不为人知的vivo掌门沈炜：上次亮相十年前 不考核KPI

比较雷军、余承东、黄章与罗永浩都是智好手机领域的明星创业者，vivo手机的掌门人沈炜带领vivo取得了辉煌的造诣，其个人却低调的险些不为消费者所知。

2018年，中国手机市场寒意甚浓：行业霸主苹果在中国销量大跌，巨子三星接连关闭两家制造工厂，红极一时的金立陷入破产重组，颇有口碑的锤子手机陷入困境，主打细分市场的美图投奔小米，中小手机厂家更是一片哀嚎。

腥风血雨中，vivo手机彷佛却过得不错，调研机构IDC发布的数据显示，今年前三季度，中国市场前五大智好手机厂商分别为华为、OPPO、vivo、小米、苹果，个中华为、vivo销量同比上涨，别的品牌均呈现不同程度的低落。

vivo无疑是手机市场成功的典范，近年来一贯稳居手机销量榜前三甲。
而且与很多厂商为了分得市场一杯羹，使出浑身解数，争得“头破血流”不同，vivo的成功，彷佛没那么费力，既没打过价格战，也不争夺芯片的首发权，更没攻讦过对手……vivo的成功之道是什么？探索vivo成功的背后成分，我们不难创造，vivo的成功与其创始人沈炜的底层思维模式与代价不雅观不无关系。

沈炜其人

沈炜，江西九江人，从前只是小霸王生产部的一名员工，凭借出色的事情表现，他“碰着”了人生中的朱紫段永平。
段长日常平常任小霸王公司总经理，曾为小霸王的崛起立下了汗马功劳。
1989年他接手小霸王时，公司还是一个年亏损200万的小厂，但3年之后，他将这家企业变成了年收入超过10亿公民币，市场份额逾80%的行业霸主。

公司赚了大钱，员工的报酬也得到了大幅度提升，经销小霸王的代理商也发了大财，但元勋段永平却没有实现财务自由。
他向上级怡华集团多次提出股份制改革的申请，但均遭反对。
1995年，小霸王如日中天时，段永平选择了辞职，并且带走了六个得力干将。
这六个人便是后来名动商界的小霸王“六人组”，沈炜正是个中之一。
此后几年，沈炜跟随段永平在商海中摸爬滚打，逐渐发展为段永平最相信、最仰仗的弟子之一。

1999年，已经“功成名就”的步步高公司老总段永平，将公司的三大业务改制成了三家没有从属关系的独立公司。
个中，沈炜卖力步步高通讯业务；黄一禾卖力教诲电子业务；陈明永卖力视听业务。
段永平则隐退幕后，直到2002年彻底远走美国，做起了甩手掌柜。

在更大的舞台上，沈炜展现出了自己的抱负和想法，当时步步高的无绳电话已经是市场绝对的霸主，而国产手机品牌经历第一次春天后，迅速陷入低谷，险些所有人都认为国产品牌手机难有作为时，沈炜却带领步步高杀进了手机市场，也正是这次进入，才有了本日的手机巨子vivo。

与人尽皆知的vivo手机不同，创造vivo的沈炜，却鲜为外界所知。
直到2014年时，沈炜戴着半框眼镜，身着休闲西装，脚踩玄色皮鞋，第一次走到媒体前时，很多人搜索关于他的新闻，创造还都是10年前，他以步步高创始人段永平局下的身份，涌如今新闻宣布中。
有媒体忍不住感慨“见过这么低调的公司吗？vivo创始人沈炜上一次在"大众年夜众前亮相还是十年前”！

沈炜的低调一度让媒体和手机行业都对他非常陌生。
他也坦承，与行业里的人险些没有什么往来。
在他看来，与同行互换，聊得多了，反而随意马虎滋扰自己的思想，有这点韶光，他更乐意和供应商、渠道商沟通。

在热闹的手机市场，每当发布手机新品时，险些都是企业老总站台。
但vivo发布新品时，却很丢脸到沈炜的身影，大多数时候，他都像普通不雅观众一样，隐身台下。

沈炜的低调，乃至表示在从不占别人便宜，而是求责于己。
比如vivo有一条规矩，便是从来不在公开场合对同行进行任何诋毁、评论和比拟，乃至连提及都没有，当有人言及竞争对手时，沈炜都谦逊地表示对方很多地方值得尊敬和学习。

