揭秘IPD：顶尖企业不会告诉你的秘密

作者：葛伟炜，智篆商业研究院研究总监。

“是长效药，而非殊效药。
”

1992年，IBM面临巨大的经营挫折，年亏损额高达近80亿美元，公司收入减少，市场份额损失。
为相识脱这一困境，临危受命的郭士纳履行了以系统性研发管理办理方案为核心的企业再造方案，引进PRTM公司的PACE（Product And Cycle-time Excellence），并在此根本上发展出了IPD模式。

1997年附近圣诞，华为创始人任正非亲自带队去美国稽核，拜访了IBM公司，随即决定花40亿元师从IBM，自此走上IPD变革之路。

IPD（Integrated Product Development，集成产品开拓）将环球著名的两家企业——IBM、华为联系在了一起，并且由于其为两家企业在产品研发、创新方面所创造的卓越代价，而在中国企业中掀起了一股IPD热潮。

然而，当“产品上市韶光缩短40%~60%”，“产品开拓摧残浪费蹂躏减少50%~80%”，“产品开拓生产能力提高25%~30%”……这些经由验证的IPD所能实现的代价，叠加上IBM、华为等天下著名企业的光环，使得外界不免对IPD产生了各种误读，乃至是神话。

为此，商业评论联合钉钉项目（Teambition），约请到亲清闲企业成功实行IPD的艾为电子CIO陆轶，以及帮助许多企业成功落地IPD的数字化专家、钉钉COO傅徐军做客“商业评论直播间”进行了一场名为《揭秘IPD，顶尖企业不会见告你的秘密》的直播。
在直播中，两位专家分别从各自的视角，就IPD进行了深入磋商。

做精确的事，以及精确地干事

既然是IBM率先提出了IPD的观点，那么当我们在回答IPD是什么以及对企业有什么代价的时候，就一定应该先从IBM身上找答案。

1992年，IBM陷入经营危急后，经由剖析，提出要将产品上市韶光压缩一半，将研发用度减少一半的目标。
要达成这个目标，就须要从市场剖析、产品方案、开拓流程、组织协同、技能平台培植等多维度动手，必须要有一个别系的研发管理体系，这便是后来的IPD。

傅徐军强调，IPD是一种产品开拓的模式、理念与方法，它综合了许多业界最佳实践，旨在通过组织重整、流程重整、产品重整来达到缩短产品上市韶光、降落开拓本钱、提高产品成功率的目的。

“IPD有一些核心理念，我以为最主要的是两点，一是要从投资的角度看待新产品开拓，对新产品开拓进行投资组合剖析和管理，并在新产品开拓过程中进行投资决策评审，做有代价的产品、投资市场目标成功的新产品。

二是在充分的市场剖析及方案的根本上进行创新，在新产品进入开拓流程之前，须要履行市场管理流程，充分开展需求剖析、竞争剖析、市场定位等市场管理活动，做精确的事情。
”傅徐军指出。

现实中，许多企业都会将“基于市场需求做创新”奉为圭表标准，然而，到了产品研发阶段，大部分企业可能都方向于或者说习气于将产品开拓算作是一项用度，从本钱管控的角度来决定开拓什么产品，不开拓什么产品。
这样一来，所谓的基于市场的创新与研发，也就无从谈起了。

基于傅徐军的不雅观点，陆轶着重阐明了作甚做精确的事和精确地干事：“做精确的事，便是指的产品是真正从市场、需求侧剖析出来的，也便是真正该当做的事情。
精确地干事，更多是指在研发过程中，通过流程、体系，包括数字化能力的支撑，使得研发的效能和质量能有提升，也便是把事情做得又快又好。
”

华为将“精确地干事”解读为“从有时到一定”。
也便是说，产品研发并不是靠运气做一两个爆品就结束了，而是要在产品研发过程中，能够通过体系化或者数字化支撑的平台能力，将做出的新产品效果始终保持在85分乃至90分以上，“便是说，它的下限是可控的，上限是无限的，不会涌现大幅的颠簸，这便是我理解的‘从有时到一定’。
”

因时制宜，以及一号位工程

IPD虽好，却并非适用于任何企业，比如对敏捷性哀求较高的初创企业。

陆轶回顾，自己所在公司之以是要实行IPD，是由于当时艾为电子上市往后，公司规模、职员都涌现了倍增的情形，在产品研发要达到指数级增加的情形下，研发投入一定是巨大的。
如何确保投入产出比，提高新产品的成功率，是当时艾为电子考虑的重点问题。

在全面实行IPD之前，艾为电子一贯在实施小IPD（即研发项目管理过程中的IPD），做了大量的前期松土造就，理论学习等事情，可以说已经具备了一定的根本，并且，IPD落地作为公司顶级项目由CEO亲自推动。
但在初期履行时仍面临组织构造僵化、跨部门沟通不畅，流程制度的实行不到位等各种问题。

以研发职员事情习气的改变为例。
过去，对付风险掌握、任务落地，可能利用excel表格就行了。
在这种情形下，公司想要开展一些数据统计剖析，或者总结不同项目积累下来的履历教训，就险些是不可能的。
“即便全部做成了文档形式，也无法哀求每一个研发职员在事情之前先打开文档看一遍，没人会这么做。
”陆轶说。

办理的办法在于把一些工具固化到详细的任务中，这样一来，大家在做任务的时候，就能知道这个任务须要关注些什么，如何避免重复的缺点发生……这实在须要研发职员改变过去固有的事情习气，包括愿不愿意提出可能存在的风险，愿不愿意将知识履历沉淀下来。

