采购“返点”你拿对了吗？

采购职员对付“返点”都不陌生。

第1种：是供应商给采购职员的“返点”；这属于采购道德范畴，是一种变相行贿。

第2种：是供应商给予企业的“返点”；这属于合法的采购商务行为，也是本文谈论的范畴。

一样平常来说，规模比较大或者议价能力比较强的企业，在采购会谈中，直接会和供应商谈一个较低的满意的采购单价，而不太会主动利用“返点”形式；

“返点”办法更多的时候，是企业的采购量看起来还行，但是比起供应商的体量或者议价能力来说，还是弱了点，此时用一种曲线救国的“返点”协议，是双方都乐于接管的而且双赢的商务形式。

协议内容里，除了采购额达到多少，返点比例多少以外，还包含以下几个关键要素：

1，韶光上：从何时开始，至何时结束，以及何时返点；

2，范围上：上述韶光起止韶光内接到的采购订单总金额，还是提货额，还是付款金额；

3，形式上：返现款，还是返点金额用于抵扣未来货款；

对付买卖双方来说，如果顺利达到，统统好说，按照协议办事即可；

而现实情形每每是，买方企业在协议快要截止之前，采购额还差一大截才能达到返点哀求，这时候供应商每每会“交情提醒”买方企业，赶紧补个订单，把剩余采购额的货色提走（或者付清款），就能得到一笔客不雅观的返点收益了。

这时候企业就犯难了：

谢绝吧，眼看要得手的返点就要错过了，那可是真金白银的影响现在或者短期内的利润表；

接管吧，仓库都要堆满了，也不知道啥时候才能卖出去；

如果返点金额绝对值看起来很大的话，基本上老板和采购部是抵抗不住诱惑的，然后留给财务、操持和物流仓储一个烂摊子，可以说是“返点一时爽，盘点两行泪”！

那么是否可以有个靠谱的办法来打算一下，帮助供应链和企业卖力人做个决策呢？

此种情形下，是否接管返点，取决于：

返点的收益 VS. 额外库存的持有本钱 二者比较孰大孰小。

这里我举一个自己在某公司事情中碰着的例子，数据略有改编。

背景

1，与供应商约定整年采购额达到2000万，可以返点2%的采购金额；

2，目前采购金额只有1500万，还差500全能力知足 2000万的哀求；

3，供应商敦促只要补500万金额的订单，来返点给我司。

4，该批订单干系物料的花费是均匀花费，100万一个月。

返点收益

1，2000万2%=40万

库存持有本钱

1，整年库存持有本钱比例%=40%；

资金利息（15%）+仓储用度（5%）+潜在呆滞计提用度（10%）+管理用度(5%)+保险用度(3%)+其他(2%)；

2，均匀持有库存本钱金额=(500+0)/2=250万；

3，均匀持有库存总韶光=500/100=5个月；

4，总库存持有本钱=25040%5/12=42万；

可以看出这个案例里，500万库存提前拿来的代价是要付出42万的代价(库存持有本钱)，而得到的返点是40万，库存持有本钱42万>返点收益40万。
以是我当时给财务和老总的建议是不要为了返点去补单并付款。

总结来说，采购返点是否要拿：

1，要基于业务情形（需求规律、库存持有本钱比例）来进行打算衡量，会更具有参照性,只管即便规避盲目拍脑袋凭觉得，拿来芝麻丢了西瓜；

2，打算的要点在于如何打算自己的库存持有本钱比例和库存持有韶光；

3，虽然这个打算有不少空想性假设参数，无法反响实际运营的所有特点，但是总比拍脑袋精确；

4，对付需求越不稳定、产品生命周期越短的产品来说，愈发的要慎重考虑接管返点；

末了，对付采购职员来说，要具备一些供应链其他模块的知识（比如对库存的理解），不要单方面为了自己的本钱节约利益，捐躯公司的整体利益；

而对付操持/物流职员来说，要主动参与到类似决策中，充分利用自己的专业知识来反馈和影响采购职员、财务和领导的决策。

在宝洁的发展进程中，通过缩短间隔，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。
下面以宝洁公司的喷鼻香波产品供应链优化为例，详细阐发宝洁供应链的优化方法。

