若何用一页纸做B端竞品分析？

竞品剖析是产品经理的基本功，B端产品经理同样也须要常常做竞品剖析。

B端产品的竞品剖析难度更大，紧张表示在如下几个方面：

（1）B端产品的信息获取困难

产品试用本钱高，不像互联网产品那样可以随时下载体验。

对外公开信息较少，很多产品资料在互联网上搜索不到。

（2）B端产品标准化程度低

B端产品由于受到多种成分影响（客户的定制化需求、行业分外性、组织架构差异、业务流程差异、商业模式、地域特色等），同类型的B端产品差异性很大。
比如，汽车行业的ERP与医院行业的ERP有很大的差别，大医院用的ERP与小医院用的ERP也有很大差别。

产品的标准化程度低会造成选择竞品困难、比拟剖析困难。

（3）须要具备业务知识

B端产品是为企业的业务做事，以是要理解B端产品的逻辑，就须要具备业务知识。
例如，要剖析税务软件时，如果缺少税务领域的业务知识，就很难进行深入的剖析。

这些难点对B端产品经理做竞品剖析时都是很大的寻衅，个中第一点信息获取困难最麻烦。

接下来本文将结合案例，与你分享几点实践履历，希望有助于做好B端产品的竞品剖析。

在笔者的上一本书本《有效竞品剖析》有提到，竞品剖析的流程可以分为以下6个步骤：

为了让大家更规范地做竞品剖析，我们把竞品剖析的几个关键步骤固化在一张纸上形成模板，便是竞品画布，如图所示。

竞品画布有两种用场：

（1）竞品画布就像一个菜谱，帮助新手快速上手。

竞品画布把竞品剖析的几个关键步骤固化在一张纸上作为模板，就像竞品剖析的SOP（标准操作流程）一样，新手可以按部就班地操作。
在写正式的竞品报告之前利用，在流程上予以规范，避免遗漏。

（2）竞品画布相称于竞品剖析报告的MVP（最小可用产品），低本钱快速验证竞品剖析的思路。

如果领导让你写一份竞品剖析报告，你可以先填写一份竞品画布，跟领导确认关键内容后再去动手做竞品剖析、写竞品剖析报告，避免你做的竞品剖析不符合领导的需求。

如果你让下属做竞品剖析，可以先让他填写一份竞品画布，确保他明确了竞品剖析的目标，以及他选的竞品、剖析的维度等与你的期望同等。
否则他可能花了1星期的韶光做了一份竞品剖析报告，结果选错了竞品或者剖析维度欠缺，造成返工、摧残浪费蹂躏韶光。

B端产品的竞品剖析同样也可以用这6个步骤、用竞品画布。
接下来将按照这6个步骤，结合一个B端竞品剖析的案例，逐步分享B端竞品剖析的要点。

一、明确目标

竞品剖析的目的与目标如下图：

如果竞品剖析的目的是决策支持，常见的竞品剖析目标：

判断是否该进入一个新市场、是否该做一个新产品。
帮助新产品做定位，找到细分市场，避免与巨子正面竞争。
在产品发卖、竞标时，提炼卖点，帮助发卖职员卖出产品。
通过剖析竞品，制订产品的竞争策略。

如果竞品剖析的目的是学习借鉴，常见的竞品剖析目标：

通过剖析业界的成功产品，找到产品机会，先“抄”再“超”从而得到“钞”。
与业界标杆比较，创造差距，取长补短。
通过借鉴竞品，帮助形成产品的功能列表。
为功能的原型设计供应参考。
学习竞品的运营推广手段。

如果竞品剖析的目的是市场预警，常见的竞品剖析目标：

宏不雅观环境预警：创造政治环境、经济环境、技能环境和社会环境的异动。
行业环境预警：创造供应商、客户、现有竞争者、新进入者和替代者的异动。
竞争对手监测：监测竞品的市场表现、竞品的推广手段、新竞争对手的涌现。

