三体的组织韧性：重构全球供应链抗风险的系统能力

用“三体”逻辑理解当前环球供应链的问题，我们就不丢脸到环球经济秩序受到疫情大盛行、地缘政治冲突、景象自然环境严重恶化的三重影响，以至于每个企业的商业活动高度紊乱。
它集中表现在环球供应链系统极度颠簸征象中。

以2019-2020年中国企业进出口为例：2019年12月，中国进出口商品总值为3.02万亿公民币，而2020年1月和2月则分别为2.58万亿公民币和1.54万亿公民币。
同时，2019年第四季度，天下商品出口总额为4.85万亿美元；而2020年第一季度、第二季度的天下商品出口总额，则低落到4.36万亿美元和3.75万亿美元。

对环球供应链而言，系统颠簸并不是什么新征象。
从历史上看，供应链遭遇的冲击包括自然磨难、胆怯打击、信息系统瘫痪、劳资轇轕、黑客攻击以及政治和社会动荡。
这些传统的冲击常日是区域性的，可以单独应对。

对应上述常规的颠簸，在设计供应链时，跨国企业已经考虑到抗冲击的组织韧性。
它紧张包括消化或缓冲突发事宜和意外事件带来的短路、中断和阻当，以及为适应环境变革而做的灵巧调度。
不过，这两种被动接管环境冲击的做法，已经无法应对环球经济在稳定的“恒纪元”和高度混乱的“乱纪元”之间频繁切换的新现实。
最新的环球供应链环境有着VISA卡创始总裁郝克（Dee Hock）所说的“混序”（chaotic）新属性。

详细而言，混序环境下的环球供应链有下面的新特点：

1.中断韶光长，而且终止韶光点不可预测。

2.冲击同时影响环球多个地理区域，让基于地区之间安全间隔的对冲管理无效。

3.冲击同时扰乱供应端和需求端，由此产生的“牛鞭效应”会在上游供应链中放大。
它的规模和严重性是前所未有的。

类似疫情大盛行的社会灾害，还会以不同形式涌现。
而地缘政治冲突和恶化的景象环境，已经成为造成天下经济动荡的常驻力量。
在它们的共同浸染下，环球供应链将一贯受到“三体”问题困扰，即商业环境在恒纪元（有序）和乱纪元（混乱）之间频繁切换。
因此，旧式环球化中培养出来的抗滋扰方法用起来就会左支右绌，显得捉襟见肘。

组织韧性的研究显示：像皮球一样平常的缓冲复原能力，以及像动物休眠或迁徙一样的环境适应能力，仍旧有其运用范围。
不过，其条件是：环境变革有着周而复始的稳定规律。
当环境涌现“三体”中“乱纪元”抽搐式摆动时，企业会创造，无论向哪个方向看去，都不太可能有友善的选择。
萨尔斯瓦斯（Saras Sarasvathy）称之为“泛风险环境”（isotropic uncertainty）。
这时，企业就须要用创变和制造行动效果的逻辑（effectuation logic of entrepreneurship）去开拓组织韧性。
创变鼓励组织成员打破过去的思维方法和行动习气，善用泛风险环境中涌现的变异征象，主动行动，升华自我认识，重构商业模式。

本文综合剖析组织韧性研究中的复原能力、适应能力和创变能力。
我们着重谈论如何在混序和泛风险环境中利用创变能力，进行环球供应链新设计。
考虑到中国企业国际化都一定受到上述三股力量的影响，本文对中国企业再环球化计策有着直接的代价。

环球供应链的内置毛病

上世纪90年代，经济环球化达到壮盛阶段。
相对付商品在环球普遍流利的市场繁荣景象，供应链则是隐蔽在背后，居于经济活动根本层面的幕后元勋。
追求跨国范围的规模经济和本钱效益是环球供应链的初心。
它以效率为紧张目标。
这也成为环球供应链的内置毛病。

