企业的宗旨和义务

对付“企业是什么”这个问题，商业界人士范例的回答可能会是：“企业是一种以盈利为目的的组织。
”类似地，范例的经济学家可能也会这样回答。
但是，这种回答不仅是缺点的，而且还答非所问，人们不能用利润来解释或界定企业的观点。

有关企业义务及其行为的主导经济理论，即利润最大化（它只不过是用繁芜的办法来表述“贱买贵卖”这句老话），也容许以适可而止地解释理查德西尔斯（Richard Sears）本人是如何经营的，但却不能解释西尔斯公司或任何其他企业是如何经营的，也不可能解释该当如何经营企业。
事实上，利润最大化这一观点是毫无意义的。
而且，它的危险在于它使盈利性变成了企业追逐的唯一目的。

但是话又说回来，对社会来讲利润和利润率还是极为主要的，乃至比对个体企业的意义还要大。
但是，盈利性却不是企业和商业活动的终极目的，它只是个中的一个限定性成分。
利润并不是企业的行为和决策的阐明、缘故原由或其合理性的依据，而是对其有效性的一种稽核。
如果坐在董事会宝座上的不是一些商业者，而是一些大天使（archangels），那么只管这些大天使他们个人对付得到利润完备没有兴趣，却也仍旧不得不关心利润率。
这个道理同样适用于那些远非大天使的个人。

产生这种混乱的根源在于这样一种缺点的不雅观念，即认为一个人的动机（所谓商业界人士的利润动机）是对其行为的阐明或匆匆使其采纳精确行动的引导。
实际上，到底是否存在利润动机，是非常值得疑惑的。
利润动机一词是由古典经济学家创造出来的，目的是用于阐明其静态均衡理论所无法阐明的那些经济事实。
到目前为止，从来就没有什么证据表明的确存在利润动机之说，并且我们早已经找到了经济变革和增长的真正缘故原由，而最初人们都是用利润动机来阐明这些征象的。

不论是否真的存在一种利润动机，对付理解企业行为、利润和利润率是没有任何浸染的。
吉姆史密斯（Jim Smith）为了谋利而从事商业活动，这一事实只同他本人和他所经营的录音天使（Recording Angel）有关。
实际上，并没有什么能够见告我们，吉姆史密斯做了些什么以及他是怎么做的。
如果有人见告我们，一个人到内华达大沙漠去探求铀矿只是为了发财，仅凭此话我们对他的事情仍旧是一无所知；如果有人见告我们，一位心脏专家是为了谋生或是试图造福人类，此时我们对他的事情也是一无所知。
利润动机以及由此衍生而来的利润最大化，与我们所理解的企业职能、企业宗旨以及对其进行的管理事情之间是没有丝毫关系的。

事实上，自从有了利润动机和利润最大化这一观点，它比过去“没有丝毫关系”还要差，它会带来其他一些危害。
它是在社会中使人们对付利润的性子形成误解，并深刻仇视利润的一个紧张缘故原由，而这是工业社会中最危险的弊病之一。
在美国和西欧，由于未能理解企业的性子、职能和宗旨，在公共政策方面产生了一些严重的缺点，其根源也在于此。
此外，还有一种普遍的意见，即认为利润和公司做出社会贡献的能力之间存在固有抵牾。
实际上，形成这种不雅观念的根源，也紧张是由于利润动机和利润最大化这一观点。
事实上，只有在得到很高利润的情形下，公司才能对社会做出贡献。
说得更直接一些，一家破产的公司并不是人们为之事情的空想企业，也不可能成为一个好邻居或社区中的好成员——只管目前有些社会学家彷佛并不是这样认为的。

我们必须从企业的宗旨入手来理解“企业是什么”。
然而，企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。
由于企业是社会的一种器官，以是企业的宗旨必须存在于社会之中。
实际上，企业的宗旨只有一种适当的定义，那便是创造顾客。

