万字总结踩坑10年梳理的品经理沟通技巧

作为产品经理，除了日常的根本事情如迭代管理、需求产出、数据剖析之外，由于岗位职责分外，还承担着诸多的沟通事情，乃至在事情的推动方面，有效沟通是匆匆使项目进度往目标方向发展的关键。

在沟通工具方面，如果以产研部门作为一个分边界的话，沟通工具既有对外的，也有对内的，详细包括但不限于老板、领导、运营、市场、履行、UI、技能、测试等同事或部门，同时还可能包括客户工具。
无论沟通工具如何，坚持沟通的基本原则，根据沟通工具不同，利用不同的沟通技巧，都可以达到相对不错的沟通效果。

同时沟通能力作为一种软实力，在今后任何行业、任何岗位都可以运用到，是一种通用能力。

一、沟通原则

沟通原则是沟通的底层准则，不因沟通工具的不同而进行意志转移，而是从结果导向出发，推动结果的达成。

1. 实事求是

员工与企业由于左券关系而开始，员工的职责是企业带来效益，同时收成企业回馈的相看待遇。
如果要让这种关系保持和谐的稳定发展，就须要实事求是的表达项目或团队的实际情形，无论是须要发扬和保持的积极征象，还是须要遏制和改正的负面征象。

作为中间的承接角色，产品经理对付项目和团队的未来发展都有着重大的任务。
实事求是是一种追求科学的态度，这种态度大概在刚开始会侵害一部分人的利益，但是长久来看，是坚持企业和团队长期发展的关键。

2. 批驳性思维

每个人都存在认知偏差，且是不可避免的。
如果想追求事情的实质，作为承担决策职能的产品经理，须要学会批驳性思维，特殊是强势批驳性思维。
所谓的强势批驳性思维，便是摆脱掩护个人偏见的认知，学会接管他人的建议，通过多方谈论，共同得出对项目或团队最有力的决策。

一个决策听谁的不主要，做精确的事情才是最主要的。
团队当中，如果每个人都养成了这种批驳性思维，那么团队的未来也一定会很客不雅观。
（附：与强势批驳性思维对立的便是弱势批驳性思维，也便是态度掩护）

3. 表达与沉默

沟通事情是人与人的一种互换，每个人都有表达的希望和被尊重的须要。
虽然末了最决策的每每是产品经理，但是在沟通的过程中也要学会“闭嘴”。

涉及到产品方向、代价收益时，产品经理可以进行全方面的综合性表达，但是涉及到一些须要专业人才实行的事情时，如技能方案的选型、自动化测试的实行、线下市场的推广策略等，产品经理也要学会保持沉默。

专业的人做专业的事儿，产品经理要学会的是如何将这些有专业能力的人凑集起来，用团队的集体才智凑集的收益，去创造超越独立的个体才智的收益凑集，终极也别团队成员带来正向的积极反馈。

二、沟通礼仪

在职场中，我们沟通的工具是实实在在的带有个人意志和真实感情的自然人，且每个人都或多或少存在在沟通的事变中，涉及到个人利益的判断取舍。
在达到终极的沟通目标之前，良好的沟通礼仪是可以让沟通有效的持续进行的必要条件。

1. 尊重他人的事情节奏，不轻易打断

沟通的事情也分轻重缓急，大多数情形下主要且紧急的情形是比较少的。
因此在与他人沟通时，只管即便跟他人预约一个双方都可接管的沟通韶光，比如十分钟后、下午两点等，这个中既表示了对对方的尊重，也可以确保在事情沟通推动上有效把控。

其余，换位思考想想，你是希望一个同事时时时来打断你事情，还是事前都跟你预约韶光。

2. 做好沟通的事情准备

作为沟通的发起方，对付沟通内容的背景、关键问题点、预期目标都要提前整理好。
其余，如果对付沟通事变的推进，涉及到一些其他部门供应支持作为前置条件，作为产品经理，须要提前与帮忙部门做好沟通事情，确保前置条件是知足。

否则，终极的沟通结果纵然是可行的，但由于前置条件不知足，也会功亏一篑。
不仅是韶光、人力资源的摧残浪费蹂躏，在团队内部或部门也会形成一种不靠谱的印象，这并不是一件好事。

