直销或代理：汽车未来发卖模式探析

比较之下，中国在面对这些重大寻衅方面，无论是在思维办法还是在计策行动 上均领先一步。
在中国，随着造车新势力异军突起，科技企业也纷纭加入造车 大军的行列。
加之传统主机厂在5G、大数据和人工智能的驱动下，不断探索 创新产品开拓和生态业务模式，使得中国汽车行业进入了一个数字化驱动的新 时期。

个中，一个比较热点的征象便是对汽车发卖模式的创新变革。

新车发卖计策必须知足不断变革的客户需求，同时保持主机厂和经销商的盈 利，并帮助他们将来更好地理解和做事客户。
主机厂将车辆直接发卖给客户的 直销或代理模式可以实现上述目标。
为了使这种模式发挥浸染，主机厂必须建 立目前经销商具备乃至是不具备的各项能力。
经销商则必须基于新的创收体系 调度商业模式，同时改变职责和勉励体系。

朝着全新发卖模式的转型须要大量投资，但如果能成功履行，将为客户、主机 厂和经销商带来巨大的利益。
客户将能始终如一地体验从线上确定车辆配置到 线下访问发卖门店的无缝化旅程。
主机厂可以受益于发卖本钱的显著降落，通 过数字化提高对客户需求的理解，并更加聚焦于客户最重视的方面。
对经销商 而言，通过将每月发卖和库存融资的压力转嫁给主机厂，能够显著降落商业风 险、降落本钱、专注于利润更为丰硕的业务。

一、主机厂的困境

大多数人的认知，是从当地经销商购买新车。
消费者先研究新的车型，然后试 乘试驾。
在全体过程中，消费者挑选某家值得相信的经销商供应做事，有时还 可能享受到折扣价或以旧换新的优惠价。

但是，由于两大关键的变革，这一情形在过去十年中发生了根本性的转变。
第 一，主机厂一贯寻求发展，不断追求创记录的发卖数据，不得不让工厂满负荷 生产，确保对生产资料的大规模投资能够得到回报。

因此，天下上大多数地区的主机厂都须要处置过剩的产能，为其产品探求新客 户，从而给发卖部门带来了压力。
经销商除了得到经销利润外，还会从发卖公 司得到新车发卖方面的褒奖。
这常日会导致激烈的零售端竞争，新车折扣常常 达到15%–20%，乃至更多。

第二，更大范围的国际发卖和客户期望经历了根本性转变。
探究变革的缘故原由， 首先是数字化：大型的国际化电商崛起，导致竞争加剧、价格灵巧、易于比 较；其次是在电子商务的影响下，更加重视客户和整体的客户体验管理。

汽车行业迎来数字化时期，由于便捷和价格透明，消费者已习气网上购物。
如 今，七成以上潜在购车者的客户旅程始于互联网，超过四成的购车者乐意直接 对接主机厂而不是经销商。

新冠疫情期间，主机厂的网站访问量激增，较过去翻了一倍。
客户行为的变革 意味着网上发卖正在取代前往经销门店这一传统路子，且这种趋势只会加速。
但迄今为止，很少有主机厂能够针对不断变革的客户需求以及网上发卖趋势做 出得当的应对。
例如在大多数情形下，网购体验仍不完全（没有“购买”按 钮）。
相反，主机厂还在努力通过经销商网络进行发卖，常日导致非常高的折 扣。

普华永道思略特的数据和履历表明，传统主机厂代价链中约30%的成本来自营 销、发卖和经销，这些本钱包括主机厂营销支出、对发卖公司的投资以及经销 商的利润。
主机厂结合市场情形，供应额外的发卖和营销褒奖来触发需求也屡 见不鲜。
大型租赁公司或租车公司等其他渠道则充当着压力阀的角色，常日以 35%-40%的折扣在相对较短的韶光消化掉车辆。

由于主机厂造成的新车市场供大于求，而经销商又必须通过出售车辆才能得到 季度或年度奖金，中间商这类市场新进者就把握住了机会。
网上平台大受欢迎，在希望 购车的消费者与寻求消化库存的经销商或主机厂之间扮演着中间商的角色。
当 然，这些市场新进者对收益有分成哀求，并不供应免费午餐。