大多数供应链网络都是为提高效率而设计的。
例如：

1.支配繁芜且相互关联的供应基地。

2.早期就许可供应商设计参与。

3.推广精益/定时生产系统。

4.履行环球采购、供应整合。

5.设立跨国代工、天下工厂等。

这些环球化的设计，试图办理长期困扰家当供应链的“瓶颈问题”。
它有可能是由材料短缺、工厂关闭、航运耽误、港口拥堵等成分造成的，阻碍了市场迅速达到供需平衡。
环球化给跨国企业供应了更多办理问题的选择。
通过跨国、跨时区的统一调配，供应链的“瓶颈问题”得以舒缓，环球范围内的规模经济和低本钱效益支持了跨国公司的高利润。

环球供应链以前一样平常是物流后勤专业人士才关注的课题。
最近三年，疫情以及地缘政治冲突对环球供应链造成了许多具有重大新闻效果的影响，以至于它成为一个公共话题。
只管疫情在各大洲逐渐消退，但类似的社会磨难将再现已经成为共识。
同时，地缘政治冲突和气候环境恶化的影响共同组成三股不利于环球经济发展的重大力量。
如果说企业从最近的经历中学到了什么，那便是供应链须要有复原能力。

显然，供应链复原能力不是说有就有的。
它涉及对职员、流程和技能的投资，以及供应链上钩谋性冗余的设计。
而冗余设计就要包括额外的仓储、零件备份、多家供应商等，它们都是与本钱效率的初始逻辑相违背的。

当效率难以保持时，去环球化是一些企业应对供应链中断的初始反应，即背弃环球承诺，对以前的贸易伙伴实施保护主义。
但这种做法只能在表面上用政治方法粉饰经济问题。
长远看，它有损跨国企业的竞争上风。
一些企业则采纳拖延和不雅观望的策略。
例如，索尼和日产等日本制造商采纳了双重市场计策，中国生产的产品在中国市场发卖，而其他地区的工厂则侧重国际市场。

通过不雅观察一些企业的先驱实践，我们勾勒出环球供应链中组织韧性的三个层次。
它们是三位一体的系统方法，可以帮助企业选择对待混序环境在“乱纪元”和“恒纪元”之间不规则的频繁切换。
这三个层次包括传统的缓冲温柔应，以及更主要的创变和蔼用。

三体的组织韧性

适应新形势，组织韧性要有三个层次。

它们分别是：缓冲承受（absorption）、适应调度（adaptation）和蔼用创变（exaptation）。

它们之间的差异可以追溯到企业对环境的理解，认知活动方向，以及所选择的计策目标和组织机制。
每个层次都对应高管认识中的特定类型的风险。
要从一个层次过渡到另一个层次，则须要变革领导力。
下图全局概览这三个层次的组织韧性。

第一层次： 缓冲承受

在这个层次，高管对供应链的颠簸风险认识采纳的是机器系统不雅观，选择忽略外部环境变革，以掩护既有系统运营的连贯性为计策目标。
高管思想意识中假设系统处于正常运行的常态，掉链子是有时征象。
高管自傲能够采纳微不雅观补救方法，抵御滋扰，缓冲并承受供应链颠簸的影响。
常见的行动有下面几项：备份、冗余、替代、压力测试、建立突发事宜反应行动脚本、撰写检讨清单、画纠错和纠偏的流程图。
这些行动背后的一个认知假设是，现有秩序可以坚持不变，而且必须坚持不变。

采取这些方法时，管理者的重点放在保护核心商业活动和关键根本举动步伐免受外部滋扰。
衡量这种计策成功的指标，是延长现有系统的运营周期，越长越成功。

在组织拥有大量资源且滋扰事宜并不频发的情形下，高管特殊方向用纵向垂直掌握来做方案和调度。
统一调度和事先方案的组织方法也适宜高效率地复制过往做法，用明确的流程来规复常态。
然而，这种组织韧性的周期性成功随意马虎形成“隧道视野”，决策者只看到熟习的、线性的因果关系，也随意马虎选择性忽略外部变革带来的隐性冲击和对秩序构造的侵蚀。

第二层次：适应调度

适应调度是一种更繁芜的组织韧性，它从有机系统不雅观看企业与环境之间的关系。
在此，高管理解环境是变革的，滋扰标识了环境变革，企业与环境之间的秩序不可能坚持原状。
高管把环境变革带来的滋扰当作不得不对付的新任务。
为抗滋扰和平颠簸，高管试图增加横向折衷机制，许可部分决策自由度，以求提高敏捷反应的能力。

