产品认知的U型曲线：带你学会产品分析

01

这要先从一道问题聊起：

到底怎么做产品剖析或者竞品剖析？

也便是说，在剖析一款产品时，到底要关注哪些东西？有哪些思考的角度？

这道问题很有现实背景，不但在产品经理口试时常常会被问到，而且日常事情中也须要去做竞品调研。

在口试时，常常涌现的一个问题便是：

请剖析一款你最喜好/印象最深刻/最近常常用的一款产品。

不管问法是什么，换汤不换药，实质都是对一款产品的不雅观察与思考。

而在事情中，往大了说，须要关注竞争对手，理解和剖析竞品的变革，往小了说，在做一个功能之前，会先看看市情上的产品都是怎么做的，以为做得好的话，常常会直接“抄”过来，或者是加以改进后用到自己的产品中。

以是，若何剖析一款产品就变成产品经理常常碰着的问题了。

如果看看市情上大多数的竞品剖析文章，比如去大家都是产品经理社区，就会创造，大多都是用的《用户体验五要素》的方法论：把一款产品分为计策层、范围层、构造层、框架层、表现层。

计策层：公司的计策目标，须要剖析市场，包括市场发展进程、现有格局、未来发展趋势，还有竞争者剖析以及目标用户剖析。
范围层：要做哪些业务，哪些功能，要知足用户哪些需求。
构造层：指产品的构造，功能的组织办法。
框架层：这一层就已经到页面布局和信息设计。
表现层：也便是终极的视觉效果。

看起来这一套理论非常有用，在剖析一款产品时拆分得非常清晰。

但很多产品经理只是盲目套用这一套理论，导致末了输出的产品剖析报告或者竞品剖析报告变成了“八股文”，大而全，剖析得非常浅，因此没有任何用途，不会对产品和实际业务有任何改变或增益。

我在刚入行时也常常听人说，要多做过产品剖析报告，培养自己的产品剖析能力。

然后自己开始坚持每天剖析一款产品，输出产品剖析报告，但做了一段韶光就停了，由于我创造按照用户体验五要素的这种套路剖析产品，做多了之后，对自己根本提升不大，由于思考得太浅层，输出的东西只是根据框架添补和拼凑出来的“垃圾”而已。

比如剖析市场时，就去看干系的行业报告，把市场发展趋势图和用户画像直接照搬过来；剖析产品架构时，就画一个产品架构图，把功能都罗列出来；剖析交互设计时，就把自己以为很炫酷或者“有用”的交互效果剖析一通；末了的建议部分，常常只是一些按钮、布局之类交互层面的建议。

唯一的益处可能便是知道了更多的行业趋势和表层交互。

这也正是产品新人的误区。

新人产品经理常常会误入两个歧途：

一是过于关注行业趋势，只是常常看一些行业新闻或者行业解读，就以为自己理解了很多行业，喜好聊行业大势，夸夸其谈。

没有亲自进入一个行业去得到一手信息，那么自己的行业见地实在都是忖度，既不准确，也没有任何细节。

二是过于追逐方法论，当自己看了一些关于产品经理的书或者教程，常常只会直接套用。

即不懂其方法论的内核，也不懂实际利用时进行变通，然后还有一种自己已经具备了产品能力和思维的错觉，就比如剖析产品时的用户体验五要素方法论。

02

那到底怎么剖析一款产品呢？

当我创造我自己用一种套路做产品剖析演习提升很小时，我就问了我的第一位leader这个问题，他的回答是：

自己首先会看这个产品能不能盈利、能不能靠自己活下来。

由于市情上充斥着大量的伪需求，而用户们会用脚投票。

什么是伪需求？

拿有段韶光非常火的无人货架举例：

无人货架便是一些大略单纯货架，放上零食等商品，贴上二维码，购买者凭自觉付款。

紧张的场景是写字楼，目标人群是办公一族的白领们。

由于不同于自动售货机，没有高昂的设备本钱，只须要按时供货即可，再加上白领的本色整体较高，可以掌握商品的损耗率，以是整体本钱较低，而且具备快速扩展性。

还看到一个行业剖析报告，说这是个千亿市场，写字楼的自动售货机或便利店渗透率还非常低，完备可以用无人货架来补充。

因此，在当时的我看来，这确实是一门好买卖。

但是拿那位leader的方法来剖析，不能只是听这个行业的创业者们讲故事，关键是能不能盈利？财务模型到底怎么样？

当时这个行业中的创业者们都在猖獗烧钱补贴抢市场，但短短几个月风向立时就变了，成本寒冬来了，他们又开始紧缩战线，但大部分创业公司根本不可能盈利也没有钱活下去，于是就倒掉了一大批。