总而言之，主机厂和经销商挣扎于产品供大于求、零售端激烈竞争以及年轻消 费者偏好通过数字化渠道购车的各类寻衅，但又没有得当的应对之道。
此外， 年轻客户群还期望有更灵巧的购车或临时用车模式（例如订阅用车），而大多 数主机厂和经销商同样没有针对这莳花费者需求的变革做好准备。

建立网上发卖渠道不能大略地依赖汽车发卖网站来办理。
这种方法只会加剧与 经销商之间的竞争，并导致客户由于不同的定价而感到困惑。
同时，它也不能 供应线上线下触点间无缝化的客户旅程。

二、可能的未来之路

如何重塑新车未来的发卖渠道以提升客户满意度，同时保障经销商和主机厂的 利润、强化发卖渠道管控、更好地理解和做事客户？

有多种方案可以打造更成熟、更无缝化的未来客户体验。
我们提出了以下三种 不同模式。

2.1. 大型经销商集团平台

在过去十年中，市场上大多数经销商网络经历了整合，中小型经销商被较大的 经销商收购，且这一趋势将在未来几年中连续。
2017年，有72%的经销商减少 了经销门店数量，只有10%（紧张是高端品牌）增加了紧张经销网点的数量。

从2017年至2020年，中国市场中的经销商集团之间也频繁发生吞并收购，中低 端品牌门店数量在不断整合减少，中、高端特殊是高端及豪华品牌依然处于强 势扩展中。

扩展后的经销商必须决定是否建立数字化发卖平台，以在发卖区域乃至全国范 围内推广产品。
在许多情形下，大型经销商集团拥有从经济型品牌到高端品牌 乃至豪华品牌的多个品牌，具备覆盖所有车型和客群的能力。
2020年春，Emil Frey集团率先推出了针对新车和二手车的数字化汽车商店。

但是在进行投资前，经销商集团必须考虑能否吸引足够的网站流量，并为上网 搜索的消费者打造熟习又独特的品牌。
他们必须满怀信心，相信随着韶光的推 移，能够逐步形成颇具规模的网上销量。
同时，网络平台与经销商之间的流程 必须同步，还须要确定潜在的效率提升领域。
鉴于主机厂正致力于打造无缝化 的客户体验，经销商集团能否在这方面表现更好，能否整合收费或付款等新服 务，还有待不雅观察。

为了成功地改变商业模式并实现数字化，经销商集团须要建立新的能力。
例 如，须要引入以数据为驱动的营销和在线支持，并将金融和出行做事纳入网络 平台。
考虑到同时开拓这些功能会花费资源，因此经销商集团应积极寻求互助 伙伴，建立能使各方互惠互利的生态体系。

这种方案对付一些大型经销商集团而言有成功的可能，并且可以替代主机厂和 中间商的门户网站。
但要得到成功，经销商集团必须在技能集成、外不雅观和感想熏染 方面做到高度成熟，能够为消费者供应完备无缝化的端到端体验。

在此方案下，消费者会创造比拟不同品牌的本钱以及管理每月出行的预算都更 加随意马虎。
因此，对付品牌忠实度较低、或对本钱非常理解并希望直接比拟不同 品牌的消费者而言，这种方案特殊有吸引力。

2.2.做事于经销商的主机厂平台

在这种模式下，由主机厂代替经销商开拓网上平台和数字化骨干网。
该模式类 似于主机厂网站上的二手车定位做事，经销商可在网站上录入其库存车辆的详 细信息。
主机厂可以增加金融做事和出行办理方案等其他功能，并供应信用检 查和终极购买确认，进而批准交易。
同时，经销商通过输入车辆详细信息来收 取用度，参与主机厂的数字化发卖渠道运作，同时仍扮演对接终极客户的卖方 角色。