为了灵巧地处理环境变革带来的突发环境、例外情形和过程偏差，高管采纳定期检视环境、与关键利益干系者之间共享信息、在组织中发展分布式反应能力、利用边缘视角以创造策略弱旗子暗记、利用情景方案以评估多种未来发展的境遇等策略和做法。
这些方法能够提高组织反应的灵巧度和快速反应韶光，它们代表了组织适应环境的敏捷能力。

敏捷能力提高后，临时性横向折衷能力提升。
部门单元有一些自主决策权，能调度库存资源去化解外部滋扰。
组织活动形成两个范畴：常规和例外。
抗滋扰都属于例外管理，敏捷能力紧张运用于例外情形。
但是，如此设计，组织随意马虎造成一种错觉，认为管理突发事宜和例外情形便是组织与环境新关系的全部。
有时，企业须要的不仅仅是不断适应，还须要升华与转型。
敏捷带来的自大随意马虎导致企业错失落转型良机。
例如，疫情期间，一方面，一些外贸企业能迅速调配资源，完成暴涨的个人防护用品的环球订单。
另一方面，疫情消退后，同一组企业面对环球供应链脱钩征象不知所措。

第三层次：善用创变

善用创变是指利用环境中的资源考试测验探索本来无关的事情。
例如，鸟类的羽毛最初是用来保暖的。
后来，鸟类利用羽毛，从树上掉下来的时候，缓解冲击力，然后才进化到利用羽毛翱翔。
研究生物进化的学者创造，物种除了适应环境（adaptation）,还有善用创变（exaptation）的征象。

反响到开拓组织韧性的策略中，善用创变首先表示在对环境变革的态度：环境可能在有序和无序之间剧烈摆动，管理者可以善用呈现出来的、未曾经历过的新境遇。

其次，善用创变的组织韧性表示在自我否定的反思能力。
它详细表现不才面三个方面：

1.能够对熟习的管理模式的条件和假设提出自我批评。

2.能够想象与过去的商业模式逆向而行的形态，并能用虚构文学的叙事描述它。

3.能够总结出新模式的核心观点，并授予它不同的意义。

与前两个层次的组织韧性比较，善用创变乐于用新鲜的眼力感知环境突变带来的刺激，乐意想象一个完备不同的商业模式。
善用创变的管理者还方向于用新的组织生理身份，去帮助大家感想熏染即将到来的商业秩序的真实性和意义。
为帮助大家感知真实的升华转型，管理者把虚构文学的叙事情节与变革活动结合在一起。
组织成员以角色扮演来演绎新的变革。
这便是“故事行动”，即通过巡回排演管理活动，演出展示从现在到未来的发展。

巡回排演未来的商业模式和组织形态要从团队的认知协同开始，然后才能建立新组织身份。
它包括下面的活动：

1.练习快速用不同的观点总结对环境变革新征象的意见，差异化越大越好。

2.考试测验用不同版本的虚拟文学叙事去演绎变革和发展的情节。

3.树立呈现和天生的形态进化天下不雅观，接管奇异的想法和未曾经历的遇见。

4.分享对失落误、偏差、缺点的真实感想熏染，不做个人任务归属的评论。

5.鼓励反事实的推测，在想象时空，许可多种商业模式平行存在。

6.设计走向新模式的过程活动。
活动要随意马虎感知，能够体验各种改进。

善用创变要有对应的组织机制。
如果团队成员的理解能力高，能够在两套认知系统之间切换，那么，组织可以设定同一团队巡回排演两种活动。
一种视外部冲击为有害的紊乱，因此套用缓冲或适应的方法去办理问题。
另一种则哀求团队视外部滋扰为机遇，重新想象与现在有高度差异的新模式。
如果团队理解能力有限，企业可以组织两套人马做上面的事情，一套坚持旧系统，另一套设计新系统。
这便是双元稠浊组织。

