产品经理视角下的研发组织架构

回顾过去，泰勒在1911年揭橥了《科学管理事理》，重点谈论如何最大化劳动效率，这标志着管理科学的出身。

随后的几代管理科学年夜师不断为这座巨大的建筑增长了砖瓦，韦伯的行政组织理论和法约尔的管理原则磋商了如何使组织效率最大化。
福列特和梅奥在行为科学理论以及人性干系研究中补充了关键要素：如何最大化个人效率。

这些管理大师们从劳动效率到组织效率再到个人效率的探索和研究揭示了一个共识：管理的实质是为理解决效率问题。

然而，市场正处于剧变之中。
毫无疑问，从疫情到现在的2024年，大多数人都感想熏染到了寒意，一些公司乃至已经陷入停业的困境。
无论是逐日优鲜这样的企业，还是高合汽车这样的案例，都展示了当前市场的不愿定性。
从行为三要素（动机、能力和触发条件）的角度来看，外部危急使得企业急迫须要进行变革。
然而 ，很多企业常常高举着“降本”的旗帜，认为通过裁员减少人数就能提高效率，但却每每忽略了“提效”实质。

那么，为什么变革组织变革可以提升效率？不同的组织架构又有哪些优缺陷？末了，作为一名产品经理，也想聊聊不同的组织架构可能对应着什么样的能力需求？

本文基于个人经历和许多前辈们的履历，试图磋商这三个问题。

02

为什么要变革？

在古典经济学中，全要素生产率是衡量生产效率的指标之一。
全要素生产率包括效率改进、技能进步和规模效应三个来源。
个中，效率改进紧张指的是管理方面的提升。
通过组织变革，可以优化管理办法，提高事情效率，从而提升整体生产效率。

读俞军老师 《产品方法论 》时，里面用交易模型阐述了企业、产品和用户之间的联系。
实际上，万物皆可用交易模型来抽象，根据交易模型，商业组织作为经济体，存在实质就实现盈利目标 ，为了实现这一目标，组织须要通过变革来提高效率，以更好地知足市场需求和实现盈利。
因此，永久记住一句话：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

前文说到了管理祖师爷泰勒的劳动生产率问题 ，实际上， 泰勒在《科学管理事理》一书中，清晰地阐述了得到劳动生产率最大化的手段便是科学的分工。
此外，韦伯组织表明组织管理的核心便是让权力从个人的身上回归到职位上。
这两者共同回答了组织管理的核心问题，即分权和分责。
同时，职责也离不开专业化能力。
以是组织变革的实质是通过优化组织构造和任务职责的设计，实现权责匹配，从而提升效率。

组织变革的动力来自于外部和内部两类驱出发分。
外部环境的变革，如市场竞争加剧和技能创新，匆匆使组织调度策略以适应新的寻衅。
内部流程效率的改进可以提高事情效能、减少资源摧残浪费蹂躏，从而增强竞争力。
针对研发组织而言（其他没待过，不理解 ），随着职员规模的扩大，组织构造和流程也须要相应调度。
比如重新评估项目管理、需求剖析和开拓流程，引入新的团队和角色，加强与其他团队或互助伙伴的折衷和沟通，这都是组织变革提高研发效率的主要方面。

最近看空想的一篇对外文章，说是学特斯拉做产品 ，学华为管组织。
在海内，华为的卓越组织实行力已经成为共识，这里就以华为组织演进历史为基准 ，磋商不同研发组织架构的优缺陷。

03

研发组织架构演化

1

职能型研发组织

职能型组织是一种组织构造中最大略的形式，由于其简洁性和明确的权责分配，职能型组织在历史上得到广泛运用，并且在当代仍旧被许多企业采取，特殊适宜初创型企业。

职能型组织的核心特点是专业化的分工，通过将事情任务细分，提高每个单项事情的效率，从而形成整体的效率上风。
说白了便是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。

职能型组织的优点在于大略明确和专业化分工，比如各个部门或职能之间的职责和权力划分清晰明确，也能鼓励使得员工可以专注于自己善于的领域 ，每个人可以成为该领域的专家。
然而，职能型组织也存在一些缺陷，比如部门壁垒和缺少整体目标导向， 事务具有两面性， 职责和权力划分清晰也就带来了沟通壁垒，同时，各个部门为了实现自身职责而事情，可能忽略了整体利益，导致折衷困难。

在职能研发组织下，产品经理每每须要承担更多的任务和任务（不谈没有的情形），涵盖了产品方案、产品设计、高保真原型（有时可能由前端自行实现）、项目管理和运营等产品全生命周期险些所有的活，更别提有策略、方案和市场等更风雅化的产品分工。