3. 沟通时，尊重对方表达不雅观点的权利

每个人都有表达的希望，也有被尊重的须要。
在沟通的过程中，对付正在陈述不雅观点的同事，须要给予足够的尊重，不要轻易打断对方的不雅观点。
我们暂且抛开那些故意捣乱的情形，对付表达的内容，每个人的都存在可取的部分。

大概只是个中的一句话或个中的某一个词让大家对一些观点得到了统一，那也是这次沟通成果的内容之一。
正如那句话所说“我不同意你说的每一个字，但我誓去世守卫你说话的权利。
”

4. 少说多听，特殊是自己不理解的事情

团队的存在实在也是多种携带专业技能的人士凑集，每个人都有自己的特长，例如UI对付界面审美方面更专业、技能在实现方案层面更专业、测试在边界场景验收方面更专业、市场在线下推广方面更专业等等。

当然作为产品经理，在产品设计、本钱收益的综合判断方面也要专业。
那么在涉及到一些自己不是很理解的事情方面，产品经理须要学会适当的保持沉默。
不过对付有疑问或者有自己见地的方面可以提出来供参考，但是只管即便不要越俎代庖的参与这些内容方面的决策。

对事物的认知境界高低，每每就决定了终极的决策质量。

5. 不要习气性的说“不”

给人带来烦恼的缘故原由之一，便是习气性的说“不”。
直白来说，便是无论对方说什么，都习气性的进行回嘴。
带有这类认知的人，每每有两种缘故原由，一种是知识丰富的相对自大，一种是知识贫乏的绝对自傲。

前者一样平常在面对自认为认知较低的人群时，在生理层面就已经认定自己的决策质量会高于对方，于是对付对方提的一些跟自己原来不雅观点相悖时就会进行回嘴，也便是前文提到的与强势批驳性思维相对应的弱势批驳性思维。
后者便是由于知识的贫乏，因此认知有限。

这类人的认知里，任何事物，除了自己的不雅观点，就不存在其他的对立不雅观点，久而久之，这两类人都会成为习气性说“不”的人，而一旦养成了这种习气性思维，对付其他要与之沟通的人来说，都将是一种灾害。

三、沟通技巧

沟通大略来说便是将想要表达的内容讲出来，但是如果想要进行一次高效有质量的沟通，确保沟通的工具可以尽可能的获取完全的信息，且达成同等的认知，还是有很多细节须要把稳的。
对应这些细节点，有一些沟通技巧可以在沟通时利用到。

1. 把稳语速停顿，给对方理解和思考的韶光

不同的人对付同一件事的理解，固然会存在着认知偏差。
比如对背景理解程度不同、对所要达到的目标理解不同、对同一个抵牾点的考虑出发点不同等等。
而产品经理每每作为沟通的发起者，对上述信息都有一个初始化的认知。

在与他人沟通的过程中，就须要提前将一些背景信息等进行先容，同时在此过程中讲到关键信息时可以适当停顿。
在停顿时，对方每每会对刚刚的关键信息有更多的思考，如果有问题，对方也可以及时提出，这样确保大家对付信息的认知水平是同等的。

2. 条理清晰、提前准备好赞助沟通的资料

当信息展示的形式不同时，我们获取的程度也是不同的。
比如对付图片信息的接管程度就大于笔墨接管程度，这是由人脑构造决定的。
而且人的大脑习气性利用“系统1”进行思考，一样平常情形下，更“

准备好资料，例如要跟技能同学沟通一个需求，可以提前将流程图准备好，这样去沟通的时候，条理也会更加清晰，更偏于逻辑互换的技能同学也更随意马虎接管。
再比如讲解一些新观点时，也可以利用准备好的类比案例进行讲解，降落信息接管的难度。

3. 长于站在对方的角度思考

我们沟通的目标是为了匆匆成目标的达成，在沟通的过程中，沟通工具难免会有一些自己的意见，乃至是一些对理性的见地。
这种时候，作为产品经理须要停下来想想，对方提出该不雅观点的出发点，大概这个出发点便是当初自己思考不全面的地方。

换位思考，是产品经理必备的共情能力之一。
之前讲过执着掩护个人不雅观点的弱势批驳性思维和追求客不雅观真理的强势批驳性思维，后者才是更可取的办法。
还是那句话，我们要把关注点集中在目标上，至于是听谁的，并不主要。