从表面上看，这种方案将展厅中的事情转移到了由主机厂管理的网站上，非常 合理实用。
但由于显而易见的缘故原由，此方案尚未被任何一家主机厂大规模采 用。

该模式最大的障碍是经销商须要表露其定价和折扣力度，事实上没有一家经销 商乐意透露此类信息。
在最糟糕的情形下，由于经销商争相贬价以吸引客户， 会导致自毁定价水平，这一情形在月末或者季度末时愈甚。
经销商常日仅会在 门户网站上展示统一价格，而交易每每在线下展厅中进行。

总之，该模式面临多种寻衅，个中价格透明度是最难战胜的困难。

2.3.直销或代理模式

直销或代理模式绝对值得主机厂考虑。
只管须要中长期的转型和投资，但在大 多数情形下，潜在的收益将远远超过最初的投入。

通过对主机厂、发卖公司和经销商的访谈，并结合思略特自身的履历和剖析， 我们认为当前以经销商和终极客户签约的三层经销模式将逐渐消逝，取而代之 的是直销或代理模式。
在该模式下，主机厂直接将车辆发卖给客户。

在磋商该模式为主机厂和经销商带来的效益前，我们将阐述该模式的基本要 素，并解释利益干系各方的角色将如何改变。
主机厂必须建立目前经销商具备 乃至是不具备的特定能力。
经销商则必须基于新的创收体系来运行新的商业模 式，同时改变职责和勉励体系。

1）经销商协议和业态

主机厂必须对未来计策以及经销商网络将扮演的角色保持透明。
换而言之，主 机厂与经销商网络之间的左券和法律关系该当十分明确。
鉴于逐渐向电动车过 渡的整体趋势，经销商的做事和维肄业务将在2025年至2030年达到顶峰（取 决于品牌和电气化速率）。
之后，他们的维肄业务将萎缩，盈利能力将下滑。

因此，在直销或代理模式下，有哪些可行的新车零售模式，经销商和主机厂各 自大责哪种零售模式，都是须要考虑的问题。
由于大多数主机厂不再须要如此 浩瀚的经销商来发卖新车并供应做事，因此经销网络不可避免地会经历整合， 从而为余下的经销商供应可持续的业务模式。

2）技能

直销或代理模式须要相匹配的技能。
主机厂须要建立网上发卖渠道，该渠道将 赋能客户旅程的所有触点。
无论客户旅程是始于展厅，还是在家中上网挑选配 置，技能平台都保持如一。
同时，网络的客户数据和供应给客户的信息都将保 存在同一个地方。

空想情形下，供应车辆配置和购买做事的技能平台该当与CRM、车辆订购系统 打通，以便立即访问客户的历史和背景。
如此一来，不仅可以预判交货韶光， 如果客户从现有库存车辆中选择，交付韶光还能更快。
打造这种无缝化的客户 旅程并更好地理解和做事消费者，意味着主机厂必须全天候做事于消费者的需 求。
主机厂须要建立这些能力，并且让经由相应培训的员工来供应预期的做事 水平。

3）定价

在该模式下，主机厂将直接和终端客户签约，因此可以在全国范围内针对新车 推出统一的定价构造。
这一模式将肃清零售真个竞争，防止消费者在经销商之 间来回奔波，通过哀求大幅折扣来压低价格。

当然，出于与其他品牌竞争或地区差异的考虑，主机厂仍会制订发卖勉励和返 利政策，并常常性地从战术层面调度。
但是，对经销商危害最大的折扣征象将 消逝。
同样，月度或季度的发卖压力将从经销商转嫁到主机厂，让发卖公司的 发卖团队面对全新的格局。
特斯拉已经在全国层面上运行了这种定价模式，并 且已经得到成功。

4）全国及零售端营销

由于达成月度发卖目标的任务转移到发卖公司的发卖团队，提高有名度，并通 过智能、成熟的办法推广品牌和汽车产品，自然成为主机厂的任务。
我们将这 种推广办法称为“数据驱动营销”，它针对离散的客户群制订量身定制的（主 假如数字化）营销方法，并根据事先确定的关键绩效指标来评估成果。
思略特 已经与汽车、快消品行业的客户并肩履行了许多数据驱动营销项目，因此在评 估营销效率方面具备丰富的履历，纵然是在预算有限的情形下，客户也能实现 代价最大化。

