先交钱落伍店！仓储会员模式能否成为“麦德龙们”的救命稻草？

　　一年一度的“双十一”火热开启，无数消费者涌入电商平台。

而在线下，大型商超的购物战也已拉开序幕。

　　近日，盒马、家乐福与山姆的会员店“二选一”大战吸足了眼球，商超巨子们的明争暗斗也揭示了仓储会员店正成为这个行业的主要发力点。

　　在青岛，仓储超市麦德龙已开业10年，现在也开始转向会员制模式。
11月1日，在麦德龙四方阛阓门口看到张贴出奉告函，称卖场将在11月尾前升级为PLUS会员店，同时会员的利用条件也进行变更，只有成为PLUS付费会员才能进入场内购物。
2010年在中国取消会员制的麦德龙，如今重走老路。

　　放眼全国，仓储会员店的模式正成为全体零售行业的新“沙场”，不仅有外籍巨子在海内安营扎寨、本土品牌升级，还有传统商超加速转型“变成”会员店，如永辉超市、北京华联、家乐福等，都在今年开起线下仓储会员店。
而对付关店、亏损成常态的传统卖场，仓储会员模式能否成为出路，实在取决于他们对供应链的掌控力和创新力。

十年后重拾“会员制”

　　“你好，叨教是我们店会员吗？”11月1日，在麦德龙四方阛阓入口，一位店员向风口财经讯问。

　　在麦德龙四方阛阓看到，货架大部分已经清空，事情职员正对货架、商品进行重新排放，收银区和出口处也都立起围挡。
“现在阛阓正在逐步升级为PLUS会员店，将会在11月尾完成升级，届时SKU会减少到2500个旁边，担保每款产品都是高性价比的宝藏商品。
而且还会对会员开放咖啡吧和儿童游乐园。
”

麦德龙四方阛阓

　　会员权柄是会员办卡最基本的吸引力，也是这次升级最明显的部分。
据事情职员先容，升级为麦德龙PLUS会员店后，顾客只有成为PLUS付费会员才能进入场内。
比较较以前的免费会员，PLUS会员则要缴纳199元/年的会费，不仅有代价超千元的开卡礼，还享有会员闪购、会员日5倍积分、免费停车4小时等福利，可以享受场内所有做事和商品折扣。

　　在麦德龙四方阛阓内看到，部分商品已打出PLUS会员价。
如上好佳零食礼包，原价20元，PLUS会员只需14元；大盒扁桃仁原价171元，现价为143元。

麦德龙四方阛阓内宣扬PLUS会员

　　实际上，早在上世纪90年代，麦德龙就已进入中国市场。
但为了战胜“水土不服”，麦德龙在2010年就取消了会员制，转型成大卖场。
如今随着市场对仓储会员店的认可度提升，又重新开启付费会员模式。

　　在中国的25年，麦德龙开出99家门店，均匀每年拓店不敷4家，而同期的家乐福已在中国拥有近300家门店。
不仅如此，其古迹增长也十分缓慢，2010年后，盈利就开始走下披路。
在挣扎多年后，2020年4月，麦德龙中国将80%股权卖给了物美集团，“麦德龙”成为独立运营的品牌。

　　据理解，自去年12月开始，麦德龙在中国60座城市全面实行PLUS付费会员，截至2021年上半年，付费会员已达200万人，而其60%以上的零售额都来自于付费会员。

数百元入门券 成为“救命稻草”

　　与麦德龙同年进入中国的还有山姆会员店，作为沃尔玛旗下的一员，山姆会员店的韧性与毅力更强。

　　在中国的25年，山姆会员店没有像麦德龙一样“入乡顺俗”，而是一贯坚持践行完全的仓储会员标准，不放弃对市场的教诲与培养。
从1996年到2011年的16年韶光，山姆会员店在海内只开出6家，而随着“中产”家庭增加，山姆会员店终于迎来东风。
截至2021年11月3日，山姆会员店已在海内开设36家门店。

　　在山姆加速扩展的时候，沃尔玛超市却在中国加速关店。
2012年5家，2013年15家，2014年17家，2016年到2020年，沃尔玛4年终了80家店，今年则已关闭25家。
据沃尔玛财报显示，2021年5月-7月，沃尔玛净利润为43.64亿美元(约合公民币281.3亿元)，同比下滑32.2%；而山姆会员店发卖额同比增长7.7%，电商净发卖额增长27%，会籍费收入增长12.2%，会员总数创了历史新高。

　　山姆会员店“拯救”了沃尔玛，动辄几百元的入场券，依旧能吸引弘大的消费群体。

　　事实上，从根本上讲，仓储会员店的目标便是“不差钱的小众”——具备一定消费能力的中产消费者，可以接管大批量购买，也对承担每年额外的会员用度不敏感。

　　“中国现在有6700万人的中高收入家庭，这些家庭便是会员店的准消费目标。
现在常日说消费升级，更多是消费分层，这种状态越来越明显，但统一的是，消费者永久不会放弃追求性价比。
会员店便是高性价比与会员体验能够完美领悟的新消费形态，不仅能知足会员的期待，还能引领他们生活品质的提升。
”盒马X会员店卖力人腾浩见告风口财经。

　　人们经济水平提高，对付生活品质的追求越来越强烈，而仓储会员店便是瞄准有这类需求的群体。
“目前盒马X会员店已在北京、上海开设3家，共有约100万的付用度户，单日收入最高超过1000万元。
”腾浩表示。