宝洁供应链优化总体思路便是通过压缩供应链韶光，提高供应链反应速率，来降落运作本钱，终极提高企业竞争能力。
从宝洁供应链高下游之间的紧密合营办法进行剖析，探求可以压缩韶光的改进点，从细节入手，以韶光的压缩换取市场更大的空间。

一、供应商管理韶光压缩

供应链互助伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。
比如完善的做事、技能创新、产品的优化设计等。
宝洁和供应商一起磋商供应链中非代价增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开拓供应商伙伴关系，建立相互信赖关系。
压缩供应商韶光管理分为以下四点：

1、材料不同订定的韶光不同

喷鼻香波生产原材料供应最永劫光105天，最短7天，均匀68天。
根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％；C类品种占总数60－70％，资金占＜15％；B类介于二者之间。
对不同的材料管理策略分为全面互助、压缩韶光和库存管理三类。

对材料供应部分的供应链进行优化，将韶光减少和库存管理结合起来。
比如，原材料A供应提前期105天，但是订货代价只占总代价0.07%，不值得花费很多精力谈论缩短提前期。
而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总代价的24%，因此对这样的材料该当重点考虑。

2、原材料的库存由供应商管理

宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。
对付代价低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中韶光减少的机会很少，这类材料占喷鼻香波材料的80％，他们适宜采取供应商管理库存的办法来下达采购订单和管理库存。
库存状态的透明性是履行VMI的关键。
首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所须要的信息和库存掌握参数；其次改变订单处理办法，建立基于标准的请托订单处理模式；末了把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。

以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的发卖预测和生产操持周期性地和供应商分享。
供应商根据宝洁的操持订定自己的材料采购操持，并根据宝洁生产操持哀求提前12天送到宝洁工厂。
宝洁利用材料之后付款。
对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部操持安排更有灵巧性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购本钱。
实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。

3、压缩材料库存的韶光

对付代价不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及代价不高但存储空间很大的材料，适宜采取压缩供应链韶光的方法来管理。
这类材料大概占所有材料的15％。
对这类材料，不能只采纳传统的库存方法，由于对付高频率、小批量、多变的生产办法，对材料供应的哀求更高。
如果供应韶光长，则哀求工厂备有很大的安全库存。
只有通过压缩韶光的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降落。

对喷鼻香波材料进行剖析，原材料B属于A类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适宜采纳压缩供应韶光的管理办法。
对无代价韶光肃清，对有代价韶光改进。
材料AE03由国外订定供应商供应CFA，在北京生产为AE03，再运到广州，采购提前期为72天。
供应链活动可以分为5种，分别为：T—运输；S—存储；P—生产；I—检测；D—延迟。
AE03这五类活动的总韶光分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。
真正有代价的韶光只有生产和运输两种，检测、存储以及延迟都是无代价韶光。

通过稽核供应商的质量方面的日常表现，对材料履行免检放行。
结合对存储韶光和运输韶光的有些改变，结合延迟韶光和检测韶光的减少，总体韶光末了减少了18天。
材料库存从30天减少到20天，库存代价每个月减少了2万美元。

4、与供应商进行全面互助

在喷鼻香波供应链中，总会有一两个供应商供应用量大、材料霸占空间大、代价高的A类材料。
比如在黄埔工厂紧张是喷鼻香波瓶供应商。
这类供应商供应提前期已经很短，已经找不到韶光压缩空间，以是宝洁和供应商一起同步进行供应链优化，探求在操作和管理系统中存在的机会。

首先是供应商内部改进。
瓶形之间转产韶光1小时，为不同品种的喷鼻香波瓶订定不同的生产周期。
对付个别品种，以建立少量库存的办法担保供货，在生产能力有空隙的时候生产这些品种补充库存。

其次是供应商和宝洁互助改进。
将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。
在材料送货方面，为适应多品种小批量的哀求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料网络运送到宝洁。
与供应商各自做运输比较，运输本钱明显降落，更好地知足了客户哀求。

二、内部供应链韶光压缩

除了加强与供应商之间的紧密互助和共享信息之外，宝洁还对企业内部供应链韶光压缩进行了改进。

1、用产品标准化设计压缩韶光

摒弃原来不同品牌喷鼻香波利用不同形状的包装设计，改为所有喷鼻香波品牌对付同一种规格采取性子完备一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。
这样一来，减少了包装车间转产次数。
例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作须要25分钟。
统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只须要进行5分钟的包装材料清理转换即可。
这项改进减少了包装车间20％的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。