在产品的每一个阶段都可以做竞品剖析，但是，在不同阶段做竞品剖析的目标与侧重点不同，如图所示。

我们在确定竞品剖析的目标时，可以根据产品当前所处的阶段确定竞品剖析的目标。

案例

我们将采取一个完全的竞品剖析案例，贯穿竞品剖析的6个步骤。

案例背景：

A上市公司有数千人的产品研发团队，紧张开拓游戏与企业运用软件。

大型研发团队都会面临一个问题：“人来人往”：

“人来”——新人加入团队时，如何让新人快速发展、快速融入产品团队？“人往”——技能骨干离开团队时，如何减少丢失、规避风险？

员工的知识履历是公司的宝贵资产，但这些资产散落在各个地方：员工的头脑、个人电脑、公司论坛、共享目录、网盘……

知识履历没有得到有效管理，就不能被有效利用，造成资源的摧残浪费蹂躏、无形资产的流失落……

A公司也不例外。
常有骨干被高薪挖走，造成履历的流失落；团队中新人较多，难以快速上手，造成研发效率低下，多次错失落市场良机，CEO为此很是苦恼。

CEO在EMBA班上听说了知识管理，以为值得考试测验，于是打算在公司开展知识管理，并操持开拓一个知识管理系统供内部利用，如果效果好的话，再把它产品化对外发卖。

CEO任命产品经理老王为卖力人，把这个想法交给他来落实。

产品经理在经由几个月的开拓与一年多的运营后，取得了不错的运营成果，公司还得到了亚洲知识管理大奖MAKE奖。

近几年B端市场火热，于是想把运用于企业内部的知识管理系统做成产品，对外发卖，实现商业化。

目前产品所处阶段：计策方案阶段。

面临的问题是：不愿定是否值得做、商业代价是否够大。

竞品剖析的目标是：希望通过竞品剖析，理解竞品的发展状况、行业现状、商业前景，帮助评估商业机会。

填写竞品画布的第一步，如图所示：

二、选择竞品1. 竞品的分类

竞品可以按照办理的问题是否相同、办理方案是否相同分为4种类型，如图所示：

直接竞品：办理的问题与办理方案相同，如肯德基与麦当劳、WPS与Office、钉钉与企业微信间接竞品：办理的问题相同，但办理方案不同，如中餐与西餐、WPS与腾讯文档、钉钉与用友OA系统替代品：办理的问题与办理方案都不同，常见于跨界杀手，如智好手机替代了数码相机、元宇宙办公可能会替代传统的办公协同软件参照品：办理的问题不同，但办理方案相似，有可借鉴之处，如婴儿恒温箱借鉴了小鸡孵化器的设计、初创SaaS产品可以借鉴钉钉的产品设计与发展路径

在选择竞品的时候，每每最随意马虎想到的竞品便是直接竞品。
很多人做竞品剖析也是针对直接竞品进行剖析，而漏掉了其他类型的竞品。

实在，除了直接竞品，其他类型的竞品也有剖析的代价。

例如：虽然间接竞品的产品形态与你的产品不同，但由于可以帮助客户办理同样的问题，以是也会跟你的产品抢占市场份额、构成竞争关系。

替代品对行业龙头来说更是不得不防，很对巨子都是被跨界杀手打败的，如数码相机替代了柯达胶卷，而智好手机替代了数码相机。

参照品对付产品创新来说也很有代价，很多创新灵感每每是从跨界产品得到了启示。
例如，1912年福特参不雅观屠宰场想到了用流水线生产汽车；1958年丰田创始人丰田喜一郎看到美国超市的补货机制想到了及时生产(Just-In-Time)的创新生产办法。

以是，我们在选择竞品时，不能忽略其他类型的竞品。

可以按照先初选、后精选的原则来选择竞品：

先初选：各种类型的竞品分别都考虑一下，这时可能会找到10个旁边的潜在竞品后精选：聚焦一下，从潜在竞品中挑选几个竞品进行重点剖析，大多数情形下重点剖析2-3个竞品就够了。

2. 如何找到B真个竞品

（1）找售前/发卖沟通

这是最主要、最有效的路子，由于售前/发卖是最靠近客户的人，他们能够直接理解到是谁在和公司争夺客户、抢订单，以及客户知道哪些竞品。
这些竞品常日都是直接竞品，须要重点研究剖析的。

（2）各个行业、各个业务领域都有比较成熟的产品

例如，下图列出了各个业务领域的主流产品，可以根据业务领域从中选择产品作为间接竞品、参照品进行研究。

（3）B端产品的“大众点评”

