若何避免被“功能型产品路线图”牵着鼻子走？

在职业生涯中，我设计过很多产品路线图。

个中，光是在 WorldRemit 事情的头 3 年里，我就为公司做了 10 种以上不同类型的产品路线图。

之以是要不断变换设计思路，是由于我希望通过考试测验，找到最有效的产品路线图，至少要具备这样几个优点：针对性强、能与股东更高效地互换、引领团队高效协作。

浩瀚产品路线图中的一个

在我看来，现在大多数产品路线图都一个共通的大问题：产品路线图被做成了纯粹的“功能清单”，唯一的差异便是这些功能被放置在一个韶光轴上（而且也不是那么明确）。

实在这样一个“功能清单”问题颇多，最直接的便是公司高下包括你的客户，都会以为这样一个功能清单便是你的承诺书，而你将“矢志不移”地兑现承诺，这无形之中给开拓团队施加了巨大的压力，必须底本来本地按照这份清单行事，就算撞了南墙也不转头。

由于一转头你就会创造，这些功能根本就没办理问题，即便办理了，也都是些无足轻重的小问题。
这种团队的义务便是日复一日地完成清单上的任务，即便产品开拓的环境（包括公司策略、用户需求、行业竞争格局）早已发生了改变。

一、功能导向性产品路线图几宗罪

作为一个产品经理，“功能清单”可能会让你陷入尴尬的田地。
大公司里由上而下的公司管理文化，明确了高管和股东在产品开拓上的绝对话语权，他们向产品团队下达功能开拓指令，团队只能屈服指示办事。

类似的，如果你加入了一家创业公司，公司的创始人一样平常会决定产品要怎么做，只要你给他一个空缺清单，立马就会给你填满。

这时，你作为一个产品经理，险些没有自主权，充其量是个指令接管者，你所须要做的便是想法设法，只管即便以最好的效果呈现老板们想要的功能。

在功能路线图的框架下，即便你是一个精良的产品经理，也只能担保做好个别功能，不能对产品的全局有效把控，这就好比你赢下了一场又一场的局部战役，末了却输掉了整场战役。

想象一下这样的场景：要到年底了，你结束了产品的开拓事情，向管理团队申报请示事情，你见告他们，操持里的所有功能都开拓出来了。
不管你完成的是一项多么难以置信的任务，他们还是会向你咆哮，说你做砸了他们的创意，想要的效果根本没有达到。

如果你是按功能导向型的路线图来做的，那这种事情是很可能发生的，大概是由于你被迫开拓的功能没有实现预期的效果，但你还是得底本来本地做出来。

那么问题来了，你该当如何摆脱功能型路线图的束缚，转向更为科学的产品开拓模式呢？

二、从期望的结果倒推动程

从现在开始，你该当放弃对功能的过分关注，而是关心我们终极想要的效果是什么，须要办理的详细问题又是什么。

试着问问自己，如果我们的产品开拓成功了，会给天下带来什么样的改变？我们的用户会有什么样的体验？他们能通过我们的产品做些什么？

在一个特定的韶光段内，每个团队都该当环绕这个共同的、明确的目标或者说结果而奋斗，而不是被功能路线图牵着鼻子走。

任何好的目标，都该当是能够测度、衡量的，同样，你设定的结果也必须是能够加以验证的，最直不雅观的反馈便是，你的产品能得到用户和业界的认可吗？

如果你实现的结果是：“用户能看到更多广告”，这对用户来说就毫无代价，也更不可能由于这个结果而取得业务上的成功。

一个好的结果应该是像这样的：“用户注册韶光缩短一半”。

这样一来，产品经理不再是管理层的传令官，产品怎么做、开拓什么功能、达到什么效果，变成了全体团队的问题。

这种办法最大的优点就在于：团队内部有了更大的自主性，每个成员都能够发挥自己的专业特长和创造性。
同时，只要我们不雅观察到，用户能够在原来一半的韶光内完成注册，那么我们的目标就达到了，也不必再管哪项功能有没有实现。

对希望实现的结果有了更清晰的认识之后，你会创造自己的思路更加开阔，办理问题的可能性也远比之前多。

爱德华德博诺博士（Edward de Bono）在他的著作《水平思考法》中举了一个非常经典的例子：一家大公司的高管们碰着了一个难题，这家公司搬到了一栋新的办公楼后，大家才创造，大楼的设计者考虑不周，没有配备足够的电梯，公司员工常常由于永劫光等电梯而心生抱怨。

许多高管发起，要想办法给电梯提速，或者在大楼里再开凿一个电梯井，增加运量。
不过，他们终极另辟路子，采取了一个完备不同的方法，同样成功办理了问题。

他们在电梯入口处安装了很多落地镜，大家早上来上班的时候，把稳力都集中在镜子中的自己，不知不觉就忘了等电梯的辛劳。

在这个案例中，高管们真正须要办理的问题实在并不是电梯不足，而是员工由于等电梯而产生的烦躁感情。

可以看到：他们选了一个比加装电梯划算很多的方案，末了也取得了非常不错的效果。

三、删除冗余，少即是多

这个新的设计思路还会带来另一个好处，那便是避免开拓团队向产品中加入过多的功能，尤其是那些用户根本不须要的功能。

结果驱动型的方法，能够勾引团队将精力集中在改良现有功能上，最大限度引发这些功能的效果，而不是光想着增加新的功能。

这种思维办法极大地提高了团队的创造性，乃至能让你关注到平时都没有留神的方面。

我曾经和一个朋友磋商过这方面的问题，他所在的电子商务行业最关注的一个指标便是转化率，他们每年年底都会进行一次年终统计，有充分结果表明：对提升转化率贡献最大的部分，并不是增长的新功能，而是他们对现有功能做出的技能改良，例如优化图片处理技能之后，他们的网页加载速率大幅提升。