众所周知，市场不是由“上帝”、大自然或各种经济力量所创造的，而是由商业界人士所创造的。
在得到能够知足其须要的商品之前，顾客可能已经觉得到企业能够知足他的某种需求。
就彷佛饥荒年代中对食品的需求一样，这种须要可能在顾客的生活中霸占着主导地位，并且充斥着他的需求意识，但在商业人士把这种潜在需求变成实际供给之前，它仅仅还是一种潜在需求。
而且，只有在成功地将其转变成实际需求往后，才会涌现顾客和市场，在此之前，潜在顾客可能并没有觉得到自己的须要。
例如，在静电复印机或电子打算机涌现之前，谁也想不到顾客须要一部复印机或一台打算机。
在企业采纳创新、信贷、广告或推销等方法创造出需求以前，关于特定商品的需求可能并不存在。
以上所讲的每一种情形，都是由企业的活动创造出顾客的。

“企业是什么”是由顾客决定的。
只有当顾客对一种商品或一种做事有付款意愿时，才能使经济资源转化成财富，使物品转化成商品。
顾客所购买的，并认为有代价的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是“效用”，即一件产品或一项做事可以为该顾客做些什么、带来什么影响。
顾客是企业的根本，是使其持续存在、发展的动力源泉。
只有顾客才能供应就业机会，正是为了知足顾客的哀求和须要，社会才把创造财富的资源交给企业，创造所需的产品或做事，以此在社会上创造了就业机会。

企业的宗旨

由于企业的宗旨是创造顾客，以是企业具有两项职能，而且只有这两项基本职能：市场营销和创新。

只管已经开始重视市场营销和详细的市场营销方法，但对付许多企业来讲，市场营销并没有得到有效的履行，而仅仅是勾留在口头上。
“消费主义”（consumerism）就证明了这一点。
消费主义对企业提出一系列哀求，即哀求企业实实在在地进行市场营销。
它哀求企业从顾客的需求、实际情形和代价不雅观念入手，把知足顾客的需求作为其目标，把对顾客的贡献作为其取得报酬的依据。
在口头上畅谈市场营销20年之后，消费主义发展成为一股强有力的群众性力量，表明了市场营销在当时并没有得到有效的履行。
消费主义，实际上是市场营销的一种屈辱。

但是，消费主义同时也为市场营销的实现供应了机会，它匆匆使企业不仅只是在口头上，而且还要在行动上真正地做到以市场为中央。

尤其主要的是，消费主义有助于肃清企业在思想上的混乱。
在很大程度上，这些思想上的混乱，是造成真正缺少市场营销的紧张缘故原由。
当管理者讲到市场营销时，他们常日是指有组织地完成所有发卖活动。
但是，这仍旧是企业的发卖，仍旧是从“企业的产品”出发，所追求的仍旧是“企业的市场”。
而真正的市场营销，该当像西尔斯公司那样，以顾客为中央，从顾客的人口统计、顾客的实际情形、顾客的须要、顾客的代价不雅观念出发。
市场营销所提出的问题，不是“企业要发卖些什么”，而是“顾客想要购买什么”。
追求的不是企业的供给，而是顾客的需求。
它不强调“企业的产品或做事有这样一些效用”，而强调“这些便是顾客所追求、所重视和所须要的知足”。

事实上，发卖和市场营销的意义是相互对立的，而不是同义词，乃至也不是相互补充的。

有人可能会想，发卖的产品和供应的做事总是人们须要的。
但是，市场营销的目标正是要使这种发卖变得不再必要。
市场营销的目标是对顾客有很充分的理解，确保产品和做事完备适宜顾客的须要，从而很自然地发卖出去。

但只有市场营销，还不能算是一个真正完全的企业。
在静态经济中，并不存在什么企业，乃至也不存在商业界人士。
静态社会中的中介人，是一种以佣金办法收取报酬的经纪人或是不创造任何代价的投契者。

只有在扩展经济中，通过不断地发展，才存在企业。
换句话说，至少在把变革算作既是自然的又是可以接管的经济之中，才存在企业。
企业是增长、扩展和变革中的一种分外组织。

因此，企业的第二项职能便是创新——知足顾客提出的不同经济需求。
对企业来说，只供应经济商品和做事是远远不足的，它还必须供应更好、更多的经济商品和做事：企业本身未必一定要变得规模更大、实力更强，但它必须能够持续地改进，以期变得更好。