4. 勾引提问，增加思考

提问-回答，是一种常见的互动办法，既可以调节气氛，增加听众的参与度，让对方觉得到存在感，也可以提高听众对付信息的认知深度。
在产品经理日常与人沟通时也可以利用到，哪怕是1V1的沟通，涉及到一些关键节点信息，可以提前设置好提问信息，同时对付沟通工具可能的回答提前做好应对准备。

如果对方对付提问的回答与你所希望的回答是同等的，那你就离达成沟通目标又近了一步。
不过这里也须要避免一个风险，当我们对付提问的回答内容有倾向性的时候，会导致触发认知偏好的偏误。

5. 长于用高情商化解尴尬气氛

产品经理是一个与人打交道的事情，不像技能同学更关注输出高质量代码，也不像测试同学确保产品无bug上线即可。
平常除了要与产研内部同学沟通产品迭代干系事情，还要与外部的市场、运营、发卖等多部门，乃至外部公司进行工为难刁难接。
以是产品经理岗位本身的分外性，就承载着对内、对外的衔接事情，因此在情商方面也哀求较高。

沟通时，由于不同的人性格不同，利益出发点不同，在沟通时难免就会涌现争执、尴尬的场面，最怕空气溘然安静。
此时产品经理可以站出来进行场面调度，可以利用诙谐的话语或者新开话题转移大家的关注点，稍后再进行沟通确认等。
当然，还是要以达到最初的目标为主。

四、沟通场景

沟通技巧是一种通用技能，属于一种术。
那么在不同的场景下，为了达到预期的沟通效果，所利用的技巧也是不同的。

1. 提阶段性里程碑需求

提需求这个场景对付产品经理和开拓职员来说，再熟习不过了。
处理得当，且形成良好的氛围习气，对付团队内部的组织机制来说，也是有着极大的好处。
产品迭代每每都是有截止韶光的，因此首先要跟团队成员明确为何定下需求上线的这个韶光点，也便是阶段性里程碑目标。

可以是从部门的KPI出发，也可以上升到公司的计策发展哀求，同时也要阐明跟团队成员的息息相关性。
在明确目标之后，就要明确为达到目标而要实现的需求范围是什么。
需求都包括一些核心功能和一些可适当“妥协”的功能，特殊对付核心功能须要明确在万不得已的情形下，是没有回旋的余地的。

提需求、限韶光，一样平常就会导致的一个直接征象：加班。
关于加班也要在团队内达成共识，加班的不但是开拓同学，还有全体团队，只是大家事情内容不同，但是目标是同等的。
特殊是对付团队中的核心成员，要提前做好思想事情。

2. 谈论需求可行性

对付产品经理方案的需求，有时会涉及到个一个不愿定成分便是：技能可行性。
空想是丰满的，但现实是骨感的，并不是所有的产品经理的伟大设想都是可实现的，或者是在当前公司可供应的客不雅观现实条件下可实现的。

关于这类需求，产品经理须要提前跟干系技能同学打好呼唤，做好技能调研，做到心里有底，且在后续进行迭代排期时也可以做出靠谱的决策。

一样平常技能调研后有三种结果：一种是调研后可实现产品方案的需求，这种便是万事大吉；另一种便是可实现部分需求，那这种情形下，产品经理首先要调度自己的需求预期，其次在设计产品方案时就须要适当的进行技能难点规避；第三种便是完备无法实现，这种情形下，那作为产品经理就要考虑当前这件事的必要性了，是否非做不可，然后再考虑实现方案。

3. 需求变更

基于个人认知偏差的客不雅观存在，产品经理所供应的需求方案肯定会存在“缺憾”的地方，可能是交互设计上不合理，也可能是条件判断规则思考有误，乃至也可能只是某个地方文案不严谨导致团队成员在理解上产生了偏差。

这种情形下，产品经理首先要跟干系成员明确变更了哪些内容，其次阐述清楚变更的背景和目的，比如在用户代价方面比之前的方案更好，对付用户体验比之前更符合操作习气等。

但是需求变更并不一定都是可以被采纳的，比如可能要变更的新方案对付技能同学来说，要调度之前的技能架构，也便是影响范围较大。
那作为产品经理就要考虑是否值得付出这些本钱去获取当初自己调度方案所带来的收益。