下面两个网站对常用的软件按业务领域进行分类，并有点评信息，如图所示。

https://financesonline.com/

https://www.g2.com/

（4）找招标信息

大中型的B端项目基本上都要走招投标流程，可以去各种招标网看看，通过中标公示信息可以理解到同行都有哪些、你的客户被谁抢走了。

推举这些招标采购网站：剑鱼标讯、中国政府采购网、中国国际招标网、中国招标投标公共做事平台、中国电力招标网。

3. 案例

经由初选、精选，末了确定了两个竞品：

（1）蓝凌知识管理系统：这是老牌的知识管理系统厂商，产品定位与产品形态与我们相似，属于直接竞品

（2）语雀云端知识库：这是SaaS的形式，产品形态与我们不同，但目标客户也包括中小企业，属于简介竞品。

填写竞品画布第二步，如图所示：

三、确定剖析维度

接下来要确定竞品的剖析维度，也便是从哪些方面、哪些角度来剖析竞品。

B端产品的竞品剖析有个常用的剖析框架：

目标客户：竞品卖给谁？与我们的目标客户是否有交集？产品定位：竞品办理什么业务问题？为客户供应什么独特代价？发展进程：竞品的迭代记录、发展轨迹、关键里程牌可以帮助我们理解竞品的哪些做法加速了增长，以供借鉴，以及竞品走了哪些弯路，避免踩坑。
产品资质：B端产品非常重视产品资质，包括发卖容许证、软件著作权等，这些资质都须要在国家专业机构去申请、测试获取得到的。
有时看不起眼的资质会直接影响投标结果。
产品规模：通过市场份额、营收规模、订单量等数据理解竞品的行业地位与竞争实力。
产品功能：剖析竞品的核心功能、亮点功能、产品构造、产品流程，还要剖析这些功能办理的用户痛点和对应的利用场景。
交互体验：剖析竞品在产品设计、用户体验方面的亮点以供借鉴。
盈利模式：剖析竞品的定价策略、收费标准给产品定价做参考。
发卖渠道：剖析竞品的发卖渠道给渠道开拓供应参考。
支配办法：不同的目标客户群须要不同的支配办法，对支配能力的哀求也不同。
运维支持：包括硬件的运维以及软件升级的运维支持，剖析运维支持的收费标准。
客服售后：剖析竞品在培训、客服答疑、售后做事的做法，好的做法可以借鉴，竞品做的不好的地方可以作为竞争的切入点。

把稳：剖析框架相称于一个检讨清单（Checklist），启示你的思路、避免遗漏。

这个剖析框架罗列的剖析维度并不是全部都要剖析，可以根据竞品剖析的目标从中选择剖析维度。
其余，这剖析框架也不是全面的，可以根据你的竞品剖析目标增加剖析维度。

案例

根据第一步的竞品剖析目标，选择对应的剖析维度，填写到竞品画布，如图所示。

四、网络竞品信息

确定竞品剖析的维度之后，要从各个渠道来获取信息。

这是B端竞品剖析的难点。

接下来先容B端竞品剖析的信息获取渠道。

1. B端信息获取渠道互联网搜索引擎：这是本钱最低的信息获取办法，该当先搜索一下，说不定有惊喜。
内部渠道：这是随意马虎忽略的信息渠道，当你获取不到竞品信息时，可以通过内部渠道寻求同事的帮助。
公司的市场与发卖职员常常与客户打交道、参加各种展会、参与各种招投标会议，他们会打仗到很多竞品信息；大公司有情报部门，他们在信息获取方面更专业，而且有购买行业资料的预算；公司管理层能打仗的信息常日更多。
行业展销会与行业峰会：到竞品的展台不雅观摩、咨询、索取名片与产品手册。
熟习的客户、经销商：找跟你关系比较好的客户、经销商，向他们借竞品来体验一下。
以客户的身份购买体验产品，或者约竞品的发卖职员来先容产品。
供应商：通过竞品的供应商可以理解到对手的产量、信誉，也可以侧面理解行业的竞争格局。
专利网站：通过专利网站查询竞争对手的专利报告情形，理解竞品的技能实力与技能路线。
官网：竞品的公司官网是展示公开资料的核心渠道，可以获取企业计策定位、产品功能、紧张案例、名誉资质、财报等信息。
同类SaaS产品：大多SaaS产品都可以免费体验，可以理解此类产品的产品概貌、功能构造。
第三方咨询公司：有预算的话可以找第三方咨询公司购买行业剖析报告、定制报告。
标杆企业参不雅观：有机会可以去同行的标杆企业参不雅观。