创新活动可以匆匆使商品价格降落，这是经济学家最关心的问题。
之以是如此，其缘故原由很大略，那是由于价格降落是唯一可用定量工具进行处理的。
但是，创新的结果也可能是产生一种新的、更好的产品，或是创造出一种新的便利性，抑或是一种新的需求。

我们可以这样来看待创新：最富有创造性的创新，是一种能够形成新的潜在需求，并与以前的产品或做事不同，而且也不是在原有产品或做事的根本上进行的改进。
一样平常来说，这种新的、与以前不同的产品，每每要花费更高的本钱，但其总的效果是使生产更加富有效率。
例如，现在的抗生素药剂的价格要比过去年夜夫用来治疗肺炎的冷敷的价格贵得多。

创新也可能是为原有的产品探求到新的用场。
一个成功地向因纽特人发卖了电冰箱以防止食品冻坏的发卖员，就好比他创造了一种全新的生产过程或新产品一样，毋庸置疑他也是一位创新者。
向因纽特人发卖电冰箱以便冷藏食品，这的确是找到了一个新的市场，而发卖电冰箱以便使食品不至于冷冻过度，事实上是发明了一种新产品。
当然，从技能上讲，仍旧是同样的老产品，但从经济上和用场上来讲的确是一种创新。

最主要的是，创新不等同于发明。
创新是一种经济上的术语，而不是技能上的术语，并非技能创新（社会创新或经济创新），但它至少与技能创新是同等主要的。

在企业组织中，创新正像市场营销一样，也不能只算作是一项独立的职能。
它不仅仅局限于工程部门或研究部门，而是涉及全体企业、所有职能和所有活动。
而且，它也不局限于制造业。
在全体分销系统中，创新的主要性与制造业中的创新一样大，在保险业和银行业中，创新也起着同等主要的浸染。
我们可以授予创新这样的界定：所谓创新，便是一种使人力资源和物质资源拥有新的、更大的创造财富能力的事情。

管理者必须能够把各类社会需求转化成为有利于企业盈利的各种机会，实际上，这也是关于创新的一种定义。
本日，当我们已深切地体会到社会、学校、卫生保健系统、城市和环境的各种须要的时候，更要加强这方面的能力。

现在的企业（或现在的医院、政府机构）与过去的企业有太多的不同之处。
实际上，在组织（包括现在的医院以及政府机构）的每一层级，都聚拢着许多拥有高等知识和技能的人，而高等知识和技能则意味着会对如何从事事情和解决哪些实际问题的决策产生影响。
不论企业采纳什么样的正式组织形式，这些有高等知识和技能的人肯定要做出风险很大的决策——企业决策。

在常日情形下，这会导致影响全体企业以及影响企业取得造诣的能力的各种决策，都是由组织中的所有阶层，乃至包括相称低的阶层做出的。
时至今日，在企业（特殊是大型企业）的现实生活中，每天由一批较低阶层的职员，常常是并没有传统的领导头衔或地位的职员，如研究专家、设计工程师、产品操持员和税收司帐师，做出风险很大的决策——做什么和不做什么，连续做什么和放弃什么，哪些产品、市场或技能要重点关注，哪些产品、市场或技能可以不予答理。

在上述职员中，每一个人都以某种企业理论（纵然是模糊的理论）作为其制订决策的依据。
换句话说，每一个人都对“我们的业务是什么和它该当是什么”这一问题有着自己的不同答案，以是，除非企业本身（或者说企业的高等管理者）仔细思考了这一问题并且找到了一个或多个答案，否则企业中上高下下的各个决策者将会在不同的、互不相容的、相互抵牾的企业理论的根本上做出各种决策并采纳行动。
他们将把企业拖向各个不同的方向，而自己本身乃至没故意识到这种不合的存在。
同时，他们也会以把企业引向歧途的缺点理论为根本做出决策并采纳行动。
全体组织的共同意愿、共同意见以及方向和行动的同等性，都哀求明确界定“我们的业务是什么和它该当是什么”。
彷佛没有什么比“弄清一家企业的详细业务是什么”更大略或更显而易见的了。
钢铁厂制造钢铁；铁路公司用铁路运载搭客和货色，供应运输做事；保险公司承保火险；银行发放贷款，供应金融做事。
可事实上，“我们的业务是什么”险些总是一个很难回答的问题，而且精确答案绝不是那么轻易就可以找到的。