善用创变的新环球供应链设计

对熟习的常规性滋扰，企业一样平常通过预测和操持来提高抗滋扰能力。
然而，对付类型新冠疫情这样的非常规冲击，企业已经开始新的设计。

首先，企业已经可以在思想不雅观念上接管大规模、全部系同步的供应链中断一定会再涌现，因此，效率和组织韧性具备同等主要性。
对此，一些跨国企业从两个环节增强组织韧性。
一是中断前利用“缓解滋扰效果计策”，二是中断后利用 “应急操持”来设计更具复原力的供应链。

详细的设计原则包括：

1.绘制供应链网络图，监控关键节点。
企业应确定一级和二级供应商的详细地理位置，并检讨产品物流的流量和规律性。
对付关键任务部件，企业应制订备用供应商操持。
鉴于环球供应链伙伴关系的数量和繁芜性，企业只能有选择性地绘制高下游关系图。
例如，一家范例的汽车行业公司共有18000家供应商。
但是，一级供应商的均匀数量为250家。
管理一级供应商关系便是重点。

2.建立多样化的供应商基地。
在地域分布上，形成网络化的供应链。
在商业互动中，与紧张供应商建立直接友好的关系，与它们的决策者建立社会性联系，类似于日本传统的株式会社关系。
一旦涌现例外情形，传统的条约思维和中立的市场关系每每无济于事，人们无法在商言商。
双方须要根据人际信赖关系进行灵巧调度。
供应商基地至少有一个该当设在国境之内，以防发生边疆关闭的突发事宜。

3.通过考虑盈利能力和进行细分剖析，建立智能库存系统。
例如，对付利润率低落的产品，应减少分配数量，延长分配周期。
但对付利润率高的产品，则应差异对待。
如果需求模式稳定，则缩短分配派送的物流周期，但不增加安全库存量。
如果需求颠簸较大，则该当增加安全库存量。
另一项细分剖析涉及重新审查单价和商品流利本钱。
对付单价高的产品，应将安全库存转移到上游，以降落库存本钱。
其他方案包括设计替代部件和增加通用部件。

4.建立灵巧的供应链网络。
这包括替代性的供应商和生产基地方案，以及替代生产网络节点方案。
充分利用人工智能技能，为基地和节点方案建立数字孪生系统。
例如，2011 年日今年夜地震后，丰田公司开始设计和建立灵巧供应链网络，这些努力后来帮助公司重新冠疫情影响中更好地规复过来。

5.考虑并运用区域分布式供应链计策，而非仅采取环球整合供应链。
在环球经济发生向北美、亚洲和欧洲的区域化转变的大趋势下，企业应考虑安全库存在三大区域内的地理定位，包括与友商一道建立分布式的共享仓储基地。

6.从系统角度考虑环球供应链的效率和效益。
企业应在本钱和计策定位之间找到平衡点，避免过去那种营销推动的做法。
在用户需求拉动供应链的情形下，深入理解用户生产周期特色，提出多种缓供选择，为自身的供应链安排创造宽裕的条件。

善用创变的组织韧性已经在一些跨国经营的企业中推广。
下面的案例，解释实行过程中的一些特色。

案例：电子元器件环球双向供应链

A公司是一家成立于2015年的电子元器件分销商，总部位于深圳，在喷鼻香港、上海、苏州和西安设有办事处。
由70位对电子行业有深刻见地的专家组成的精良团队专注于为海内客户供应国外芯片原厂产品。
疫情前，公司整年发卖额大约在2亿美元。
A公司的供应网络包括100多家来自欧洲、亚洲和美洲的授权经销商、委托人和著名的OEM/CEM/EMS供应商，其传统的营销模式有以下五种：

1.小批量/拆经办事客户。

2.通过专业搜索平台推广、宣扬产品物料。

3.网络和电话发卖推广原厂产品。

4.通过产品运用大会，卖样品推广。

5.代理商库存代销。

环球供应链中，中国的芯片代理行业受文章开头提及的三大成分影响最严重。
一开始，公司希望能利用缓冲温柔应两个层次的旧方法办理外力冲击，包括增加备份和库存。
增加库存短期内办理了周期性缺货，但是本钱随之上升。
为提升公司灵巧供货的能力，同时掌握库存本钱，A公司考试测验与其他商业伙伴共享仓储空间。
进入2023年，这些方法的局限性逐步显示出来。
敏捷调用芯片的能力赶不上大环境和地缘政治成分所造成的持续性冲击。
过去的年度和季度方案早已经被国际芯片贸易市场的政策成分所颠覆。
形势逼迫高管重新核阅旧式组织韧性的有效边界，并思考全新的计策和组织构造。