现在这个细分行业基本偃旗息鼓了，取而代之是“新零售”，无人货架也只是新零售巨子们的形态之一。

以是，后来当我再去剖析一款产品时，会先看它的盈利模式，是否能靠自己正的现金流活下来，而不但是靠融资烧钱。

这种“产品盈利不雅观”改变了以往自己只会去剖析市场、功能、交互的模式，让我从一个表层剖析能够更加深入地去思考一个产品和公司的内核，并且能够有一个很好的切入点去落地。

03

产品盈利不雅观确实是一个很好的剖析角度，但问题是，在剖析产品时依旧不足系统、不成体系。

到底怎么剖析一款产品这个问题就一贯萦绕在自己心头，没有一个更优的答案。

等到自己积累了更多的产品履历后，又碰到了一个非常精良的产品经理，我们平时会常常磋商各种产品问题，给了我非常多的思考和启示。
于是，当我将要离开公司时，我问他的末了一个产品问题便是这个：

到底怎么剖析一款产品？

但他并没有直接回答我，而是反问我：

你的目标是什么？由于什么要去剖析一款产品呢？

我一下子就愣住了，溘然创造自己确实没有把稳过这个实质问题，陷入了为剖析产品而剖析这个枷锁里，无法跳出来看待这个问题，因而导致了一贯得不到答案。

办理方案不愿准时，一定是目标不明确。

然后他给出了回答：位置和资源决定了剖析一款产品时的思考层级。

剖析一款产品时大体可以分为计策层、业务层、实现层。

计策层思考的是生态系统、品牌，以及决定要做什么业务。
业务层则思考的是怎么去做这个业务、业务的发展方向，以及产品的形态。
实现层便是实际的落地了，更倾向于实行层，包括产品的详细功能、交互设计等。

不同的位置，或者说不同的职位、职级，决定了须要思考的层级：

计策层是由一个公司的高层组成的，也便是各种O——CEO、COO、CTO等；业务层则是由部门老大们卖力，比如产品总监和几个产品专家骨干；实现层便是普通产品经理们的事情了。

并不是说下一层不能思考上一层的东西，比如普通的一线产品经理就不能思考业务层和计策层的内容，紧张问题是——纵然思考了，以为自己有一个非常好的想法，但也无法去改变，没有资源可以去推动。

更关键是，这个想法也常常不是对的，由于存在信息不对称问题，自己所处的位置导致自己所打仗到的信息，并不能到达上一层的高度和全面性，那么得到的结论也常常是有偏差的。

这便是不同的位置决定了不同的思考层级，由于不同的位置拥有不同的资源，不仅是可实行的资源，也包括信息资源。

那么在剖析一款产品时，不同位置的人也会更关注不同层级的东西。

也便是说，自己若是一个一线的产品经理，那么在做产品调研时，该当把稳以下几点：

核心该当关注实现层的内容，更多从功能、交互去剖析；业务层是其次，但也要充分理解，由于实现层直接承接了业务层，是业务层的具象化；而对付计策层，就只须要清楚方向即可。

尤其对付一个刚入门的产品新人，就该当去做功能点调研，比如签到功能、发帖功能、排行榜功能等等，真正等到把实现层的东西都熟习后，再去考虑业务层和计策层，自己的产品动作才不会跑偏。

业务层的产品经理，更多是关注产品架构和业务架构，向下须要把控实现层，担保其不偏离整体框架和业务方向，向上则须要将一线业务情形反馈至计策层，可对计策产生改动浸染。

对付一个有3到5年事情履历的产品经理来说，便是要重点考虑怎么深入业务，提高自己的业务能力和产品方案能力，因此做产品调研时，要更关注业务流程、供给侧。

但到了计策层就不一样了，很难说是“产品经理”了，而是一个公司的管理者。

就比如张小龙，虽然他一贯说自己是产品经理，但他真实的title是腾讯副总裁、微信奇迹群的一把手，这意味着他所拥有的资源和得到的信息已经不是产品经理这个职位所能得到的了，他所做的事情也不在产品经理这个职位的范围内，只不过他还会用产品思维去思考问题。