探求“我们的业务是什么”这一问题的答案，是企业高层管理者的紧张任务。
这也就涉及了企业的宗旨和义务的问题。

企业遭到挫折和失落败的最主要缘故原由，大概便是缺少对企业的宗旨和义务足够的思考。
相反，在美国电话电报公司和西尔斯公司这样的精彩企业中，其成功在很大程度上便是由于明确而故意识地提出了“我们的业务是什么”这一问题，并在寻思熟虑之后明确地给出了答案，对企业的义务和宗旨有了明确的界定。

从定义企业的宗旨和义务的角度来看，这里的中央论题与出发点只有一个，即顾客。
是顾客定义了企业的业务，确定了业务的范围。
企业所经营的业务，不是由公司的名称、规章制度或条例来界定的，而是由顾客购买商品或做事时所要知足的需求来定义的。
知足顾客的须要，便是每个企业的宗旨和义务。
因此，对付“我们的业务是什么”这一问题，只有从外部、顾客、市场的视角来看，才能找到答案。
顾客想要知道的只是特定的产品或做事会知足他的哪些需求，他只关心自己的代价不雅观念、自己的需求和自己的实际情形。
便是仅仅由于这个缘故原由，任何想要试图表述“我们的业务是什么”这一问题的努力，都必须以顾客，以及顾客的实际情形、顾客的地位、顾客的行为、顾客的期望和顾客的代价不雅观念为出发点。

当定义企业的宗旨和义务时，“谁是顾客”是首先要回答的，并且也是一个关键的问题。
但是，这并不是一个随意马虎回答的问题，更不是一个显而易见的问题。
如何精确回答这一问题，在很大程度上决定了企业将如何定义自己的业务。

消费者，即一种产品或做事的终极利用者，便是企业的顾客。
但他永久不会是唯一的顾客，常日至少有两种，有时乃至有更多的顾客。
每个顾客都对经营业务有不同的定义、不同的期望和代价不雅观念，也会选择购买不同的商品和做事。

对付绝大多数企业而言，至少都有两种顾客。
例如，地毯工业有建筑承包商和住房所有者这两种顾客。
如果要完成一项交易，就必须使这两种顾客都乐意购买它们生产的产品。
对付某一品牌的消费品制造商而言，它们也常常面临着至少两种顾客来源：家庭主妇和杂货店。
如果能够设法增强家庭主妇对某种商品的购买欲，但杂货店却没有这种品牌的存货的供给；或者相反，如果设法使杂货店有供给，在货架上把某种商品很能干地陈设出来，而家庭主妇却不想购买，发卖效果当然就可想而知了。

其余，讯问“顾客在哪里”这一问题也同样主要。
西尔斯公司在20世纪20年代取获胜利的窍门之一便是该公司创造原来的顾客现在已经在转向其他领域：农人已经拥有了私人汽车并且开始进城购买物品。

接下来的一个问题便是：“顾客购买什么产品或做事？”

凯迪拉克汽车公司（Cadillac）的员工说，他们自身是生产汽车的，他们的业务部门叫作通用汽车公司（General Motors）凯迪拉克汽车奇迹部。
但是，那个花了7000美元买一部新的凯迪拉克汽车的人，是为了买一种交通工具，还是紧张为了表示相应的声誉呢？凯迪拉克汽车公司是在同雪佛兰汽车公司（Chevrolet）、福特汽车公司（Ford）、德国大众汽车公司（Volkswagen）竞争吗？在20世纪30年代的冷落期间，出生在德国的尼古拉斯德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt）接管了凯迪拉克汽车公司，他指出：“凯迪拉克汽车实际是在同钻石和貂皮大衣竞争。
凯迪拉克汽车的买主，购买的不是一种‘交通工具’，而是一种表示‘地位’的产品。
”这一回答使正趋于没落的凯迪拉克公司重新得到新生。
在此后大约两年的韶光里，只管当时经济社会仍旧处于冷落期间，但凯迪拉克汽车公司已经进入了紧张的经济增长期，有了发达的发展。

