“代工之王”富士康坎坷成长路

编者按/ 富士康一贯备受各界关注，是全天下公认的“代工之王”，旗下不仅有环球最大的苹果iPhone手机生产基地，也有环球最大的PC、平板电脑等生产园区。

据富士康方面供应给《中国经营报》的资料，其目前在中国大陆已拥有40多个家当基地，在环球拥有800多家子公司和派驻机构，连续7年位居天下500强前三十，高峰期拥有百万名员工。
2021年，集团营收约1.35万亿元公民币，同比增长11.92%；进出口总额占中国大陆进出口总额约3.6%。

富士康的一个生产园区就可能聚拢着数十万名员工，园区里面不仅有厂区和宿舍，还有超市、医院、影院等各种生活举动步伐，完备是一个“小社会”。
这个“小社会”运营所产生的能量极大，其所代工生产的iPhone等产品，可能数周韶光内需求量就达上千万部。

几十年间，富士康如何从中国台湾的一艘小舢板逐渐发展为年营收超万亿元、跻出生界500强前三十的军舰巨舰？富士康独特的代工模式又是如何运作的？本期商业案例将梳理和探究“代工之王”富士康崛起背后的窍门。

1.发展 代工模式的兴起

“看得见的地皮我全要了。
”指着面前一片开阔的荒草地，鸿海及富士康的创始人郭台铭豪迈地对深圳当地确当局官员说。

郭台铭依然清晰记得1988年第一次到中国大陆深圳稽核的经历，不过他可能不会想到这会是富士康传奇式增长的开始。
彼时他创立的鸿海经由十多年的摸爬滚打刚小有所成，员工人数超1000，业务额打破2.5亿元公民币。

20世纪80年代中国台湾经济起飞，地皮和用工本钱也节节攀升，同一工种用工本钱是中国大陆的5倍以上，而当时中国的改革开放正在迅速推进，还出台了各种优惠政策鼓励台商赴大陆投资兴业。

当时的深圳处于中国改革开放的最前沿，百废待兴，到处是培植工地，对成本和工业培植十分渴求，而深圳的廉价地皮和劳动力，也成为嗅觉敏锐的淘金客们的全新机遇。

深圳以“深圳速率”极大地回馈了包括郭台铭在内的这批台商投资者。
1988年富士康在宝安西乡只有百来人的简陋厂房，1992年搬到深圳黄田的新工厂，1996年6月，只花了4个月建成的富士康龙华园区正式投入利用。
“这不再是一个帐篷了，而是一个没有流落感的家。
”郭台铭表示。

鸿海第一次设立了打造“天下级企业”的目标，为了方便进行国际营销，“FOXCONN”品牌出身，中文音译为“富士康”。

基于代工模式内在属性及哀求，富士康一贯在探求代工的最佳落脚地，先是从深圳往其他沿海城市，再从沿海往中西部转移。
富士康山西太原园、湖北科技园、河北廊坊科技园、重庆科技园、四川成都科技园等相继开工投产。

而更大的手笔则是在中部的河南郑州，2008年郑州为富士康方案了近10平方公里的园地，相称于1400个标准足球场大小，还包括各种优惠政策、交通物流上风、航空港综合保税区上风等。
“我之以是将家被选择在郑州，是由于我看上了这里的飞机场、人口和位置。
”郭台铭表示。

富士康的郑州园区是环球最大的苹果手机生产基地，成都园区是环球最大的苹果iPad生产基地，武汉园区是环球最大的台式电脑生产基地，重庆园区是环球最大的条记本电脑生产基地，不一而足。
富士康霸占着环球代工生产版图中的最大一块。

至此，富士康终于成为中国台湾代工家当模式崛起的范例代表。

20世纪90年代以来，经济环球化进一步提速，发达国家的劳动力本钱持续上升的同时，行业内竞争日益加剧，逐渐将家当链下贱低利润环节转移到具有上风的发展中国家和地区。

中国台湾等亚洲四小龙捉住这个难得的发展机遇，通过为欧美发达国家加工制造的办法融入到环球代价链体系中，崛起了以富士康、台积电等为首的一大批代工巨子，美国成本技能研发+品牌设计、台资代工制造的模式，把日本和欧洲的同行打得找不着北，并逐步退出竞争之列。