为战胜地缘政治成分带来的限定，公司开始方案在新加坡、墨西哥、中国台湾等地区的“在地化”支配。
公司放弃旧式的深圳总部之下设立跨国分公司的思维，直接在当地设立独立公司，并引进当地投资互助伙伴，真正成为当地的公司。
在第一波成功的根本上，公司希望复制同样的计策，在美国和欧洲设立独立法人公司。
这样做，须要把较高比例的股权让给当地的互助伙伴。
为此，公司高管也做了多轮思想谈论，反思：“我们是谁？”“我们希望成为若何的公司？”“什么样的商业模式和组织构造，能让我们真正与当地环境和政策和光同尘？”

同时，在芯片行业动荡的市场中，A公司创造新的商机：中国的电子元器件的制造水平和产品质量有了大幅度提升，帮助中国芯片企业向国际市场出口成为新商机。
但是，大略的出口又会遭遇政策壁垒。
为终端客户做产品设计方案，让中国电子元器件成为系统产品中的一部分，这才能绕过政策风险。
而用办理方案的策略推销芯片，它原来便是A公司的一个核心能力。
但是，过去是将境外的芯片卖到中国市场，而新机会哀求把中国芯片卖向环球。
两者的基本逻辑是一样的，但是系统能力却由于市场环境的文化和政策差异而大不同。
A公司高管认识到，利用现有能力，组建反向的国际市场供应链网络将可以成为A公司的核心竞争力，由于它有巨大的代价，并且进入本钱高，复制难。

基于对市场环境巨大变革的认识，A公司高管团队理解，公司的商业模式将会涌现质的变革。
这种心态也为高管接管新方法打下根本。
团队乃至开始想象，A公司将是一家数据公司。
公司曾经委托具有规模云端数据存储和剖析能力的公司开拓过市场预测系统。
现在，公司市场研究部门已经有商业数据剖析的意识，也逐步建立精准营销的习气。

公司剖析各种元器件的需求动态，周期性地监测每个元器件型号的库存、发卖记录、需求订单等数据，以此来预测将来一段韶光的价格颠簸。
对付一些高风险的元器件，A公司可以提早和原厂沟通，得到原厂的价格保护或者库存退回等等。
综合环球布局，A公司看到目前数据剖析系统的巨大代价，并动手投资大数据剖析营销的技能构造。
公司还看到大数据剖析能够显示用户真个风险变革。
风险数据还开辟了公司向客户供应供应链金融做事的可能性。

面对大环境混序变革，A公司没有放弃传统的缓冲温柔应方法。
但是，A公司把计策重点放在善用创变上。
三者结合，公司才能在动荡的环境中求生存，图发展。

结论

黑格尔在《历史哲学》绪论中写道：人类从历史中学到的唯一教训，便是人类无法从历史中学到任何教训。
在管理范畴，辩证理解黑格尔的论断，组织韧性具有三个层次。
只强调缓冲温柔应，组织能够抗滋扰，复制过去的管理动作，掩护表面上的连贯性。
这便是所谓的“无法学到任何教训”。
但是，如果组织有自我否定的反思能力，那么教训（危急）则能勾引人们探求和创造新的管理秩序元点。
如此才是对黑格尔论断的辩证摈弃。

（本文首发于《清华管理评论》2023年12月刊，澎湃新闻获授权转载。
作者鲍勇剑为加拿大莱桥大学迪隆商学院终生教授，复旦大学管理学院EMBA特聘教授；Farzad Mahmoodi为美国克拉克森大学商学院供应链讲席教授，环球供应链管理项目主任；辛强为深圳友利电子信息科技公司总裁；何明璐为复旦大学商业文明和共同体研究所研究助理。
）