主机厂应避免站在经销商层面参与零售端营销。
以区域性营销活动、在本地报 纸和网站上刊登广告为例，要在每个区域开展如此细致的操作几无可能。
这些 任务最好交由当地经销商卖力，并且通过新的经销商提成模式为此类事情供应 支持。

5） 经销商提成

随着客户旅程中各方职责的变革，如今基于固定利润和可变利润的经销商提成 模式也须要相应地改变。
在直销或代理模式下，主机厂须要降落展厅大小哀求 等经销商目前必须遵守的所谓经销商标准，并坚持同等的企业形象和营销方 式。
如果要保持业务活力，降落经销商的零售本钱至关主要。

同时，经销商该当能够通过基于活动的提成模式来创造收入，该模式指明了整 个客户旅程中不同的收入点。
如果客户选择在经销商处进行咨询、试驾、下单 和提车，则发卖职员将凭借供应这些做事而得到各项收入。
如果客户只选择其 中一种，其他都通过网上或其他零售业态（例如主机厂的旗舰店或试驾中央） 进行，则发卖职员只会得到一项收入。

无论经销商在客户旅程的哪个环节得到收入，都应将部分收入与客户满意度相 关联。
如果经销商的发卖职员接待客户试驾且客户下单购车，则经销商可得到 1%的利润；如果客户表示对讲解和展示办法非常满意，则经销商可再得到1% 的利润。

6）库存及展车融资

决定将发卖模式转为直销或代理模式后，主机厂还应考虑如何进行处理和平衡 目前由经销商承担的库存和展车。
部分主机厂可能让专属银行或关系紧密的金 融做事供应商来管理这些事务。
如果对付主机厂而言两种方案都不可行，则可 以将这些资产交由经销商处理，以换取提成点。

7）再营销

由于主机厂、专属银行或金融做事互助伙伴将持有很大一部分的租赁、融资或 订阅用车，因此，主机厂还须要在车辆归还后再次营销这些车辆。
为了尽早启 动再营销流程，他们须要引入专业的车辆处理和管理标准，包括实现本钱和服 务历史记录等信息完备透明，并得到最新IT集成系统的支持，从而最大程度地 减少车辆在库勾留韶光并尽快转售。
大多数主机厂目前尚未建立适当的流程， 因此须要参考大型租赁企业打造类似能力。

8）职员

只管主机厂须要资源和新能力来开展定价、市场情报剖析等活动，但向直销或 代理模式转型所需的各种技能上和业务上的变革不难实现。
通过减少支付给经 销商的利润以及逐渐降落终端客户折扣等办法，将能够收回前期投资。

然而，改变主机厂总部和发卖公司的营销发卖职员的不雅观念，无疑是最艰巨的挑 战。
发卖模式的转变将从根本上改变每个人的任务，批发商必须转变成零售 商。
以前由经销商卖力达成每月发卖目标、处理客户投诉、定价和匆匆成交易， 这种缓冲带一旦消逝，将带来不愿定性乃至恐怖感。

转变发卖模式前，主机厂须要做好充分的准备。
对付许多团队和个人而言，将 是全新的体验。
因此，须要高度把稳，防止涌现抗拒、摩擦和可能的失落败。

三、直销或代理模式的效益

主机厂从三层经销模式转型为直销或代理模式须要得到商业利益。
否则，付出 如此大的精力和投入，推动如此颠覆性的流程，应对由此带来的变革管理，这 统统就毫无意义。
对付经销商和客户而言，前者至少要能坚持或提升其盈利能 力，而后者该当从该转型中受益。

客户效益

消费者将从无缝化、统一化的客户旅程中受益，从线上配置车辆到线下访店进 一步咨询或试驾，都完备具有连续性。

此外，不再见有讨价还价的环节。
无论是在远程线上还是在线下门店与发卖人 员确认订单，消费者都必须决定是否接管报价。
有些消费者可能会由于无法讨 价还价而遗憾，但研究表明，大多数购车者并不享受这一过程。
在做出决定 前，他们已节制了固定的价格信息。
未来，越来越多的车辆发卖将涉及每月的 租赁、订购用车或金融贷款，而不是直接购买。