4. 提BUG

随着每次迭代的深入，产品经理也会逐步进入到迭代验收的进程中来。
在验收的过程中，难免会创造实现效果与需求不一致的情形，常用的叫法便是BUG。
对付这种疑似BUG的情形，产品经理找技能同学沟通时，首先要明确当前的实现效果是与当初的预期不一致的，然后再确认是否是实现上的缺点，还是自己操作上的缺点。

技能同学每每都不会躲避BUG的问题，但是作为产品经理也要学会给技能同学供应足够的支持，比如复现你的操作行为，帮忙定位问题等。
双方一起互助找出缘故原由，办理问题，才是可取之道。

5. 冲突

每个人都有自己所关注的利益，比如产品经理希望技能同学多实现需求，技能同学希望自己少被安排事情；产品以为当前实现效果弗成，技能以为假如按预期效果实现，实现本钱太高档等，这些都可能是造成冲突的缘故原由。

碰着冲突时，首先要抱着诚恳的态度进行沟通，我们强调对事不对人，纵然你对某个人有见地，也不要让这种主不雅观偏误影响你专业的事情感情。
在沟通时也可以适当的主动进行“示弱”，多承认是自身的缘故原由，希望得到对方的支持，一起办理问题。

同时，对付这种冲突情形的产生也要进行反思，表达自己后面碰着类似问题的态度和处理办法。
对付冲突，处理得好，实在可以拉近彼此之间的关系。
说到底，冲突便是一种更激烈的沟通办法而已。

五、沟通工具

沟通是一种人与人之间的互换，对付不同的沟通工具，沟通的重点和方法也是不同的。

1. 与其他部门沟通

产品经理最为一个连接产研内部与外部部门的角色，自然承担了大部分的沟通折衷事情。
与外部们沟通最主要的便是先确认沟通形式，如果是点对点的单独沟通相对而言大略些，可以采取社交软件办理。
当然如果须要的话，最好还是当面沟通清楚，以免信息对称不完全，导致后续事情推动受阻。

如果不是点对点沟通，而是须要多一个部门的多人或者多部门的人一起参与的话，那就最好采取集中会议形式，做到信息同步所有干系职员。
因此须要提提高行职员韶光沟通折衷，这个准备事情尤为主要，千万不要养成临时抱佛脚的习气。

对付沟通的事变，如果须要有后续连续跟进的动作，须要明确第一任务人、第二任务人，以及明确韶光点和产出物，做到事事有交待。
如果有必要，也可以采取赏罚机制，推进事情的高效进展。

其余须要强调的一点便是：求同存异。
不同的部门或者团队的诉求不同，可能当前想推动的事情会触及到他们的利益，他们因此提出相悖的想法都是很正常的事情。
作为事情的发起折衷者，要长于换位思考，秉持中立的沟通态度，切勿因个人倾向导致团队内部花费。
有时纵然在会议上达到了“目标同等”，但是在后续事情推进中会受到很多阻力。

因此对付推进的事情事变，最主要的便是要目标统一，以产品目标为导向，综合权衡个中利益弊端，确保事情的有效推进。

对付达成的沟通结果，通过正式的邮件进行总结周知，做到日后可跟进追踪。

2. 与上级沟通

每个产品经理进入职场都会经历上级的领导过程，上级承担更多的任务是进行计策性的决策和事情折衷安排。

在与上级领导沟通时，如果是涉及到对付某一项事情的方案决策，可以供应多种方案，表述清楚每种方案的上风劣势，供上级决策。
这里还涉及到一个职场边界感问题，作为下级有供应方案建议的权利，但轻易不要触及作为上级领导才有的决策权利，也便是明确自己事情的边界。

一样平常情形下，由于信息不对称和行业履历，上级对付事情上的某一事变的认知都是高于下级的。
同样的，对付上级表达的一些建议，须要理解内在的含义，如果要表达不同的见地，也须要有自己合理的应对方案。
提出问题每每很大略，但是办理问题才是能力。

再者，如果对付上级支配的任务，如果在当时心存迷惑，一定要在第一韶光再复述确认一遍，避免因信息未对称，导致无用功。
更主要的是，如果没有在规定韶光内未完成目标事情，还可能影响后续操持。

3. 与下级沟通

一样平常对付刚入职场不久的新同事都会安排mentor进行事情辅导。
对付职场新人，由于事情履历和行业认知局限，自然在事情中须要有辅导的地方。
因此在进行事情辅导时，要只管即便的进行提问和勾引。