但是有一个很故意思的征象是——每当微信这款产品有什么变动时，很多媒体或者产品经理都会进行解读，以为是张小龙自己想法的表示。

要知道张小龙所处的位置，基本不会再亲自操刀实现层的东西了，只是一层层地向下传导，然后由一线产品经理去贯彻他的意志和代价不雅观。

我们在看一款产品时，是从外向内、从下往上的，一层层向上推测其意图，但是真正做产品时，是从内到外、从上往下的，这时就会存在非常大的偏差。

因此很多时候是过度解读或缺点剖析。

而剖析者还常常以为自己很有道理，剖析得很深刻，沉浸在自己的逻辑自洽中而无法自拔。

范例的便是微信，很多人各种剖析和解读微信该当做什么业务、未来的发展方向是怎么样的，这就像张小龙在一次公开课上说的：全国每天都有5亿人在吐槽微信，还有1亿人教我做产品。

实际情形是，99%的人所处的位置，决定了他们对微信的解读和理解有着根本性的偏差。

绝大多数人对微信的理解仅限于实现层，也便是可以直接感知到的微信形态，但是再向上，到了业务层和计策层，他们的解读就和微信的高管们和产品骨干们所考虑的完备不同了，无非是自己的一套自洽的逻辑而已。

04

再回到怎么剖析一款产品这个问题上，刚说的三个层级实在和用户体验五要素非常类似，可以说是用户体验五要素的简化版。

实在，用户体验五要素这套方法论没有问题，但是只是短缺了后半段，也便是该怎么在实际事情中去利用的问题。

大多数人只是盲目套用，导致产品调研的结果空洞无物，没有重点。

此时，自己该当再结合位置和资源，决定自己该当重点从哪一层级去办理一个详细的问题。

没有人可以面面俱到，能够对多个层级都进行非常深入的拆解，关键是纵然去剖析了，也没有任何本色性的帮助。

纵然是张小龙，也是从计策层思考问题，而业务层和实现层的事情，交给相应层级的产品经理去做就行了。

这也便是：在其位，谋其政。

跨层级干事，不但会导致管理混乱，也会导致自己没有在自己该当做的事情上聚焦，反而做不好自己层级上该当做的事。

对付怎么剖析产品这个问题，实在产品经理对产品的认知非常符合U型曲线。

在开始时，新人没有感想熏染到什么资源限定，以为自己啥都能做，自己学了一堆产品方法论，准备捋臂将拳大干一番。
以是产品新人输出的产品调研，常常是包含了用户体验要素的五层，对市场和公司计策夸夸而谈，对产品本身的理解流于表面，此时便是在U型曲线的左侧高点。

到了后来，随着自己开始做一些项目，打仗到实际业务问题，就逐渐创造了产品经理的局限，也便是自己资源的局限，输出的产品调研也就越来越聚焦，更多会考虑单点的问题，此时产品认知所处的位置是U型曲线左侧逐渐向下，一贯到了某个最低点。

再到后来，随着自己产品履历的增加和手中资源的增多，自己可以做的事越来越多了，认知层次就又得到了提高，在做产品调研时，会加入更多对业务和行业的理解，也便是U型曲线右侧逐渐向上，一贯到最高点，也便是到了业务层和计策层的位置。

05

有了产品认知的U型曲线这个模型，对应自己所处的位置和资源，就知道自己该怎么干事了，也知道怎么去剖析一款产品了。

不雅观察我对这个问题的全体思考过程，从一开始的大略套用方法论，到一个履历性的思考角度，再到一个成体系的模型，会创造中间有两个很主要的成分：

自己主动去思考这个问题；自己和不同的产品经理进行互换，然后得到了启示。

每个人都是一个封闭的系统，自己的任何思考实在都基于自己能够得到的信息，认知一定会存在局限。

读书当然也是一种很好的获取信息的办法，门槛低，不受韶光和空间限定，但是依旧比不上与他人的直接互换。

由于读书是单向地获取信息，依旧是在自己封闭系统内进行思考，而与他人对话式的互换，是信息的双向互换，不仅有输入，还有输出，同时可以得到他人对自己的反馈，然后对自己的想法进行反思和改动。

有一句俗话叫：

读万卷书不如行万里路，行万里路不如名师指路。

读书、旅行、与人互换，三者没有绝对的高低，该当是互为补充的浸染。

当没有条件走出去或碰着精良的人时，读书便是最好的办法，但是有机会和精良的人一起共事时，就要珍惜这个机遇了。

谨以此文感谢我一起走来碰着的所有人，尤其是文中提到的两位精良的产品经理：磊哥和13。

本文由 @岳小鱼 原创发布于大家都是产品经理，未经容许，禁止转载。

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