丰富度、增加门店业务面积等。
发卖增加，相应本钱也可能会增加，而降落本钱包含人力本钱、运营本钱、投资研发本钱等，降落的本钱是纯利润。

第二条路线——增加门店的数量。
这是连锁企业扩大规模的办法之一。

连锁企业开店是一项非常系统化的工程，开店作业涉及人、财、物等企业运营的各个方面，是部门跨度最大、涉及部门最多的关键性作业，特殊是开店干系的各个部门的合营更是非常主要。

在相互合营的过程中，最主要的几个部门起到的浸染如下图。

1）拓展部；

2）财务部；

3） 运营部；

4）商品部；

5）空间企划部；

6）开店部。

图中的六个部门的合营是开店作业的根本，为了实现开店作业的流程化、标准化，企业还应把各部门在开店中的紧张事情事变详细列明，形成开店作业流水表，作为开店作业的详细辅导。

02

门店整改——流程

连锁企业开店“六步”法，就像制造企业的流水线作业一样。

连锁经营便是在商业领域不断地复制门店，从而迅速实现企业规模的扩大，因此连锁企业开店的速率和效率也成为考验企业快速扩展能力的指标之一。

自2016年来，连锁企业碰着了关店潮，关店数字惊人，在这个过程中，我们会创造实体零售店的“生命周期”越来越短。

也便是说开了新店，但是过了一段韶光就关掉了。

这是由盈利决定的，企业开店的目的是扩大规模，盘踞市场，但是终极的目的是盈利和生存，如果开的店不能为企业创造效益，那么结果只能是撤店。

新开店面，有三种的发展路径，如下图所示。

第一种是盈利门店。
新店开业了，各方面表现都很好，能为企业创造代价，这种门店是属于公司的盈利店铺，肯定是要持续经营的。

第二种是亏损门店。
这种门店要进行整改。
所谓的整改便是通过新的市场调查、商圈剖析、顾客剖析、门店古迹诊断等办法，找失事迹下滑或者不盈利的成分，然后针对性培训和改进，达到正常古迹或者盈利的过程。

第三种便是门店碰着不可抵抗的成分要撤店的，如地震、条约到期无法续租、商圈转移等，这种情形不因此人力为转移的，只能撤店。
无论是哪一种办法，目的都是减少亏损，增加盈利。

03

门店整改——古迹诊断

门店的整改紧张是针对古迹下滑严重或者亏损的店铺。

整改门店是由运营中央和财务中央共同剖析决策确定，财务中央每月向运营中央供应门店的损益报表，而运营中央卖力亏损门店的信息核实。

整改门店的选择是门店持续6个月亏损，且亏损有递增迹象或亏损严重，这样的门店就符合整改的标准。

整改流程如下图所示。

整改方案包含了市调剖析、古迹诊断、整改目标、整改策略等。

这里的市调剖析和拓展部的市调剖析不同，拓展部的市调剖析是对门店所在商圈大环境的调查，而整改的市调紧张覆盖竞品品牌的调查（商品、经营等）、顾客消费偏好等。

整改方案的实行过程如图所示。

流程图中的前三步，我们也可以称为门店的古迹诊断，便是找失事迹下滑或者亏损的缘故原由，可以借助思维导图或者鱼骨图来帮助剖析，鱼骨图是一种创造问题“根本缘故原由”的剖析方法，将问题或毛病（后果）标在“鱼头”上，在鱼骨上长出鱼刺，上面按涌现机会多寡列动身生问题的可能缘故原由，有助于解释各个缘故原由之间是如何相互影响的。

我们用鱼骨图作为剖析案例，如图所示。

03

关闭门店

在前两节里，我们讲了企业为什么要开店，以及门店整改流程，既然有开，就一定有关，那么企业在什么情形下会撤店呢？

企业撤店有以下四种情形。

（1）亏损严重，门店持续6个月亏损，且亏损有递增迹象或亏损严重；

（2）条约到期无法续租，门店租赁到期，房东收回不愿意续租或者到期后房东涨租金，财务预估无法连续盈利；

（3）非人力抗拒的自然成分，如地震、拆迁、商圈转移等；

（4）经营品牌变更，如品牌并购、撤销等。

后面三种情形不因此人力为转移的，由拓展部和房东沟通撤店韶光以及租押金退回等。

而第一种情形，不一定要立即撤店，而是要经由一个整改期限后，一样平常为3-6个月，整改没有达到整改目标的门店，才会安排撤店。

撤店和开店一样，都须要各个部门之间的合营，才能做到高效、无损的撤店。

首先是财务部对列入撤店目标的店铺进行撤店丢失评估，对主动撤店的门店，剖析比较持续经营与租约到期后撤店的丢失。

运营中央拿到财务见地后，并安排核实和初步的评估，对门店周边环境进行市调以及房东会谈。

待各部门卖力人汇签后提交总经理审批。

经总经理审批后，运营中央召开撤店小组会议，进行分工。

各部门分工具体如下：

商品中央：停滞向该店配货，对该店的商品进行调拨和退仓处理。

工程部：拆卸门店所有的陈设器架，清点器架，对有用的器架进行退回仓库，并填写器架退仓单，经仓储部清点具名后入仓封存。

门店：门店卖力人安排职员将门店所有商品、物件登记、核对，安排商品盘点事情，盘点后，根据商品中央的安排进行调拨，剩余商品进行验收装箱。

人事部：和门店店长、区域主管协商，重新安排与落实员工的去向，并签署离职、补偿协议等。

仓储部：对门店退回的商品进行验收及盘点、入库。

信息部：注销门店所有的业务账号，如通讯、OA、IPOS系统等账号。

行政部：对门店退回的运营设备进行清点验收后，移交给仓储部门，入库保存，等新店开业后再次配送到门店。

附：常用门店发展图表9张

1）门店损益表

2）撤店申请表

3）门店竞品调查表

4）竞品调查剖析方法

5）店铺诊断基本概要图

6）定量考察部分

7）店长能力评估表

8）门店店长推举表

9）门店职员培训表