基于陆轶的举例，傅徐军描述了一个空想状态——把管理思维，以及实践、流程和哀求固化在工具上，研发职员在利用工具的时候，可以自然而然地去屈服这些最佳实践。

“钉钉项目（Teambition）第一步做到的是把一些IPD过程固化到产品上，但是像培训、运营这些能力，实在也可以在未来固化到工具上，这样企业的管理本钱将会大大降落，这是我们未来可以努力的一个方向。
”

总而言之，IPD作为一种前辈的产品开拓管理思想和理念，强调的是跨部门间的协作、产品开拓流程的整合以及市场导向的产品策略。

在实际运用中不难创造，IPD的履行绝不是大略地引入一个理念或系统就可以了，由于涉及到企业的方方面面，如流程，组织，文化，员工能力等，因而须要企业根据所处行业的特点和自身发展阶段，进行因时制宜的选择。

傅徐军进一步阐明了个中的缘故原由——以小IPD来说，它的实质便是把一些流程、规则固化下来，从而可以大规模地在开拓新产品的时候，去复制这个最佳实践。

也便是说，“在这个范围内，实在并不须要你去做太多的创新，只要按图索骥就可以了。
如果业务变革很快，业务边界模糊，市场竞争格局多变，那就须要企业进行一些探索和创新，去探求新的代价创造机会，这时候利用IPD就不太得当了。
”

此外，在直播中，两位高朋不谋而合提到，IPD的实行必须由公司一号位躬身入局。
在这方面，任正非无疑是当之无愧的模范，从最初果断以公司一年利润请IBM顾问来进行咨询，到提出“先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。
”

以及“先僵化，再固化，后优化”的变革方针……任正非通过在各种场合的发言、培训、会议等，向公司员工传达了其作为一把手对付实行IPD的决心与毅力。

长效药，而非殊效药

现实中，有不少企业对IPD抱有很高的期望，将其当成是殊效药，彷佛只要在企业实行了IPD后，很多问题就能够迎刃而解了。

在直播中，傅徐军严明地指出：“这在现实中是不存在的。
由于有很多缘故原由，可能是实行IPD的韶光不足长，或者是方法用错了。
”

事实上，不只是IPD，前几年在中国企业中盛行起来的OKR也遭遇了同样的误读。
“很多企业把OKR当成了殊效药。
用了OKR之后，就有了很好的目标管理，绩效与目标管理能做分离，可以进行自下而上的创新，能够高下对齐、旁边协同……”

事实上，无论是IPD，还是OKR，都须要企业有足够的耐心，沉下心来一步一个脚印地实行下去，并且要精确面对实行过程中可能涌现的阶段性生产力低落等负面情形。

傅徐军进一步阐明：“由于在原来的事情办法中已经形成了一套约定俗成的办法，不管终极效果如何，原来的那套办法走得很顺，几个部分之间磨合过，没有涌现太多问题。
一旦溘然实行IPD，就会创造，原来有很多东西须要调度。
这个时候，一定要坚持下去。
”

换句话说，IPD好比一副长效药。
许多企业在冒死学习华为的管理，有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。
但是一些企业不愿学的正好是华为管理所遵照的长期主义。

当然，在坚持长期主义的过程中，数字化工具对付IPD的成功实行非常主要。
企业该如何选择数字做事商和工具？

傅徐军表示：“钉钉项目（Teambition）做事了数千家中大型企业，大多数企业的研发工具还是跟不上管理的须要，这里边有两种比较范例的类型，一种是表格+群聊+OA审批，工具比较原始，这在很多中型企业乃至上市公司都比较常见。

其余一种是一些大型或超大型企业，已经建了不少信息化系统，但七国八治，软件团队一套，硬件团队一套，需求管理一套，毛病管理一套，等等。
这些系统来自不同厂商，相互都比较伶仃，很难实现IPD所哀求的端到端流程整合。

过去几年钉钉项目（Teambition）帮助至少30家企业落地了IPD，比如个中一家大型的汽车行业企业，他们之前花了500万元找业界有名的咨询公司做问题诊断和流程梳理，后来又花了200万元定制了一套IPD系统，末了还是实行失落败了，现在又过来找钉钉，但过去几年他们投入的韶光和金钱已经摧残浪费蹂躏了，乃至错过了一些发展机会，以是，企业选择一家靠谱的数字化做事商还是非常主要的。
”

在这方面，陆轶深有体会：“数字化工具和平台对付IPD的履行至关主要，一个好的做事商不仅要有丰富的履行履历，更要有深入的行业知识和专业能力。
他们能够根据企业的特定需求，供应定制化的办理方案，帮助企业实现IPD的数字化转型。

艾为电子在这方面走过一些弯路，最初选择的某国外品牌产品在有名度上很高，许多大企业都有利用，但其特点并不适宜公司整体对IPD的哀求，履行上线后并未很好地利用起来，更多变成了一个文档交付和关键里程碑管理的大略工具，和研发实际日常事情脱节，日均利用量也不高，同时由于独立系统相对封闭，在协同，可配置能力和易用性上都有差距，这也对IPD的落地效果产生了较大影响。
”

IPD虽好，知易行难，好的工具和做事能够让企业IPD落地事半功倍；从企业角度而言，不过于关注观点，多关注企业的业务需求，符合企业自身须要的才是最好的。