　　在业内看来，Costco进入中国前，仓储会员店这一赛道已经开始快速发展。
在今年，Fudi、北京华联、北国超市、永辉超市、家乐福等新老势力纷纭加入，在线下开起仓储会员店；盒马X会员店则加速扩展，拟将在今年新开10家门店。

供应链是护城河 差异化是“千军万马”

　　经由十余年与市场的磨合，现在中国的仓储会员店已然形成一种独特的商业路径：精选SKU，多品类少品牌；低毛利高周转，以会员费为紧张利润来源；以自有品牌打造差异性，增加会员黏性。

　　事实上，对付仓储超市来说，会员制仅是一道门槛，想要留住会员，就得在供应链高下功夫，而核心哀求便是“高质低价”。

　　“想要让会员付费，就要尽可能地把会员做事做到最好，为了提升消费体验，会员制玩家们就更强调选品质量，而商品力的背后更多依托的还是强大的供应链体系。
”麦德龙中国副总裁陈志宇表示。

麦德龙四方阛阓内售卖的商品均是大包装

　　作为仓储会员店的两位前辈，Costco和山姆的逻辑都是“做窄”，追求“少而精”。
在精简SKU的同时，对商品的质量哀求也更高，因此仓储会员店会通过自有品牌补足优质商品，同时还能承担“调节毛利、提升消费者黏性”的浸染。

　　据风口财经梳理，在像大仓库一样的仓储会员店里，商品数量均匀在4000-5000个，是普通大型超市的1/3，单个品类一样平常只有1-2个品牌可以选。
而这些商品里，有25%旁边是自有品牌，如Costco的“Kirkland”，山姆会员店的“Member’s Mark”，盒马X会员店的“盒马MAX”。
这些自有品牌中大多是人们的刚性需求，如食品、生活用品等，但还有一小部分是有特色的“限售商品”，如Costco刚开业时1499元的茅台，还有奢侈品牌衣服等等。

仓储会员店内货架商品摆放像仓库一样

　　值得一提的是，“原创” 是形成差异、拉开差距的切入点，而最明显的便是饮食品类。

　　39.8元的烤鸡、68元16个的瑞士卷、89.8元的10英寸蛋糕、35.8元24个的麻薯……打开社交平台，险些每一个美食博主都发布过山姆会员店的探店内容。
随着瑞士卷、烤鸡、榴莲千层等一众网红产品出圈后，不少商家看到了市场的需求与消费者喜好，便纷纭开始模拟，而当市场品类趋于同等的时候，就须要新的创新成分。

　　近日以山姆为中央的“二选一”大战便是因同质化产品而起，实在，没有永久的网红爆款，只有永一直歇的产品创新和消费需求发掘。
对付仓储会员店来说，在自有产品研发、购物场景打造、全新品类开拓上的上风，才是更强的竞争力。

走向末路还是找到出路传统商超的“一线之差”

　　在外籍商超纷纭在海内“安营扎寨”时，海内的传统超市早就按捺不住。

　　今年5月，永辉超市开出第一家仓储会员店，并表示此后会将部分传统超市改造成仓储会员店。
而在溘然爆发的赛道中，永辉算得上是一个另类。
为了吸引顾客进场，不设会员费，还将毛利掌握在10%以下，比盒马X会员（不超过 14%）、Costco（13%）的毛利率更低。
而且他的开店节奏像坐上“火箭”。
截至11月2日，永辉仓储超市已经完成了全国12个省份的布局，总门店数量已经达到50家。

　　但无法忽略的是，无论是此前的超市还是如今的仓储店，永辉客户群体并没有发生实质性变革。

　　差异化和特色节制一个仓储店的命脉，但传统超市在供应链固定化后很难再做创新与研发，“想做”与“能做”之间的确存在壁垒。

　　永辉超市三季报显示，前三季度业务收入698.35亿元，同比减少3.9%；净亏损21.78亿元，上年同期净利润20.28亿元，由盈转亏。
在社区团购、电商等新业态的冲击下，永辉超市虽然在积极自救，但依旧难掩疲态。

　　与永辉超市相同，许多传统超市都面临下坡路的危险。
据风口财经整理，截至2021年上半年，在海内经营的商超上市企业中，70%的企业营收下滑，75%的企业净利润较去年低落，4家净利润亏损。

　　业内人士认为，线下商超要从“卖商品”转成“卖生活办法”，要从商业中央转变为消费者的生活中央，以由消费者有目的选择性购物、专程去购物、一站式购物，变成消费者在休闲娱乐的过程中随机随意随性地消费。

　　事实上，仓储会员店便是上述两点的综合。
一方面，它基于人群、产品需求的细分，为会员供应相应优质的产品；另一方面，供应给家庭轻松的购物环境，全面且有趣，不同于大卖场的对付商品外不雅观陈设的浅层次创新。

　　“我们家差不多每个月逛四五次山姆，由于里面很多商品是家庭装，划到单价确实比普通超市要便宜，而且不用担心质量。
他虽然一个品类只有一两个选择，但都是挑选后的优质商品。
就拿澳大利亚谷饲眼肉来说，120元一盒，比表面买的同等级牛肉还要好。
品质优、体验好、东西全、地方大，觉得一年花几百块还是很值的。
”家住北京的吕女士见告风口财经。

　　消费形态时候在变革，传统行业不仅要“快”与“新”，还要培养毅力与耐心，练好供应链的内功，找好自己的差异化市场定位，方能应万变。