追求成功的人，大多追求的是成功表面上的名和利，而只有放下名利之心，一个人才能做到真正的低调，把精力和把稳力放到自己的奇迹之中。
沈炜认为自己20多年的职业生涯就干了两件事：前10年，在做电话机，后10年，在做智好手机，乃至对很多老板贪恋的房地产等项目、成本市场都

差异化竞争之路

2004年进入手机市场之后，沈炜和他的步步高团队，发展的并不顺利，个中很主要的一点是“步步高”品牌在消费者心目中根深蒂固的家电品牌印象。
于是，2010年6月7日，步步高通讯科技有限公司成立了vivo，即维沃移动通信有限公司。
沈炜对这个品牌有三点定位哀求：国际化、智能、针对18至35岁年轻人。

2010年的中国手机市场，正是由功能机向智好手机过渡的时期，苹果、三星、HTC等国际巨子市场份额急剧扩大，而海内遐想、华为、复兴等实力轶群的企业，也紧随其后，传统巨子诺基亚、黑莓、摩托罗拉市场份额不断被蚕食，开始没落……在群雄逐鹿的智好手机领域，vivo是个彻里彻外的新兵，与巨子比较，实力也非常弱小。
面对重量级的对手，如何在产品上与其竞争？

“计策决定企业成败，细节决定企业能否基业长青”，很多企业之所往后来陷入苦战，大多都源于一开始计策决策的缺点。
而选择什么样的计策，就成为一个企业能否成功的第一步。

“竞争计策之父”迈克尔波特将竞争计策分为三类：一是本钱事先计策，以低价得到竞争上风；二是差异化计策，依赖企业在产品设计、工艺、品牌、特色、格局和客户做事等某个方面，形成独特上风，进而赢得竞争；三是聚焦计策，在一个细分的领域内，建立相对竞争上风。

在对市场充分研究之后，沈炜决定走差异化的竞争之路，将产品特性聚焦在音乐、超薄之上，做独特的手机产品。

要做一款音乐手机，首先须要打造一条属于vivo的手机供应链。
当vivo试图将美国专业音频芯片制造商Cirrus Logic公司的殿堂级Hi-Fi产品CS4398移植得手机上时，美方互助伙伴一度认为“vivo疯了”。
专业级音乐芯片，单个型号可能一年利用量仅为几万片。
而手机的实质是大众消费品，把一个专业级芯片用得手机上，vivo面临的第一个问题是能不能有足够的销量支撑？到底消费者会不会认可？但沈炜坚持来自市场的剖析。

在创立品牌之初，vivo对18至35岁的人群进行剖析的结果显示，音效是排在用户利用手机需求前五位的，这并不是一个小众市场，但当时还没有公司关注这个领域。
于是，当所有的手机都在拼硬件、拼配置、拼价格的时候，vivo选择从HiFi入手研发手机。

2012年，vivo的音乐手机X1发布，这款手机同时拿下环球最薄智好手机和环球首款Hi-Fi级别智好手机的双料冠军，虽然售价高达2498元，但当年销量就达到百万级，沈炜的差异化计策大得胜利。
这让vivo更加确定音乐和音质是一条可行的路。
此后，vivo发布的所有产品险些都遵照了超薄、HiFi&Smart这样的产品定位。

vivo精确的计策选择，也得到了应有的市场回报，此后几年，当险些所有的手机都在拼硬件拼配置拼价格的时候，vivo手机却能将利润坚持在一个较高水平的同时，保持市场的快速增长。

“手机是个人事物的主要组成部分，每个人有每个人的喜好，没有一个品牌能一统天下，能找到自己的位置，找到适宜自己的细分市场，日子一样过得很好。
”沈炜说。

处理好四个关系

对付企业的运营管理，沈炜有个简明的不雅观点：一个企业做得好不好，最主要的是方方面面都要兼顾，就像一个木桶，真正装多少水，是最短的板决定。
而vivo这个“木桶”的木板，在他看来，紧张是四块，一是消费者，二是互助伙伴，三是员工，四是股东。
在这四个方面，沈炜都用尽心力。

在消费者层面，vivo坚持创造让年轻人惊喜、热爱、追随的科技时尚的极致产品。
为此，vivo推出了浩瀚创新性的技能和产品，比如在音乐方面的处理，vivo就在业内独领风骚；手机上的光学防抖，是vivo发布了之后，苹果才有；摄像头闭环马达、屏下指纹也是vivo在环球率先利用；2018年初，vivo又发布了全新的高端旗舰系列vivo NEX，通过弹出式相机设计，彻底办理了听筒、拍照两个前置功能的问题，将全面屏发挥到极致，惊艳环球手机业。

