什么是流程分类框架（PCF）？

流程分类框架（Process Classification FrammeworkSM, PCF），由 APQC（美国生产力与质量中央）开拓设计的一个通用的公司业务流程模型。

是一个通过流程管理与标竿剖析，不分行业、规模与地理区域，用来改进流程绩效的公开标准。
流程分类框架将运营与管理等流程汇整成12项企业级流程种别，每个流程种别包含许多流程群组，总计超过1500个作业流程与干系作业活动。

流程分类框架开拓的目的是创建高水准、通用的公司模型，该模型从跨行业的流程不雅观点来核阅其业务活动，而不是从狭窄的业务职能的不雅观点来看待业务活动。
目前，很多企业已经开始在实践中利用流程分类框架，以便更好的理解和管理他们的流程，实现跨行业的沟通和信息共享。

组织之间如何有效地进行跨行业的沟通，如何冲破那些把业务流程通用性遮盖起来的专业术语重围？流程分类框架供应了不同行业和部门业务流程的通用视图，如：制造与做事、康健医疗、政府、教诲等等。
其余，很多组织现在考试测验从水平流程视角来理解内部事情、而不是垂直功能视角。
比如，把发卖流程与现存的发卖部门区分开来。

流程分类框架用一套架构和语汇，来展示主流程与子流程，而不是来展现职能划分。
架构中没有列出一些分外组织中的所有流程。
同样，并不是架构中的每个流程都可以在每个组织中找到。

流程分类框架的历史

流程分类框架最初是在 1991 年由 American Productivity & Quality Center's International Benchmarking Clearinghouse 设计为业务流程的分类方法而提出的。
此设计流程涉及了 80 个以上的组织，这些组织都有着强烈的兴趣，在美国和全天下推广标杆瞄准。
当时他们面临的、而且本日仍旧存在的紧张问题便是：如何能使跨行业的流程标杆标准足够成熟、成为可能？Clearinghouse 的发起成员相信，不依赖于特定行业的通用语汇，便是根据流程进行信息分类，以及帮助公司超越"内部"术语的限定。
代表行业和 APQC 的小型团队，在 1992 年早期举行了初始设计会议。
同年晚期，APQC 揭橥了该框架的初版。

很多其他来自不同行业的 Clearinghouse 成员也对本框架的开拓做出了贡献。
流程分类框架是一个不断修订的文档。
美国生产力与质量中央根据一定的规则不断地对流程分类框架进行提高和改进。
也欢迎来自各界的专业人士的评论、改进建议以及从该框架在组织运用所得到的体会。

其余，须要解释的是除了APQC的流程分类框架，还有一些以不同的形式存在的其他的流程模型，但是以APQC的流程分类框架运用最为普遍。

APQC的流程分类框架（PCF）解释

流程种别(Category)：第一层级，流程分类框架中最高阶的分类项目，由整数标示之，例如8.0管理财务资源。

流程群组(ProcessGroup)：第二层级，从属于流程种别下的特定流程领域，以第一个小数点后的数字为编码办法，例如8.1财务方案和管理司帐的开展）。

作业流程(Process)：第三层级，编码中具有两个小数点的所有项目，属于一样平常标准作业流程，例如8.1.1开展方案/预算/预测。

作业活动(Activity)：第四层级，编码中具有三个小数点的项目，是组成作业流程的一系列干系活动，例如8.1.1.1预算政策和程序的制订与掩护。

APQC的流程分类框架（PCF）目前根据不同的行业已经开拓出不同的行业版本如：

航空航天和国防（AEROSPACE AND DEFENSE）

汽车（A UTOMOTIVE)

银行（BANKING）

广电（BROADCASTING）

消费品（CONSUMER PRODUCTS）

石油下贱（Petroleum Downstream）

石油上游（Petroleum Upstream）

医药（PHARMACEUTICAL）

电信（TELECOMMUNICATIONS）

为了使读者对流程分类框架（PCF）有一个全局的理解，现摘录部分如下：

（本人翻译校正过，来自本人的PPT，带号）

1.0 勾画愿景和计策

1.1定义业务观点和长期愿景

1.2制订业务计策

1.3管理计策行动

2.0 产品/做事研发和提升

2.1产品/做事研发

2.1.1 新产品/做事的计策和观点制订

2.1.2 设计新产品/做事，评估和改进现有产品/做事

2.1.3 设计、构建和评估产品/做事

2.1.4 对新的或改进后的产品/做事进行市场考验

2.1.5 量产准备与市场推广

2.1.6 对生产/交付流程变更的设计和履行供应支持

3.0 市场营销与发卖

3.1发展市场、发卖及渠道计策

3.2发展与管理发卖计策

3.3管理广告、定价、及推广作业活动

3.4管理业务伙伴及计策同盟

3.5管理发卖机会及业务渠道

3.6业务订单管理

4.0 交付产品与做事

4.1操持并获取必要的资源

4.2物料和做事采购

4.3产品的生产与交付

4.4将产品与做事交付给客户

4.5物流与仓储管理

5.0 客户做事管理

5.1制订客户关怀/客户做事计策

5.2客户做事活动管理

5.3售后安装与维修做事

5.4丈量并评估客户满意度

5.5.客服职员管理

6.0 开拓和管理人力成本（人力资源管理）

6.1创建和管理人力资源方案、政策和计策

6.2招募、筛选和聘任员工

6.3培养员工并供应职位发展辅导

6.4褒奖与保留员工

6.5员工重新配置和退休

6.6员工信息管理

7.0 信息技能管理

7.1管理业务信息系统（IT）

7.2IT用户关系管理

7.3业务持续性与商业风险管理

7.4企业信息管理

7.5建立并掩护IT办理方案

7.6建立信息技能办理方案

7.7实现信息技能做事并供应支持

7.8 IT知识管理

8.0 管理财务资源（财务管理）

8.1财务方案和管理司帐的开展

8.2营收司帐处理

8.3总帐和报表管理

8.4固定资产管理

8.5人为处理

8.6搪塞和退费处理

8.7理财管理

8.8内部掌握

8.9税务管理

9.0 资产的得到、建构和管理

9.1资产设计及建构

9.2事情场所和工浸染品的掩护

9.3事情场所和工浸染品的掩护

9.4人身危险的管理

9.5资产设备管理

10.0 环境康健和安全的管理

10.1明确康健、安全和环境的影响

10.2策划并实行康健、安全和环境的专项事情

10.3员工培训教诲

10.4对康健、安全和环境专项事情的监控和管理

10.5确保符合法规

10.6补救方法管理

11.0 外部关系管理

11.1投资者关系培植

11.2政府和行业关系管理

11.3董事会关系管理

11.4法律和道德问题的管理

11.5"大众关系管理

12.0 对知识、改进与变革进行管理

12.1企古迹效策略的创建与管理

12.2对绩效开展标杆瞄准

12.3建立企业级的知识管理能力

12.4变革管理

如希望在企业IPD集成产品开拓体系与供应链管理方面深入互换，可以私信我，约请大家加入---“企业管理协作圈”！