这种方法还能让团队不断优化产品，去掉影响用户体验的功能。

不过，就像其他方法一样，合不得当还得试过再说。
在这篇文章剩下的篇幅里，我想要重点谈谈，结果驱动型的方法可能会涌现什么问题，以及如何避免。

四、可能产生的问题1. 公司没有一个明确的企业策略

首先，最主要的一点，如果你的公司没有一个明确的企业策略，那么结果驱动型的产品路线图也一定会失落败。

在WorldRemit，我们首先从确定公司本年度目标起步，用这个目标来明确各团队的任务，接着又从任务入手，细分出我们的季度目标和要取得的关键成果。

我见过太多团队都是直接跳到了末了一步，还没有先确定一个共同的目标，就奔着结果去了。

2. 你的团队不知道如何验证思路的可行性

第二个导致结果驱动型方法失落效的缘故原由是，你的团队不知道如何验证思路是可行的。

这个问题产生的缘故原由，很可能是你的公司正在经历转型，从原来传统的由上而下的公司文化，转变为结果驱动型的产品开拓框架，不再聚焦对特定功能的开拓。

如何验证思路的可行性，这个主题本身就可以再其余写篇文章磋商，在这里我就用一张图来解释，我们是如何在开拓过程中，利用用户的反馈来进行验证。

3. 你没有得到高层的容许

这常日来说是转型过程中最大的拦路虎，下面先容几种不同的方法来办理这个问题：年夜胆地向别人阐述你的想法。
我们彷佛很少花韶光和别人阐明自己的方法论，彷佛这是全体行业的通病。

大多数人会有这样的想法：如果说一家比我们还好的公司，他们都还在循规蹈矩，为什么我们就要调度呢？不过，只要你能阐明到位，科学的方法仍旧是随意马虎被别人接管的。
建议你用一些比喻，让自己的表述更加生动。

比如你可以这样讲：如果我是一支探险队的领队，我下达命令说要建一座桥，那队员们很可能花大量的韶光去找造桥的材料，末了造出来的桥大概还不足结实，不能知足全队安全渡河的哀求。

但是，如果我见告他们，我想让全队安全过河，那么队员们很可能会拿出各种不同的办法：造木筏、探求河流的浅滩等，而且大家都非常清楚，什么时候算是完成了任务呢——那便是大家都能安全过河了。

向领导讯问导致问题的缘故原由，而非办理方案。

如果你这样问领导：“我们在做明年的产品路线图，您认为有什么功能须要加进来吗？”你不可避免地会得到这样的答复：“我们要在上岸页面加一个蓝色的窗口小部件，放一个视频见告用户，我们能供应什么样的做事。
”

实际上，我们更推举你环绕现有的问题提问，比如：“我们明年的目标是提升上岸页面的转化率，您以为有什么缘故原由在导致用户数量低落呢？”

那么，你很可能得到更具培植性的答复，像是：“我们以为用户转化率低，很可能是由于他们不太清楚我们能供应什么做事。
”

向大家证明，少即是多。

有时候你会创造，不断地添加新功能，可能只是你的一厢宁愿，说不定功能越少反倒越好。
微软曾经通过一次试验，创造有将近 1/3 的功能给产品带来的是负面影响，还有 1/3 压根没有产生影响。

当他们不同意你的办理方案时，试着发起先做一个测试。

如果领导不同意你的方案，可以试图找到一个本钱较低的测试方法，并在得当的机会下向他们发起，说不妨先测试一下看看效果。

4. 团队事情重叠了，你该怎么办？

如果你像以前一样，按照不同的功能为团队分工，的确很随意马虎确保大家各司其职，但改为结果驱动型的方法时，你就很可能会碰着这个问题。

比方说，在共同目标的勾引下，不同的小组有不同的开拓任务，那么当这些小组任务之间产生抵牾时，该当如何确定它们的优先级呢？

例如，一个小组的任务是减少产品内的勾引性宣扬，而另一个小组的任务是提高用户的转化率，显然两者之间存在一定的冲突，这时候，就须要组织你的产品开拓团队共同协商了，大家必须要有清晰的大局不雅观。

五、回到产品路线图来

我已经先容了却果驱动型方法的好处，以及如何应对一些常见的问题，但不得不承认，有些时候你还是须要有个产品路线图，尤其是有外部团队参与的时候，由于他们须要知道，你大致会在何时推出什么功能。

退一步说，即便是一个只有象征意义的产品路线图，也能在一定程度上肃清他人的顾虑和迷惑。
但是你须要调度心态，不要再将产品路线图视为一个“责任清单”，实现结果比推出功能更主要。

事实上，你要布局产品路线图，必须要有清楚的路线和地点，但无论是从产品设计还是工程学的角度来看，现实中的企业很难做到这点。

生活不像谷歌舆图那样路线清晰

每一次产品开拓都像是一次对新大陆的探索，你知道想去哪里——也便是你希望达到的结果——但却没有明确的路线。
因此，你只能踏上征程，每走出一步，都准确地定位自己，并不断得到反馈，那么你就能沿着精确的道路，走向你所期望的结果。

实在，直到全体旅程结束，你才能回过分来，画出完全的产品路线图。
思路一变天地宽，不妨暂时忘掉功能，关注结果吧。

原作者：Alice Newton Rex

原文链接：https://www.mindtheproduct.com/2018/10/escape-from-the-feature-roadmap-to-outcome-driven-development/

翻译：即能，"大众年夜众号：「即能学习」

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