主机厂效益

对主机厂而言，直销模式紧张的效益来自财务方面：在主机厂职能部门层面， 发卖本钱有望降落2.5%-7.5%；在发卖公司层面，边际贡献率可提高2%旁边。
当然，改变发卖模式不会吹糠见米地节省本钱，实现所有的效益大约须要十年 韶光。
但是，一旦效益变得明显，将持续带来可不雅观的节省。

加深对消费者及其行为的认识，是直销模式给主机厂带来的第二个紧张效益。
通盘数字化的客户旅程可使主机厂加深对客户需求、车辆配置和做事预订的了 解，从而可以根据每个消费者的喜好供应更令人满意、更具个性化的体验。
此 外，数字化将使主机厂能够重新分配营销支出，更加聚焦消费者重视的活动， 并终极提升营销效率。

减少折扣和发卖勉励力度，是直销或代理模式带来的第三个主要效益。
消费者 将逐渐认识到，与其他行业一样，汽车价格同样没有还价空间。
改变消费者的 这种认识须要韶光，但对付主机厂而言，长期利益将是巨大的，并会显著提升 盈利能力。

经销商效益

在直销或代理模式下，经销商将每月发卖和库存融资压力转嫁给主机厂，从而 大大降落风险敞口。

经销商还应努力减少其对主机厂履行的责任，从而减少固定本钱。
他们该当高 度聚焦于能够带来附加值并能从主机厂提成的职能和活动。
在这种情形下，经 销商能减少职员数量，更专注于至少在短期内仍能保持较高利润水平的二手车 和维肄业务。

四、采取直销或代理模式的考虑和打法

并非所有的主机厂都须要采取直销或代理发卖模式。
与许多计策问题一样，任 何此类决策的背后都须要经由全面的考虑。
在选择改变发卖计策前，主机厂应 考虑以下几点：

紧张经销商参与决策。
主机厂须要全面剖析与经销商的关系，而不仅仅是纯粹从法 律的角度出发。
他们须要向经销商证明，改变发卖模式将使 业务盈利更上一层楼。

精心安排，周密方案。
发卖操持应与总体计策和产品方案保持同等。
主机厂可以考 虑将新的发卖模式与产品的逐步电气化联系起来，从而为面 向未来的发卖伙伴关系奠定全新的根本。

转型是长跑，坚持是关键。
决定将发卖模式改为直销或代理后，主机厂应认识到从当前 的三层模式过渡到两层模式须要5-10年韶光。
因此，主机厂 的高管层和顾问委员会必须武断地推动这一变革。

任务艰巨，能力先行。
为了从发卖模式的改变中受益并使消费者能够从更好的品牌 体验中受益，主机厂须要对新能力、新技能进行大量投资。
这是一项艰巨的任务。
在制订能力路线图的过程中，主机厂 应开展能力剖析，探索须要发展的能力，确定可以缩减的能 力。
同时，还该当确定组织内的关键变革推动者。

强强联手。
直销或代理模式给主机厂带来了更大的压力。
须要与实力雄 厚且高度合营的专属伙伴进行互助，能够比市场上大多数金 融做事商供应更广泛的做事。
市场领先的互助伙伴可以加快 转型的进程。

二手车再营销是差异点。
在租赁车辆归还后，完善的再营销流程有望改变竞争格局。
因此，主机厂应与专属伙伴互助，尽早搭建流程，从而在归 还的车辆开始增长时做好准备。

不可忽略人的成分。
新计策得到董事会的批准并不难，难点在于如何以发卖公司 和经销商满意的办法摆脱数十年来的发卖模式，才能让计策 成功落地。
改变方向会产生恐怖感和挫折感，乃至会招致抵 抗。
除了让紧张经销商尽早参与决策外，还须要让总部或销 售公司职能部门的所有团队都参与高管层决策或现场决策。
每个人都须要理解变革的缘故原由，以及自己在转型过程中所能 发挥的浸染。

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