有这么一招大年夜幅削减“不须要”的冲突

写这篇文章前，我想先给你看几个场景：

场景一：

作为开拓项目经理，是不是常常在和方案经理吵：“需求太多，做不明晰，砍掉一些。
”。

方案经理常常就会说：“这些都是关键代价，必须要发布！
”。

场景二：

公司新成立了一个部门，说是须要某类人才，要从你的部门调几个人过去，上级部门持中立默许态度，但你不想放，你会怎么做？

大多数人会和上级部门说，我这几个人在比较主要的业务里，不能调，要不去别的部门看看。

有的人也会说，那只能等我这边的业务做完，才能转过去。

但每每新部门的领导和上级部门的领导会给你施压，导致你不得不放。

毕竟，新部门的成立肯定也是公司的意思。

上面这些例子，我想表达什么？

很多时候，在事情时，别人给你提的需求，你是很难去谢绝的。
创造没？

如果涉及到的是自己的事情量，那可能还好，“我忙不过来”、“我可能要周六日加班提单”、“忙不过来，排个优先级，哪些事情可以放后一点？”

但如果你是站在管理层，涉及到的是团队的事情，很多时候就很难挡了。

挡的太柔和，那就被别人牵着走；挡的太僵硬，关系就处不好，互助同事或部门给你差评，上级领导评价低。

那怎么办？

这篇文章，想给你分享一些技巧，不说能完美办理这类问题，但是在事情里，我确实看到有人用这招，混的风生水起、如鱼得水。
那么急速讲讲，怎么操作吧。

技巧1-做好Plan B

以PM举例，一样平常对付超出事情量的需求，最根本的三板斧“砍需求、延期、加人”。

但这三招太过于“根本”了，显然大多数人不吃这套。

很随意马虎涌现，你和他聊“事情量“，他和你聊“代价”、聊“愿景”。

还是PM的例子，对付常常有来有回的“对手”，相信你自己也该当知道有多少把握能谈得下来。

如果明知对方不接管“三板斧”，去谈也是谈不下来，那做好plan B并且主动供应，就显得很主要了。

那怎么做plan B？

大略讲，供应一个双方“各退一步”的方案，让对方能感想熏染到自己在想办法，也妥协了，也尽力了的一个效果。

比如说，砍了这个需求，那代价就没法打出去，以是方案经理没法答应；那在需求的交互实现上，或者是业务的逻辑步骤上，再或者像数据验证的环节上，是不是可以换一个更大略的办法，在这些地方做文章，从而减少事情量。

带着这种方案和方案经理对齐，一样平常是乐意做出让步的，毕竟方案更主要的是实现代价。

是不是上来就要给plan B？

从会谈上来看，是不建议的。

要先给一个“锚点“，什么意思？

先用“三板斧“做试探，降落对方的预期。

如果直接能接管，那就最好了。

如果不能接管，那预期已经降落了，以是也会增加你plan b的成功率。

当然，不论要不要给plan B，你都得准备好，以备时时之需。

技巧2-从对方的角度考虑

技巧2实在是与技巧1相结合的，

当一个需求过来的时候，我不仅不谢绝你，还充分考虑你和我的情形，给出我的办理思路，帮助双方达成同等。

回到开始，我提的几个问题场景，一个跨部门过来要体例，怎么办？

当时，我一个有履历的朋友，是这样和对方聊的：

这件事情也挺溘然的，确实这类工种的人才比较稀缺。
我也能理解你们业务刚成立须要人，不然也不会找我了。
目前我这边几个人，我和他们聊了一下，他们对换部门、换事情内容的意愿也没那么大。

如果强行换过去，我担心他们过去不能给你好好干，搞不好到时候还有离职风险。
那就得不偿失落了。

而且我这边业务也挺须要这些人的，现在也不太好放，但拖太久了对你们业务也有影响。

你看，要不这样行弗成？你们业务的一些事情，我们这边参与评审和给一些技能支持。
同时，我们也在过程帮你们做下招聘，帮你们从市场上也物色这类人，加快一下进度。

从我方和对方的视角去充分剖析利与弊，当然更多还是站在对方的角度。

结果便是，确实前期也花费了一些韶光在对方的业务上，但是人保住了，帮忙招聘完往后，事情也就两清，口碑也保住了。

到后来谈到这件事的时候，对方部门也提到，当时我们虽然没办法直接调人，但还是很大程度帮了一把，对业务的支持很关键。

写在末了

很多时候，部门之间是会有冲突和边界模糊的地方，大家在相互摩擦。

但是也不能事事平级之间对不齐，一贯要上升到上层去下发硬指标，这是不合理的，上升太频繁意味着下层无能，处理不了。

那平级之间要处理好事情、减少冲突，就很磨练“软技巧”了。

希望这期的两个小技巧，对你有所帮助。

作者：鹏鹏的事情日记；微信"大众号：「鹏鹏的事情日记」

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