对付绝大多数的管理者而言，当须要提出“我们的业务是什么”这一问题的时候，可能是在公司正处于困境的时候提出的。
当然，到那个时候也必须要提出这一问题。
而且，那个时候提出这一问题，的确可能产生某种神奇的效果，乃至可能旋转那些看来彷佛难以挽回的低落颓势，扭亏为盈。
可是，等到一个企业或一个行业陷于困境时才提出这一问题，就像玩俄罗斯“轮盘赌”一样，是一种不负任务的管理。
实际上，该当是在企业的初创期间就提出这一问题。
对付拥有年夜志壮志，期望能取得市场领导者地位的企业而言，尤其是这样。
我们的建议是，这类企业最好从明确的企业家精神理念出发，在企业得到成功的时候提出“我们的业务是什么”这一问题是最佳机遇。

成功的实现总是使“促进成功的那些行为”成为“过期的行为”，这正符合一种发展的理念。
成功总是会产生一些新的实际情形，而且更为主要的是：总会产生一些自身特有的不同问题。
这便是现实。
而只有在童话故事的结尾，才会涌现“从今往后，他们永久幸福地生活下去”这样的完美结局。

纵然对付成功企业的管理者来说，提出“我们的业务是什么”也并不随意马虎。
在那个时候，企业中的每一个人都认为这一问题的答案是多么的浅近，是不值得大家花费韶光去谈论的。
就已经取得的成功展开谈论和“捣乱”，向来都没有说服力，都是不能够深得民气的。

在“我们的业务是什么”这一问题的所有回答中，纵然是最精确的答案，迟早也会有过期的那一天。
关于企业的宗旨和义务的定义，很少有能够坚持30年以上的，更不用说50年了。
一样平常而言，每每只能坚持10年旁边。
因此，管理层在提出“我们的业务是什么”的时候，还有必要增加这类问题，即“我们的业务将来会是什么；在周围环境的变革中，哪些变革是我们可以辨别的，哪些变革可能对我们企业的特点、宗旨和义务产生重大影响；现在我们须要思考的是，该当如何把这些预测运用到企业理论、企业目标、企业计策和事情安排中去”？

同样地，我们仍旧须要以市场、市场潜力和发展趋势为出发点。
在假定顾客、市场构造或技能方面不会发生什么根本性变革的条件下，我们的业务在5年或10年之内估量会有多大市场？有哪些成分能够证明这些预测的精确性或证明这些预测有误？我们必须负责思考这些问题。

在这些发展趋势中，最主要的是人口构造和人口动态的变革趋势。
而对此，很少有企业给予足够的重视。
在以前，商业界人士每每追随在经济学家身后，假定人口统计是一项常数。
从历史上看，这是一种合理的假设。
在过去，除非发生天下大战或重大灾荒这样的大灾害，否则人口的变革每每很缓慢，但是，现今情形已经有很大不同了。
目前，不论是在发达国家，还是在发展中国家，人口都有可能时时发生变革，而实际上的确正在急剧地发生着变革。

对付人口统计的重视，不仅仅表示在人口构造对购买力和购买习气的影响上，还表示在其对劳动力规模和劳动力构造的影响上。
人口的变动，是我们唯一可能对未来进行准确预测的依据。

管理者须要对市场构造的变革进行有效预测，而市场构造的变革是由经济变革、时尚或偏好变革和竞争对手所采纳的行动等成分引发的。
企业必须始终按照顾客购买商品或做事的不雅观念来定义竞争，并一定要把直接竞争和间接竞争都包括在内。

末了，管理者还必须识别出在顾客的各种需求之中，有哪些需求还没有被目前所供应的产品与做事充分知足。
提出这一问题并予以精确回答十分主要，这常常是区分一家企业到底是不是发展型企业的关键所在。
个中，与发展型企业相对的是使其发展依赖于全体经济或家当部门的上升潮流的企业。
但是，这些知足于仅仅随着潮流而发展的企业，也必将随着潮流的逝去而衰落。