顾名思义，代工便是将公司产品的制造组装交给专业的代工商去做，这样可以集中自身上风，规模生产，降本增效。
代工模式是经济环球化和分工互助、高效生产的时期产物。

也恰是以，高效率、高运转是代工行业的基本特点。
国际客户对代工企业的交货期与交货质量有近乎苛刻的规定，谁能从接单到交货一气呵成，定期保质保量交货，谁就能在竞争激烈的代工业中占得先机。
以是，代工企业的工人为了“赶单”而永劫光、高强度加班生产，已成为常态。

同时，由于代工企业处于环球家当链的末端，而代工委托方多是苹果、戴尔、惠普这样的国际巨子，早就把各项本钱用度算得清清楚楚，也有一整套本钱掌握机制，因此代工更多是挣加工费和辛劳钱，代工从业者对人力、原材料的本钱十分敏感，不断找寻本钱更低的代工地和人力。

从1988年出身伊始到现在，虽然中间也有浩瀚的业务布局调度及变革，但富士康的核心主业一贯是电子产品的代工，从未偏离这个主航道。
也正是持续多年对这个领域的专注和精研，造诣了富士康“代工之王”的美誉。

虽然富士康同时还为索尼、戴尔、惠普、IBM、摩托罗拉、东芝等IT巨子代工生产大量产品，但苹果才是富士康最主要的客户，霸占着其整体营收的半壁江山。
可以说，这些年苹果公司的崛起让富士康搭上了高速发展的顺风车，两者事实上已发展成为“一荣俱荣、一损俱损”的共生关系。

郭台铭与现任苹果CEO蒂姆库克相识已近30年。
1998年，库克担当运营主管时，第一份事情便是调度苹果的制造和发卖网络，优化本钱掌握和生产周期管理。
在此期间，双方建立了密切的互助关系。
1999年，富士康开始为苹果生产Mac框架。
2001年，受益于苹果iPod的火爆，鸿海业务额超过了台积电。

正是在这些顶级客户的互助与鞭策下，富士康的代工制造愈发精益成熟。
该当说，苹果不仅给富士康供应了最大的营收和利润来源，也不断地鞭策和推动着富士康生产管理精益求精。
不过对付富士康来说，公司也不得不承担苹果自身古迹下滑和订单转移带来的丢失。

代工模式最突出的一个特点便是利润率一贯偏低。
虽然富士康的代工客户如苹果、索尼、任天国等紧张电子产品厂商的利润率在30%旁边乃至更高，但多年来富士康的利润率多在5%~10%徘徊，2021年富士康的利润率更是只有3%旁边。

因此寻求多元化转型，摆脱对苹果和代工的依赖是富士康的必要举措。

为了能自主吃上肉，更为相识脱代工的低端制造的偏见印象，富士康也一贯在紧随时期作计策调度。
随着手机等消费电子行业增速不断下滑，富士康的代工业务持续承压，为此，富士康正在工业互联网、半导体、显示、新能源汽车等领域加速布局。

鸿海及富士康新董事长刘扬伟本身便是半导体业务出身，深受郭台铭倚重。
不过，后郭台铭时期的富士康，要同时面对古迹下行、新出路探索以及愈发内卷的代工竞争市场，能否应对和转型，统统都还是未知数。

2.模式 eCMMS垂直整合商业模式

环球的代工企业成百上千，富士康何以从趋于白热化的竞争中杀出重围，成为末了站在山巅的“代工之王”？

富士康曾这样总结自己多年来的迅速发展和成功：之以是能由名不见经传的地区企业“在压力中被迫创新、在发展中勉强传承、在运气中连番跃升”，终极蜕变成如今环球代工做事领域的龙头，不仅靠着富士康强大的实行力及全体员工的共同努力，也是由于集团的核心竞争力——独具特色的五大产品策略及自创的垂直整合商业模式eCMMS（Component组件、 Module模块、Move移动、 Service做事）。

常日而言，电子制造代工有三种路径模式。
第一种是OEM，即原始设备制造商，也叫代工、贴牌生产。
OEM模式又可以分为两种，一种是纯代工，客户供应设计图纸、材料乃至设备，自己只卖力加工；另一种是带料代工，除了加工之外，还供应全部或部分材料采购做事。
OEM模式无需承担库存风险，但是技能含量和毛利率也较低，便是赚加工费和血汗钱。

第二种是ODM，即自主设计制造商。
构造、外不雅观、工艺等紧张由代工厂自主开拓，客户看中了，拿回去直接或者轻微改造后贴上自己的品牌出售。
ODM模式须要强大的设计能力，技能含量比较高，毛利率也较高，除了加工费，紧张是挣设计费。

