产品经理能力要求

也是PRD产出，没有准确的标准，大概在产品知识学习上，公司内部都会对PRD有哀求须要写哪些部分。
但是实际并没有像模具一样千篇一律，由于每个需求都不一样。

但是有一些大的原则须要呈现，

需求场景：描述需求发生的场景，越详细越好，目前是给协同职员比如研发培训组等伙伴，快速理解该需求在办理什么场景。

需求方案：可以是流程图，可以是截图，一句话，等，只要表达出让研发和QA看明白即可。

变动内容：每每一个需求有多次变动，此时就须要有变动版本，变动内容差异，让折衷方知道我们变动了哪部分，可以是评论也可以是版本记录等形式都可以，内部约定好就行。

别的内容：比如数据埋点，需求追述，等须要看需求是否须要。

以上仅是说需求要素有哪些，详细呈现的形式是文档，图文，还是知识库 根据各自公司哀求即可。

在这个阶段沟通能力，每每是霸占我们绝大多数韶光，乃至会影响一天的节奏，常常听到产品和技能之间的相爱相杀，在沟通能力说一些自己的思考和理解。

沟通场景紧张集中在内部和外部两个维度：

3. 内部产研侧沟通

常常听到技能反馈这个做不来，这个需求不完全，等等不做的情由。
技能认为需求是我们瞎叭叭出来的，没必要由于一个点整那么繁芜，写好多if else，测试还出一堆bug，烦躁。

在我看来核心缘故原由是我们和技能站在了对立面，他们认为我们在加戏，那我常日怎么办理这个问题的呢？

1）多说场景少说功能：你看这个功能我们这么做，这个场景体验是不更丝滑，用户理解是不是更大略？如果我们偷

部分技能还是认为没紧要，捐躯就捐躯呗～

2）追问他的卡点：到底是由于韶光问题？还是难点问题？还是自己感情问题？追问到后 首先表示理解，确实有点繁芜难为你了，要不在战胜战胜，等等。
（剖析卡点，办理卡点）

这时候还是弗成，缘故原由是叭叭叭一顿输出，，，那就要上大招了～

3）多方拉齐：拉着他的老板抛出问题，首先确实他这里碰着卡点了，我们这个leval办理不了，大家对对齐下这个问题是目前能不能办理，风险是什么？什么时候办理，快速对齐做不做不主要，主要是有结论有节奏。
（上升问题对齐问题）

4. 外部需求方沟通

外部更多是用户或者商家，这个时候须要把稳核心的沟通点，需求和功能的差异，要能后快速识别出来他在说什么。
（这点须要永劫光刻意练习，最好是对外沟通后不雅观察更高leval 是怎么沟通，问问他我刚刚沟通有什么问题）

比如：常说的，我想要一个马车，那这个是功能还是需求？

明显要的是一个马车，已经是一个详细的办理方案，他核心的问题还是须要一个更快的工具，马车仅仅是用户自己基于他的认知想到的办理方案。

把稳：绝大多数沟通实在都是需求方提出自己理解的功能，这个时候就须要判断追问他的场景，确认他的核心问题是什么？

在外部沟通中一定要把稳这点，如果随着他的功能往下走大概率便是做的狭隘了，由于这个仅仅是一个点，而且和客户沟通也不会让客户或者用户觉得他的诉求被真正理解。

再比如说用户说我想喝水，假设他的真实诉求是口渴，你给了一杯水OK，但是你说基于你当下的场景剖析说你口渴，但是我推举有牛奶，冰水，等供你选择，我建议当下景象选择冰水是更好选择。