在互助伙伴层面，沈炜在2004年刚开始做手机，布局渠道的时候，就定下渠道政策：要优先零售商赢利，其次是每个省的内部代理商赢利，末了才是vivo公司总部赢利。
经由二十多年的互助，这些代理商与vivo经历了中国渠道分销体系的每一次升级变迁，历经大风大浪，双方之间交叉持股，vivo还将自己公司的文化输出到代理商体系之中，彼此之间的关系已经从利益共同体走向命运共同体。
这也是vivo店面在全国各处着花的主要缘故原由，而其他手机厂商则很难做到。

vivo虽然没有上市，但其也构建了一套利益分享机制，这个机制覆盖了vivo从基层到高层的大部分职员，每年都有一定比例的职员可以得到期权。
如今vivo的管理层，也是vivo最大的股东，公司创造代价的本身，便是为更多员工所做事。

追求用户代价与体验，打造创新性的极致产品，这是掩护消费者的利益；从基层到高层，只假如管理技能职员，都有机会得到期权，这是保障员工的利益；与代理商紧密互助，交叉持股，以及供应各种支持，则是掩护互助伙伴的利益；企业的管理层和大多数员工，本便是公司的股东。

正是在四块“木板”上的发力，铸造了vivo如今的成功。
“无论是为消费者供应优质产品和做事，还是为员工创造和谐尊重的氛围，无论是为互助伙伴供应合理互利的商业平台，还是为股东供应回报，我们认为这四个方面同样主要，没有厚此薄彼之分。
vivo要成为百年迈店，最大的义务便是随时折衷好这四方面的关系。
”沈炜说。

不考察KPI的公司

沈炜很少对高管团队有KPI的考察，“董事会每年也会大概说一下明年的操持，但是说了就说了，从来不考察。
”对付各地的区域渠道主管，沈炜少有交代详细的业务，但总不会缺了这一句，“你们实在便是我们代价不雅观的布道者。
”沈炜所讲的代价不雅观是指：“永久保持平常心，凡事回归事物的本原思考，打消压力、痛楚、诱惑等统统滋扰，尤其是在要付出代价的时候。
”

vivo不追求通过标准化规则来掌握过程，而是通过彼此的信赖和共同的利益链来达到这个目标。
沈炜说他用了十年的韶光，才参透了个中的道理。
他相信，“做得好的区域，每每是代价不雅观好，而做得不好的，便是代价不雅观没跟上去。
”

这套理论听起来又“玄”又“虚”，与当今主流的西方管理理论也不太符合，但梳理vivo的发展轨迹，却不丢脸出，正是这套代价不雅观理论勾引vivo走上了一条属于自己的发展之路。

在小米掀起的互联网思维风暴之后，很多手机厂商开始打造互联网手机品牌时，vivo却鉴于自身情形不考虑做电商品牌；当手机市场陷入拼价格、拼硬件之时，vivo却以较高的售价，开拓市场；当人们都认为广告+渠道是上世纪的营销模式时，vivo还在加码线下渠道；当后起之秀小米的估值靠近四百亿美元，浩瀚国产手机厂商艳羡不已时，沈炜却说“vivo短韶光内没有任何上市的想法，也不须要融资，大部分上市是想弄点钱，但是我们并不缺钱。
”当一些互联网公司动辄融资数十亿进入手机市场时，沈炜却说，手头上有一个亿，就做一个亿能干的事情，如果有1个亿就去干100亿的事情，那便是自不量力……他说，企业的愿景是康健长久的发展。
而企业康健长久，良性运转的条件无疑是干事要符合自身条件，符合自己的目标，而不是随波逐流。

在竞争激烈的手机市场，沈炜的这份“超然”和“平常心”并不随意马虎做到。
如今很多风光一时的手机厂家纷纭沉寂或者陷入困境时，而vivo却是一派如日方升，这不得不令人对沈炜这套代价不雅观理论另眼相看。

沈炜的代价不雅观理念来自于他的师父段永平。
段永平曾经在接管媒体采访的时候说，“我所理解的‘平常心’是在忘掉胜负名利根本上的努力和抗争。
对付一个企业家来说，只有着眼长远，不去计较一时一地的得失落，才能不断发展壮大。
”而沈炜显然做到了这一点。

来源：中国经济网