餐饮供应链电商为什么这么难

万亿级的餐饮供应链是一个充满诱惑的市场，与2C的生鲜电商一样，无数创业者、投资人高举互联网思维、颠覆传统模式突入这个领域，意图再造淘宝、京东等消费电商平台的辉煌。
然而几年过去，餐饮供应链电商犹如陷入泥沼，关门大吉者有之，悄然退出有之，挣扎求生者有之。
投资人大笔的金钱就像丢进了一个无底洞，看不到有回报的前景，看似各处黄金的领域让进入者望而生畏。

去除统统中间环节，实现“源头直达餐桌”。
由于这句话，诱惑了无数前仆后继的跨界精英，以互联网的扁平化、共享化的思维，高举家当变革的旗帜，意图彻底颠覆传统家当链条。
然而现实给所有人泼了一盆凉水，他们创造在餐饮供应链电商这条路上有无数个坑要让他们去跳，要让他们去填，走的越远越悲观，一起上不断有倒下的义士成为后来者的垫脚石，前方道路依然艰辛迷茫。

“源头直达餐桌”的观点是可行的，技能上没有任何问题，吸粉大杀器-“补贴”在这里也还是那么一用就灵，业内人士引以为标杆的美国SYSCO公司位列了天下五百强，但为什么餐饮供应链电商平台这么困难？由于中国的B2B餐饮食材领域乃至B2C生鲜领域有着远比消费电商繁芜的家当环境和业态，任何意图用原有的模式和手段来复制成功的想法都是意淫而已。

餐饮供应链电商的第一大坑是“产品”，餐饮食材大多为非标品，海内短缺统一的行业标准，产品品质管控难度大，难以大规模工业化生产，家当集中度很低，极其分散。
加之各产地的条件差异大，每每一个单品就因地域、品种等差异有十几乃至几十种不同种类，因此产品的繁芜程度呈几何级增长，须要永劫光的行业浸淫才能积累足够履历。
而米面粮油调味料这些标品则恰好相反，基本已形成几家龙头企业的垄断，市场十分成熟，家当集成度高，因此如要实现源头直供，须要形成的采购体量是十分巨大的，而且普遍来讲利润率低。

餐饮供应链电商的第二大坑是“用户”，下贱的海内餐饮企业是一个极度分散的家当，全国的餐饮门店超过五百万家，均匀生存韶光十分短暂，前百强的餐饮企业产值总和不及一个百胜集团，保持足够的交易规模须要付出极大的努力。
虽然餐饮食材是刚需，频次高，但绝大多数的中小型餐饮门店的客单价并不高，几百至几千元，须要的种类却不少，至少要几十种。
中餐流派浩瀚，很讲究食材和口味的独到，厨师对食材都有自己的个性化需求，产品采购、配送和本钱掌握的困难可想而知。
此外中小餐厅对价格非常敏感，忠实度低，掩护困难。
大型连锁餐饮企业则有自己的采购体系，既得利益人群的阻碍很大，采购品种多，须要多地的配送，并且普遍都有资金账期的哀求。

餐饮供应链电商的第三大坑是“物流”，生鲜食材最大的问题是损耗，这种损耗紧张是水分的流失落，从采集下来的那一刻起就开始了损耗，因此物流的效率和全程冷链是保障生鲜品质的关键。
目前海内第三方冷链物流体系尚未成熟，据数据统计海内生鲜物品在物流上的损耗达到了20%，比欧美发达国家高了好几倍。
而自建运输、仓储体系须要大量的资金投入，日常运营掩护的用度也将带来极大的本钱压力。

餐饮供应链电商的第四大坑是“做事”，中小餐饮门店基本不会有多少库存，每天都须要食材的供应，多品种、数量少，尤其是生鲜。
因此对配送的时效和完全度有很高的哀求，及时的退货、换货、补货做事是对供应商的基本哀求，这对运营管理和本钱掌握提出了很大的寻衅。
大型餐饮集团对做事的哀求更高，范围更广，周密的年度、月度采购操持、多点的物流配送、库存周转管理、账期管理等等，做事对接的难度和繁琐程度不亚于制造业企业。

以上所述的四大坑远不能道尽餐饮供应链电商的艰辛，要想在这个被称作“末了一个蓝海”的市场里康健发展，必须要敬畏、遵照行业的规律，大略复制其他领域商业模式的想法都是不切实际。
从目前的行业现状来看，大多数平台沿用的不外乎参照淘宝的轻模式（撮合交易），如天平派等，以及参照京东的重模式（自营贸易），如美菜、链农（已开始转向轻模式）。
这些平台的发展情形都不太乐不雅观，尤其是在成本寒冬到来，融资环境急剧恶化的情形下，尚未看到盈利可能，只能依赖成本输血进行扩展的平台面临着越来越困难的局势。

如何找到适宜的发展模式，有些平台已经开始自己的探索。
宋小菜的办法是把“2B”的B端定位为菜市场商贩和中小生鲜零售商，而不是中小餐厅。
在纳斯达克上市的众美联商城依托深厚的行业背景，专注做事大型餐饮集团，发展速率极快，成立仅半年韶光即上岸纳斯达克，2016年二季度GMV为15.98亿，极富发展潜力。
由此可见，只要遵照行业规律，找对了发展方向，找准商业模式的切入点，餐饮供应链电商也未必就那么难走。