你以为哪个更好呢，用户更相信哪个呢。

以上这些点做好，实在已经完成基本入门，至少在实行的维度是一个有思考的实行者，大厂俗称有思考的小头兵。

当然也要理解下产品经理的起源 https://www.woshipm.com/share/6085089.html

二、进阶阶段：一条业务线的卖力，或者说卖力一个或多个模块并对结果卖力1. 某个场景或者功能模块对应的洞察力

比如：B 端给查询会员给会员发券的功能。
如果是低级阶段接到商户诉求做好需求并确认即可。

但对付进阶阶段来说：须要考虑更加全面，常常会通过几个问题来追问深挖。

问题所对应的场景是什么样的？

客户/用户利用这个功能最多的场景频率是什么？

客户/用户利用链路是什么？

客户/用户痛点是什么？

带着疑问回到商户真实利用推演来看：

比如商户更多利用是售后发券，那这个场景是如何发生的呢？对付餐饮行业用户用餐离开门店创造菜品不新鲜（为什么是离店，由于在店基本上线下和店员就已达成同等的处理方案），此时不想回到门店进行沟通，就会通过线上联系客服进行反馈，客服收到反馈须要须要查询会员查询订单查询发券记录 目的是 chack 用户消费真实性以及是否存在薅羊毛，终极确认后，会给用户发一张券，乃至有的场景不是该客服操作可能是另一个部门操作，操作侧已经结束，但是后面还有财务的事情财务会清算：司帐算A门店订单发券B门店核销，打算门店之间的优惠转账。

这便是对全体场景链路的闭环理解，此时在洞察我们最须要办理的场景核心问题是什么？这样的决策会让我们在碰着类似的问题都会有很强的体感去办理问题，当下该做什么是最主要的，基于当下的资源进行处理，后续节奏大致心里也有有数。

2. 项目紧张推进对应的是实行力

低级和进阶的差异：一个是倾向被动实行的维度，一个是主动推动维度，差异在一个夸多团队，多部分的需求上，对应的各团队背景，目标同等性的达成，如何能够折衷多多方完成任务。

大略说是否具备独立完成多团队协同的繁芜项目。
这里包含很多能力，推动能力，协同，专业能力，项目中的取舍，快速决策，拿结果等等，综合的考量。

在这个阶段更多卖力一个项目或者一个模块，一个线的多视角考虑问题，不单单看到点的问题。
大厂俗称大头兵

三、高等阶段：决策力

这个就非常有深度了，产品代价一部分在需求场景和技能实现之间。
还有一部分常常在事情中涌现，便是决策。

决策一个功能点是决策

决策一个场景也是决策

决策一个业务方向也是决策

不同leval决策影响范围不同，但是每一次决策都是在做取舍，须要有一个核心支撑点支撑决策的依据是什么？

ROI？市场竞争？当下阶段？场景判断？等等，这里都是不同的缘故原由不同的。

最近不雅观看内部神会员的分享，这里的决策模型叉乘✖️结果高达一百多种，要考虑市场，商家，用户，骑手，竞争，BD等等，每一个繁芜的问题都无法快速最出决策，但是有一个非常繁芜的决策模型这个便是强有力的支撑点去做决策，取一个多方平衡⚖️。

回到我们这里决策，我理解便是有一个自己和组织对齐的决策模型，这点很主要，不是自己拍就这样了，由于有决策就代表有取舍。

如果没有组织上的决策模型，对付低leval那就不雅观察leader如何决策，用他的视角进行思考。

高leval我也咨询过他们，他们反馈更多是看市场，产品阶段，不同市场阶段决策不同，但是详细更多细节我也仅仅懵懂，这里不多做表达。

以上说的都是能力范围，实在评价一个产品有能力还有便是潜力，潜力决定未来是否能够走的更远，对公司或者说组织是否是长期投资。

四、潜力判断：核心在于同理心和自驱力同理心：产品涉及角色多，对接人多，如果能在多角色资源匮乏的情形下做好项目管理呢？核心便是换位思考，洞察需求须要换位思考，项目推进须要换位思考。
自驱力：保持一颗好奇心，对天下事物探索的希望，时候保持自我迭代。

这里将决定未来的潜力有多少，是否是一个发展型的产品，由于产品经理对应的学科可以理解为社会学科，是一个繁芜的学科既要生理学也要经济学等等，以是保持好奇心持续学习决定未来能走多远，无论是生活还是事情都有很大收益。

本文由 @帅气滴呼呼 原创发布于大家都是产品经理。
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