若何解决分娩部与维修部的冲突？

生产部门常常抱怨维修工人:

永久没空找不到人预约韶光须要等良久维修的时候不知道什么时候结束

双方都责怪对方不合营，而管理层却不做出决定。

在许多公司，生产部门和掩护部门之间的关系仍旧带有反对、相互责怪和抱怨的角色。

在这篇文章中，我们将阐明生产部门和掩护部门之间这种冲突的根本缘故原由，然后提出一些办理方案。

设备和生产部门吵架

基本上，生产部门必须确保定单，并期望掩护部门在产线故障须要时前来帮助他们，以完成操持部门下达的操持目标。

生产部门习惯用绩效管理和减少摧残浪费蹂躏的文化，不理解也不容忍其他部门（采购、操持、掩护等部门）的绩效不敷。

然而，生产的压力并没有轻松。
在生产操持勉强完成的情形下，已经做了大略的改进，生产部门会利用机器故障和停机韶光报表，以及办理不了或未办理故障的报表，在效率不高的时候为自己证明缘故原由。

维修部门则说，其它部门都说有紧急事宜，须要立时处理，都很急，事太多。
而且，维修职员责怪生产操作职员不按操作指引利用设备，导致机器故障多发。

掩护部门的操持安排表不能正常履行，本来是用来做掩护保养的韶光段常常由于紧急订单或生产耽误而被推迟。
订单是第一位，生产须要优先考虑。

管理层不做出决定

由于每个部门都坚持自己的不雅观点，一样平常管理层就会开会谈论，但他没有技能能力做出决定或不肯望这样做。

没有真正探求双赢的办理方案，也没有办理各部门对立的根本缘故原由，大多数部门都知足于在会议上对优先事变进行谈论让管理者下决定。

每个部门都有不一样的紧急情形

设备维修部每天接到的维修信息比生产部门提交的要多很多，因此掩护部门经理有自己的逻辑安排，判断紧迫性和主要性的标准，合理地确定优先次序。

由于两个部门的紧急情形不一样，以是生产部就只能等，虽然掩护部门已经尽力去处理紧急事宜，但它仍旧是生产部门的责怪工具。

低于专业水平的干预方法

维修部门常常被哀求办理其他事情职员技能和专业知识的问题：改换密封圈、灯泡或荧光灯管、设备调试问题等。
所有这些小的事情不须要任何分外的技能。
这些小的问题不须要技能含量。

在过去，这种 "人才摧残浪费蹂躏 "可以通过用 "小助理"，即低技能职员来加强掩护团队，他们会承担一些不须要任何专业知识，但却很耗时的办理一些小故障。

我们要做的事是，员工人数在减少，技能哀求在提高，而大略的事情却没有人做！

现在，随着节约本钱和提高绩效的压力，这种类型的事情趋于消逝，而对剩余劳动力的专业知识需求却在增加：电子、自动化、工业IT等。
这些事情职员越来越有资格和意识到自己的代价，他们不愿意 "看不起这些小任务 "从事不属于自己水平的职业。
因此，大略的任务实行起来很慢，乃至干脆不做。

利用任务转移实现互利

在精确利用、重新利用机器、日常掩护方面的培训，考虑到对方的见地和对设备的深入理解，大家开始尊重他们设备的操作员。
这已经办理了很大一部分与无知、缺少参与和轻忽有关的问题。

随着操作职员能力的提高，开始履行自主掩护，可以立即蛸决小的问题，而不须要掩护部门的帮助。
此外，对管理流程的运作有了更多的理解，当须要专业技能维修职员处理的问题时，生产操作职员可以更好地向维修职员描述故障情形。

末了，操作职员卖力小的问题处理，这一事实改进了他们的事情条件和他们的表现，并给予他们满意度和勉励。
"优先权 "是生产部门和掩护部门之间不和谐的根源，现在可以在当场处理。

对付掩护职员来说，解除次要任务可以减少对正在进行的事情的管理，让专业技能职员的韶光可以保留给他们善长的。
例如，改进所安装机器的可靠性或人体工程学，以提高生产性能。
这样一来，专业技能职员的包袱减轻了，就有可能将节省下来的韶光培训和辅导生产操作职员。