富士康在数十年的代工之路上持续“打怪升级”，接管了这两种模式的精华，自创了eCMMS模式。
在这种模式下，富士康提出了“一站式”订购的观点，类似于大家熟习的“拎包入住”。

组件（Component）是一个模块最基本的构成元素；模块（Module）是一件产品的一个部分、子系统；第二个“M”是Move，即移动速率，从组件到模块再到产品，富士康都能担保快速的整合速率，供应高效率和低本钱的做事，类似于军事上那种“机器化快速反应部队”。

“S”即Service,指做事。
不仅是设计做事，参与客户的设计过程，还有对客户供应包括物流和售后等全方位的做事。
而第一个字母“e”，紧张指用ERP系统完成物流和信息流的整合，打通电子制造做事家当链。

电子产品的生命周期短，迭代更新很快，以是对效率的哀求极高。
在eCMMS模式下，富士康能快速整合上中下贱家当链，从前真个设计到组件、模块再到组装、交货，迅速反应、一气呵成，并且能保质保量。

正所谓“天下武功，唯快不破”。
富士康把效率发挥到了极致，并铸造出一条环球3C电子行业最短的供应链，构成了富士康的核心竞争力。
按照富士康的说法，这种上风可以让富士康的客户享有环球最优化的速率、质量、工程做事、弹性及本钱等“全方位本钱上风”。

富士康能成为“代工之王”，早期是用同行弗成思议的价格抢单的，被称为“赤字接单、黑字出货”的运营模式。
从管理和财务管控方法中要效益，让对手心惊胆寒，却让客户喜笑颜开。

这让富士康也得以成功吃下当时各领域巨子的最大份额订单，如电视机时期的夏普、索尼，PC时期的英特尔、IBM，手机时期的诺基亚和苹果等。

也因如此，eCMMS模式此前也曾被《亚元》杂志誉为最佳企业策略，而被同行业企业竞相借鉴模拟。
不过，随着规模逐渐增大，富士康低本钱上风在逐步退化，也曾一度由于价格竞争而被竞争对手打劫商机。
由此，富士康的降本增效计策势在必行。

3.实行 军事化管理和极致实行力

有了好的制度和模式，但没有好的实行都会成为空中楼阁。
面对这些百八十万人的大工厂和高度标准化的操作体系，什么样的管理模式会最大化提升效率？

一家企业的管理模式很大程度上会打上创业者的烙印，而创业者的个人性情则来源于阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
自1974年以来，郭台铭一贯便是鸿海富士康的核心和灵魂，虽然2019年已退居二线，但至今依然深深影响着这家公司。
郭台铭本人刁悍、干练、节制的个性，也深刻影响着富士康的企业文化，渗透在企业管理的各个角落。

在郭台铭个人的强势影响下，富士康逐步形成了以下属对其忠实为根本、服从于整体发展计策的组织构造，以及严格的目标管理体系，郭台铭通过自身强势的管理风格和积极的内部教诲塑造了富士康的实行力。

多份关于富士康管理的研究报告显示，郭台铭对富士康实施军事化管理，军队里赏罚分明的办法也被引入富士康。
听说，此前富士康常设“反省制”和“凑集训话制”；每周业务反省，逐日交卸班凑集训话，常有工人会被训到哭。

不过这种长期、大量的重复性操作和军事化管理，也会给工人带来较大的生理和生理压力。
在2010年的员工13连跳事宜后，富士康的代工模式和工厂遭遇了很多质疑。
所有这些都匆匆成了富士康此后的一系列调度和转变，比如安装安全网、聘请咨询师、适当提高福利以及不断优化管理体系等。

制造一台iPad，就须要经由325双手装置5天的韶光，这是此前美国ABC电视台探秘富士康工厂得出的数据，成千上万双手以快速的节奏在传送带的“河流”中操作，每一次操作都在给这些冰冷设备的一个眇小部分注入生命。

在代工模式下，自动化流水线生产能担保最高的稳定性和效率。
在这些流水线上，每名员工只卖力某一特定工序，乃至只卖力某一动作。
在富士康的工厂里，车间工人1小时可以轧制1万个iPad的铝制外壳，一个女工每班（12小时）要为3000个iPad外壳打消毛刺。