2、用日操持来缩短操持韶光

宝洁的喷鼻香波生产最短的循环周期是7天，均匀14天，最长30天。
由于喷鼻香波生产循环周期太长，须要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有韶光快速调度。

现在宝洁公司实行逐日生产操持，从每周订定下周的生产操持变革为逐日订定第二日的生产操持。
这样大大缩短供应链反应韶光，加快了产品对市场变革的反应。

3、用工艺对生产过程改进压缩韶光

宝洁喷鼻香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的喷鼻香波。
宝洁公司哀求公司内部生产部门担保85％以上的工艺可靠性。
个中，喷鼻香波配方和品种的差异如下：一个喷鼻香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如喷鼻香精、色素、以及一些分外的营养身分等。

通过对现状剖析，制造部门进行了如下的改进：喷鼻香波生产部门和技能部门互助，订定了储缸分配操持来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储缸的量。
包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。
纵然6—16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的丢失也只有5％，远远低于15％的上限。

4、缩减不增值过程以缩短包装韶光

包装部门的改进策略紧张考虑以下三点：减少转产韶光、减少非操持停机韶光、职员技能的提高。

包装部门提出“减少转产韶光”的两点策略：配方之间的转换——洗线，不同包装形式之间的转换——洗线。
生产部和工程部成立了转产改进小组，互助进行喷鼻香波的管道改进项目，来减少洗线韶光以及洗线过程喷鼻香液的摧残浪费蹂躏。
在喷鼻香波运送管道中，增加一种类似活动活塞的器件，洗线时活塞可以快速地把喷鼻香液从储缸送到包装线，这个过程非常迅速，相对付正常的运送韶光可以忽略不计。
这种洗线办法可以减少喷鼻香液在洗线过程中的摧残浪费蹂躏（原来损耗5％）。
通过这些改进，洗线韶光由40分钟低落到25分钟。

减少包装尺寸的转换韶光。
对付一些不同尺寸转换时必须改换的零件，设计了一个零部件可以同时原谅两个到三个包装尺寸，只是在转线时改换一下相位就可以了，厥后果使转线韶光从原来的25分钟降落到15分钟。

减少非操持停机韶光。
原来包装部门在15％的生产可靠性丢失中，有9％是非操持停机韶光，如机器故障、临时的机器维修等。
非操持停机的韶光丢失由原来的9％降落到4％。

职员技能的提高。
由于采取逐日操持，生产部对职员安排的可预见性大大降落，这对生产部职员管理是一个巨大的寻衅。
针对这一现状，宝洁公司履行“职员技能提高”策略，改变相应的职员管理和培训制度，使员工在任务紧的时候，可以在不同生产线随意调配；在生产任务不紧的时候，员工可以自主做一些自我培训或者改进项目。

包装部门改进后的总体效果是：在逐日操持模式下，转产频率比以前提高三倍，转线丢失由原来的5％上升到8%，非操持停机韶光由原来的9％降落到4％。
职员技能更全面，对生产操持的改变更灵巧，生产可靠性仍旧保持了超过85％的水平。
均匀每天生产的品种从原来的10种增加到30种，反应能力大大提高，库存大大降落。

5、优化仓储管理缩减货色存取韶光

以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始履行逐日操持时也同步进行了改进。
原来的情形是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适宜产量不大的品种；另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相称于6吨喷鼻香波产品，即一个最小的生产批量。

宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍旧是3层开入式提取和存放货色。
但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相称于最小批量是2吨的喷鼻香波成品，使得产品能够根据规模在得当的货架进行存放和提取。

三、供应链下贱优化

运输环节的优化与管理：采取第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵巧性。
每天跟踪运输古迹，稽核由供应商造成的货色破坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单丢失。
利用统计模型剖析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。

与客户之间的订单处理与信息共享：与大客户建立电子订单处理系统，比传统的电话传真更快捷。
与个别客户统一产品订货收货平台，及时理解客户的发卖活动信息，如开店匆匆销等，并反馈回工厂，担保客户有新的市场活动时，宝洁有充足的产品供应。

宝洁公司通过对供应链高下游伙伴的互助，不断挖掘自身生产过程中的韶光压缩机会，以实现对客户需求的快速相应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速率。

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