最难说服的是生产主管和生产经理，他们会以为这种任务增加了员工的事情量，而对掩护部门有利，掩护部门在没有供应预期的帮助下，却从中受益！

在专业顾问的帮助下，生产管理职员必须通过 "绩效 "或 "进展 “试点项目来证明，由生产部接管大略的小任务:

提高性能，肃清故障节省了以前因故障和等待维修而摧残浪费蹂躏的韶光提高积极性并减少操作员的缺勤率

满意度调查是建立内部掩护章程的良好出发点，该章程将掩护职能与公司其他职能（生产、采购、管理、行政、人力资源）之间的关系正式化，或者以更集中的办法建立内部“掩护生产协议”。

“掩护生产协议”正式确定了掩护部门和生产部门之间的关系，并正式确定了双方的权利和责任。
除了其事情和职能的分外性外，这两个部门必须有相同的目标：以最低的本钱按时完成定单。

这个协议还授予了客户-供应商关系的本色内容，这种关系常常用措辞表达，但在现实中却很少见到。
将做事之间的运作模式写下来，就像签条约那样，这使得明确表达双方的期望，然后让双方面对他们的任务和责任。

“掩护生产协议”该当联合起草，最好是由两个部门的生产管理职员和掩护管理职员进行参与的，并由中立的第三方供应帮忙。

条约的形式和内容

内部掩护协议正式确定了掩护部门和生产部门之间的关系。
它回顾了掩护政策和共同目标，目标:

更好的利用生产设备具有一个安全和可靠的生产设备在全体生产周期，按时保养设备，同时在掩护本钱方面寻求最佳的折衷方案降落运营本钱

这些都有助于提高产品的竞争力和公司的古迹。
条约必须明确如何以及由谁来决定优先权。

条约必须规定如何评估维修做事，乃至生产的成绩。
目的是通过指标使这些评估尽可能地客不雅观。
这些指标和它们的打算方法是共同确定的，然后安装。
他们将为条约审查期间的决策供应一个基本要素、来衡量标准。

掩护生产协议建立也是一个特殊有利的机遇，可以将定期会议正式化，这对付各部门之间的良好关系以及做事的质量和定时性来说是必要的。
逐日审查和每周会议应在操作层面上的掩护部门和生产部门之间组织，一样平常在主管之间进行。
建议每月召开一次会议，让部门经理对过去一个月和未来的事情进行总结，并检讨紧张指标。

生产的参与

一样平常来说，生产部门仍旧卖力安排维修，并须要其他掩护部门主管一起折衷，以避免与既定操持有关的不及时或不一致的情形。

生产部门必须参与到设备的掩护操作中。
从预防的角度来看，这包括 :

在操作机器时，通过让自己处于 "谛听 "的状态来检测非常情形和故障根据检讨表，在运行期间和静止状态下检讨设备检讨参数如温度、压力等独立进行调度，有针对性的清洁，润滑等如果条件许可，可以改换某些部件：授权、操作的繁芜程度等进行预先诊断或能够报告有关故障情形干系信息与维修职员一起参与诊断，必要时为他们供应帮助重新启动安装，无论是否得到维修职员的帮助

须要提前准备一些零件和小型花费品，可以储存在机器附近，由生产部门就地管理。
名称、工具、格式和设置的改变也可以通过生产部门来处理，只要操作职员经由培训，并供应这些操作所需的程序、操作方法。
对内部条约协议的审查

有必要定期审查协议，在协议条约履行后会碰着的问题，须要进行修正协议，经由多次修正后的满意协议进行实行，季度、半年、年度如有问题，再修正协议。

条约审查将由生产部门和维修部门以及管理层聚拢在一起。
在条约协议审查会议期间，对各项指标进行了审查:

与掩护和做事有关的用度开动率与因掩护不及时办理的比例设备的可靠性干预和修复韶光正在进行的事情订单、已结束的事情订单和这一期间的总数

对做事的满意程度

拥有少量有用的干系指标比拥有繁芜的、操作性不强的仪表盘要好。

总结

虽然履行掩护生产协议看起来很繁琐，也很有限定性。
但采纳这一方法的公司实际上已经看到了做事质量和结果的改进提升，生产部门和掩护部门之间的关系也得到了缓解，在很多情形下成为真正的互助伙伴。

创造对方的制约成分和技能，逐渐将常常发生冲突的关系转变为越来越友好和信赖的互助。
TPM对机器性能和OEE设备综合效率有帮助。

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