同时，对付富士康的代工厂中大规模的自动化流水线来说，需求和产量最好是保持在一个稳定水平上，这样可以让工厂稳定、有节奏地运行。
但实际上，所有产品的需求都在不断变革，乃至是剧烈颠簸。

比如苹果新品多在每年秋季的9月份发布，苹果产品每年的9、10月份的需求量是最大的，像每代iPhone新品发布时，可能一周韶光内新品的需求量就达到1000万部。
这对富士康的寻衅无疑是巨大的，不仅要保持生产的节奏和稳定性，也要保持对产能需求随时调度变革的灵巧性；不仅要在短韶光内迅速提升产能，也要尽可能掌握本钱和担保良品率，减少残次品的产出。

为了担保这样大规模员工及产线高效事情，富士康建立了一整套繁芜的管理体系，也推出了分工严密、层级分明的员工管理制度。
对员工分为管理职位、薪资资位、岗位职系三条线管理，以多重标准考察员工和定岗定编。

据一位富士康内部员工先容，公司奉行职位与资位并行的路线。
从职位来说，员工一级简称员一，一贯到员二、员三，再上面是工程师一级，简称师一，一贯到师二十，听说郭台铭本人便是师二十。
应届大专、本科、研究生分别对应师一、师二、师三。
而随着资位的上升，会配上组长（师三或师四）、课长（师五）、专理、经理、副总经理、总经理、副总裁等之类的职务。

为了有效应对越来越多的订单，1995年，富士康在企业整合后首推奇迹处制，一举盘活了组织活力，而BAT等巨子的奇迹部制改革大多是在2005年后的事情了。
一个奇迹群的级别就可能高达12层，富士康有10多个这样的大奇迹群，之间还存在内部竞争，每年都要根据古迹进行排名。

不雅观察

“全本钱事先”依然是代工行业的竞争上风

从一家民营小厂到环球“代工之王”，富士康的崛起创造了一个奇迹。

首先，富士康足够幸运，它同时遇上了环球分工深化、代工模式崛起和消费电子家当兴起两个历史机遇，并搭上了“苹果号”史诗性增长的极速列车；其次，富士康有足够的实力，无论是其首创的eCMMS模式、外部抢单+内部抢单的竞争模式，还是郭台铭带给富士康的极致实行力，都让实在现了“客户需求的即时相应”和“全本钱事先”的竞争上风，让郭台铭可以自大地说出：“只有我能做”。

终极在环球家当变迁的浪潮中，伴随开花费电子产品家当的繁荣，富士康逐步确立了代工厂的环球霸主地位。

富士康30多年的代工制造过程中，积累并形成的独特的管理方法及模式值得其他企业学习，但也暴露出了很多问题值得反思和借鉴。
近年来遭受的古迹增长困境以及个位数的利润水平，从侧面解释富士康这么多年一贯未能有效打破其固有的代工模式局限。

同时，以立讯精密等为代表的浩瀚OEM厂商的发展，虽然在短韶光内还无法撼动富士康的地位，但是随着它们一步步蚕食代工市场份额，富士康的竞争压力进步神速。
内外交错的压力，倒逼富士康开启了困难的转型。

从目前看，多方出击的富士康的转型算不上顺利，不过那又如何呢？ BAT都在向别家后院渗透蚕食，但终极都证明最善于的领域还是自己的本业，正如搜索之于百度、网购之于阿里、社交之于腾讯，每个人和企业都有其历史局限和义务。

环绕着代工模式和富士康，一贯也有着大量争议，“低端加工”“血汗工厂”等不一而足。
而在国际关系及贸易形势日趋繁芜的背景下，富士康等巨子的一举一动都会被置于放大镜下，接管公众的核阅和评判，任何风吹草动都可能会惹来争媾和口水战。

虽然富士康伴随着中国市场的发展，迅速崛起并站上山巅，但代工模式本身的特性，也决定了富士康等代工业务部分向本钱更低的东南亚、印度等转移。
这是一个很难逆转的趋势。

纵不雅观诸多亚洲地区的家当发展进程，基本都是通过OEM代工办法加入环球代价链体系中，并通过代工模式下的技能和管理水平的积累，再逐步向高附加值的家当环节和微笑曲线两端递进。
撇开一些问题和争议，我们完备可以学习它们的成功履历，培养家当技能工人、造就家当供应链，拓宽企业视野，倒逼企业创新求变，来完成我国的家当转型和升级。