在面对这种情形时，产品经理须要具备多项能力来应对寻衅。
一个核心原则是：缺少补啥。
产品经理应将自己视为产品成败的第一任务人，广泛理解各个领域，并深入理解自己的长项。

2

产品线型研发组织

产品型组织是一种组织模式，表面的书一样平常是叫项目型，两者都可以，只是我觉的 产品型组织更贴切。
一样平常而言，企业度过创业期后，为了快速相应客户需求并降落内部耗时，将业务/产品作为单元进行拆分和运营。

于多产品、跨区域以及多种家当经营的企业而言，产品线型是一个得当的选择。
相较于集权的单中央决策，产品型组织采取分权的多中央决策办法，以提高市场适应性，可以创造出自我原谅的自治单位。

产品型组织的最大优点在于分权分责带来的结果强调，可使组织能够快速相应市场需求和客户反馈。
分权的决策构造使得组织能够更加灵巧和敏捷，能够迅速调度产品策略和开拓方向，提高市场适应性和竞争力，其次也不会发生资源竞争问题，如开拓资源竞争等等。
然而带来最大的问题一是资源可能会被摧残浪费蹂躏，涌现重复配置，其余则是可能涌现小的产品线型组织无法规模经济，比如在一个产品经理的场景下，无法借助产品团队的力量提升专业技能。

在产品线型组织中，产品经理扮演着重要的角色，乃至有时候产品经理便是产品线的卖力人，在这种场景下，产品经理应具备全局思维和计策眼力，向上对齐公司计策，向下拆分任务指标。
当然，大部分情形下，产品线卖力人可能是研发出身，也可能是运营出身，而产品经理的角色定位每每是赞助卖力人完成规划落地并完成产品线目标。
无论哪种定位，由于对结果卖力，此时产品经理须要向前走，深入前哨乃至现场理解用户需求 ，担保自己对付市场变革的敏感度。

3

矩阵型研发组织

如果一方面须要规模增长，另一方面须要专业化能力以及办理有限资源的限定，矩阵式构造是一个适宜的构造。

矩阵型研发组织一样平常会分为两种，刚好我都待过，一种是弱矩阵组织，虚线有责无权，其余一种有责有权，双重领导 。
大略来说，一条线打绩效便是弱矩阵，两条都打绩效便是强矩阵。

矩阵型组织的最大特点，便是在组织中增加了横向线条（按产品、业务、项目、做事等），组织中同时存在传统纵向和新增横向的“双线”管理模式。

纵向上，矩阵制继续了职能制的上风，通过专业化分工形成能力的深度，提升组织效率。
横向上，由特定的用户需求、项目、产品等发起组建，可以实现“即插即用”，灵巧知足市场和客户的需求。

然而，矩阵型组织也存在一些寻衅和缺陷。
最大的问题是如果 双重领导构造，就 可能导致权责不清和决策困难，其余，矩阵型组织须要更高的协作和团队互助能力，由于不同的横向团队必须折衷共同事情。

在矩阵型研发组织中，产品经理须要具备卓越的跨部门沟通和协作能力，以确保能够借助他人的力量来实现自身需求。
此外，产品经理还应利用团队的履历积累，以只管即便避免重复踩坑，提高事情效率。
同时，与业务部门保持频繁沟通是至关主要的，最好能够将业务部门纳入矩阵构造中，从而更深入地理解用户需求。
通过市场调研和用户反馈等手段网络信息，以此辅导产品的设计和优化。
综上所述，产品经理在矩阵型组织中须要具备卓越的跨部门协作和沟通能力，并长于借助团队履历，与业务部门保持紧密联系，以提高产品的质量和知足用户需求。

04

总结

不同的研发组织架构包括职能型、产品型和矩阵型。
职能型构造以职能部门为根本，每个部门卖力特定的功能，如研发、设计、测试等。
这种构造适用于专业化和高效管理，但可能存在部门之间的信息孤岛和沟通障碍。

产品型构造以产品为根本，将团队组织身分歧的产品线或产品组。
每个产品团队卖力产品的全生命周期管理，包括开拓、市场营销和运营。
这种构造看重产品的市场导向和快速相应，但可能存在资源分散和重复劳动的问题。

矩阵型构造在研发组织中引入了跨职能的团队，同时保留了职能部门。
团队成员同时属于职能部门和项目团队，实现了跨部门协作和信息共享。
这种构造兼顾了专业化和灵巧性，适用于须要灵巧协作和资源共享的情形，但可能存在权责不清和决策繁芜的寻衅。

无论哪种组织架构，实质都是任务和权力的匹配。
例如在矩阵型组织里，假设是产品线考察压力最大， 那么就要担保产品线卖力人的权利一定比职能领导大，这样才不会涌现腕表效应。