在感情上也要把稳保持夷易谦和的态度，有时表现出不耐烦或者其他一些负面的感情，可能会导致下级后续对你产生间隔感，后续不敢请教或者事情的及时申报请示。
换位思考自己刚入职场时，也是一个萌新，有很多须要前辈指教的地方。

其余，对付下级的事情表现，可以进行批评，但是只管即便不要在公开场合进行批评。
公开场合多进行表扬，非公开场合可以批评。

对付向下级支配的事情内容，要明确预期目标产出物，以及交付韶光。
若觉察到下级有对事情有迷惑之处，上级也有任务再三确认和进行迷惑解答。

说到底，事情是一个相互通过信息及时同步，达到信息对称，一起完成事情目标的协作过程。

4. 公司互助

除了公司内部的对内、对外沟通，产品经理有时还会承担与外部公司的互助事情。
例如做B端产品的产品经理，由于面对的客户是企业客户，要办理的问题是企业的业务问题，因此不可避免的就会与外部公司一起互助。

作为互助的双方，首先要明确甲乙方关系，明确各自的职责和分工，以及双方后续沟通办法和事情流程，比如通过社交群聊沟通，还是邮件形式等。
双方在后续沟通时，涉及到干系的资料文档之类的，须要提前准备好。

如有必要，也可以提前发给所有参会职员，提前知悉以提高沟通效率。
由于互助双方都代表各自公司，因此难以避免的会存在从利益出发点而产生的一些辩论。

对付这些辩论情形，切勿陷入个人偏好的误区，不要恶意揣测对方的意图。
对双方来说，保持共赢的态度与互助办法，才是长久之计。

5. 技能

产品经理与技能同学沟通一样平常都是环绕提需求、反馈BUG、产品方案技能调研场景展开。
在开始沟通前，产品自己须要厘清自己沟通的的目的，尽自己所能的将所涉及到的方面考虑清楚，不要只提问题就以为等对方供应办理方案即可。

团队协作讲究的便是一种协作，一种一起思考办理问题的互助模式。
例如提需求时，须要讲明白需求的背景和代价，如有干系的数据支持也可以进行列举，避免造成开拓同学的反感。
大概技能能力不是你作为产品经理的强项，但是剖析清楚需求场景和代价是你的本职事情。

同时只管即便的去学习一些常用的与技能同学互换须要利用到的技能知识，让他们感想熏染到你也在很努力的合营他们。
且在日后的沟通互换中也会更加高效，纵然有时犯了一些技能的知识性认知缺点，勇于承认和汲取履历，也可以形成良好的职场素养形象。

再者，如果事情中碰着不靠谱的技能同学，如谢绝沟通、习气性拖延、交付质量差的情形，可以向其上级反馈和沟通。
目的不是针对个别人，而是针对此类行为，企业若想长久坚持下去，在运行机制和员工职业本色这个层面上，不可马虎。

6. 测试

产品经理与测试同学的沟通紧张集中在需求评审、用例评审、BUG反馈等场景上，个中BUG反馈大多数为1V1沟通。
在反馈BUG时，要明确BUG利用的场景，可以复现的话则最好不过。

由于引起BUG的可能性有很多，清晰描述场景和复现问题，可以帮忙测试同学快速定位，进而探求到对应的开拓同学进行快速处理。
同时在反馈BUG时，也要讲明产品在该利用场景下的预期目标是若何的，达成同等。

比如有的产品功能较多，不是每个测试同学都知道所有的功能。
也可能会有测试新人加入团队，对功能的预期并不清晰。

7. 设计师

针对需求，产品经理输出低保真原型，设计师输出高保真设计稿。
特殊是针对C端产品，相对付B端产品而言，对用户体验有更高的哀求，因此产品经理跟设计师的沟通会更多。

首先对付输出的需求原型，不用过于高保真，例如色彩搭配等，只管即便利用黑、灰、白即可，留给设计师充分的设计空间，让他们做自己善于的事情。

作为产品经理，在高保真设计上可以听的帮助便是只管即便先容清楚原型背后的利用场景和用户画像。
其次，如果对付设计师的交付品有不同的见地，可以从利用者的角度表达自己的想法。
其余，产品经理也有部分的设计职能，为了更高的与设计师沟通，自己也要懂一些根本的设计规范知识。

虽说术业有专攻，但是如果什么都不懂，沟通起来鸡同鸭讲的觉得可不太好，乃至会让设计师以为你很业余。
再者，在项目排期中，设计师输出和沟通设计稿的韶光也要纳入排期当中，切勿为了赶项目进度，忽略设计细节问题。

8. 运营

与利用同事沟通，主要的是基于数据说话。
运营同事的职业认知决定了他们会有很多生动的想法，但是这些想法也会存在很多主不雅观偏见。
因此对付运营同事提出的一些运营方案，更多的要基于数据评估。

无论数据是来源于产品本身的，还是用户反馈，还是市场调研，抑或是同类竞品的用户，至少须要有数据支撑，切勿陷入自我主不雅观的偏误当中。

六、沟通阶段

如果在沟通开始前做好充分的准备，在沟通中真实而有效的表达，在沟通后进行达成一存问见的跟进。

1. 沟通前

任何的沟通开始之前，都要明确沟通的工具是谁。
找到对的人或者干系的人，是后续沟通准备事情的根本。
若沟通工具不合营，可以向上级进行报备，寻求帮忙。
明确沟通工具后，就要根据须要沟通的事宜进行作业准备。

提前理清业务或流程的现状，以及预期达到的沟通目标，个中涉及到的调度须要沟通工具供应何种帮助，都要逐一列清，且可以提前设计好沟通的主线流程，以达到高效沟通。

在沟通时，可能会涌现多人多角色参与的情形，以是要准备的沟通内容表达的侧重点，来让参与的职员都可以明确他们须要供应何种帮助、达成目标后对付他们的收益是什么、若目标未达成对双方的影响是什么。
同时还要提前准备好，当沟通工具提出异议或者哀求时，自己有没有相应的应对方案，要明确自己对付沟通结果的底线。

如果对付上述事变没有思考清楚，就不要贸然开始。

2. 沟通中

在正式沟通开始时主题先行，即向参与沟通的职员明确本日沟通所预期达到的目标。
所有参与沟通的职员都是平等的，可能由于事情流程的高下游关系，所事情的内容不同，但是大家该当本次彼此相容的原则进行每一次的沟通。

每个部门、每个人都会从自身的利益出发去考虑一些事情，提出自己的建议，以是千万把稳不要陷入主不雅观先行的误区，也不要站在上帝视角以为别人的见地是多余的。

随着每次沟通过程的推进，途中针对一些议题的见地若达成了统一，就要及时确认并记录。
会议每每是比较耗时的一种事情办法，作为会议主导人也有任务掌握会议节奏，避免一些无意义的发散，担保沟通工具对付沟通主题的关注度。

在沟通时，也难免会涌现争执的情形，在个人感情上要学会掌握，学会心理隔离，避免被对方影响到，进而影响自己的独立思考，要始终牢记自己的沟通目标和预期效果。

电影《教父》里有一句话“不要愤怒，那会影响你的判断力”。
学会镇静而清晰的思考，是走向强大的一种标志。
末了，无论沟通之前定义的预期目标是否有达成，都要明确这次沟通的结果，以及周知同步下一步的操持。

3. 沟通后

在沟通之后，要及时形成会议记录，且通过邮件或其他团队认可的办法抄送所有参会和干系职员，做这次沟通结果的二次周知和确认以及存档留底。
若对付沟通结果有异议，要尽早确认，切勿让事情推进过程中再进行方向调度的事情发生。

对付一些主要的决议，也要再三确认，否则在后期再推翻重来，是对全体团队的不卖力。

接下来，便是对付沟通时明确的事变进行持续跟进，对付有里程碑式的进展也须要及时反馈周知，让所有参与职员明晰当前的进度，提高他们持续的参与感。

末了，对付事变若全部完成，也要通过邮件的办法周知所有职员，同步达成的效果。
若效果较好，对付其他参与的人来说，也会认可你的事情成果和个人能力，有利于树立个人的专业形象，对后续事情的展开是有极大好处的；若效果不好，也不要灰心，总结履历，探求改进方案，下一次做的更好。

没有人会嘲笑一个专注的、努力的、存心的为事情而努力的人。

本文由 @产品大白 原创发布于大家都是产品经理。
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