很多人抱怨说找不到B端竞品的信息，相对付C端产品来说确实更难，但并不是完备获取不到，紧张取决于你乐意付出多大的代价。

美国CIA花了近10年的韶光、花了几千万美元才找到本拉登的藏身之地。

很多信息是坐在办公室里用搜索引擎找不到的。
必须走出办公室，考试测验多种渠道、多种办法来获取信息。

接下来分享2个关于获取信息的案例。

2. 获取信息的案例

（1）证券剖析师获取行业信息

证券剖析师在做行业研究时，要及时跟踪家当链高下游的变革，通过多种渠道得到信息来交叉验证。

比如，剖析师在研究消费电子行业时，在发卖环节，剖析师须要与手机厂商保持联系，理解最下贱的手机售卖情形，某个厂商给出的旗子暗记是，“今年‘双11’不如去年好卖”，这是一个主要的信息点。

在渠道环节，剖析师也须要跟渠道商保持联系，理解手机最新的库存，如果渠道商反馈，现在的库存周期是5周，而上次讯问时，这个数字是3周，那么，这个库存周期的变革，也是一个关键信息点。

在上游的晶圆厂，剖析师要把握晶圆厂的订单情形、生产情形怎么样，最近有没有人取消约好的订单，产线有没有饱和，这也是关键信息点。

再往上游走，半导体设计公司这个环节，海内有好几千家厂商，剖析师至少要和个中几家或几十家保持联系，理解他们把做好的设计投产的情形，这也是关键信息点。

剖析师乃至会和给电子厂招工的中介公司保持联系，向对方讯问基层工厂的用工动向。
比如上个月用工，人为6500元，这个月已经降到了5500元，这同样是关键信息点。

家当链交错繁芜，实在不是一条线，而是一张网，一个手机品牌的经销商，一个手机门店的老板，都是剖析师须要把握的信息点，这些信息彼此关联，彼此交叉，相互验证，帮助剖析师对家看成出准确的判断。

现在你知道了，为什么剖析师的事情绝不是坐在办公室看看财报、看统计数据？由于数据被统计出来的时候，是市场已经知道的、过期的信息。
剖析师要做到的，是能够领先于市场，在数据被统计出来之前，提前预判行业的趋势，要在市场作出反应前，更早地去预判。
这就须要剖析师做出额外的努力去一线调研，得到第一手信息。

（2）浑水调研公司的调查方法

2020年，浑水调研公司通过一个调查报告认定瑞幸公司的发卖数据造假，导致瑞幸股价暴跌、从美股退市。

这份调查报告是怎么做出来的呢？

派出了92个全职和1418个兼职调查员采集11260小时的门店录像网络25843张购物小票派几十名卧底做店员网络大量内部微信谈天记录

从以上数据可以看出，浑水公司在调查一家公司时，并不是坐在办公室看看财报、看看官网、去知乎搜索提问，而是深入一线调研得到踏实的数据。

浑水公司的调研方法与研究精神非常值得产品经理在做竞品剖析时借鉴参考。

那么，浑水公司在调研一家公司时，采纳了哪些调研方法？

公司实地调研：

对公司实地调研是取证的主要环节。
浑水的调研事情非常细致，调研周期每每良久，调研形式包括电话访谈、当面互换和实地不雅观察等。

除了直接的高层访谈，浑水更重视的是不雅观察工厂环境、机器设备、库存，与工人及工厂周边的居民互换，理解公司的真实运营情形，乃至偷偷在厂区外不雅观察进出厂区的车辆运载情形，拍照取证，曾经通过进出车辆的次数创造工厂发卖数据造假。

调研客户：

浑水尤其重视对客户的调研。
调查办法亦包括查阅资料和实地调研，包括网络调查、电话讯问，实地访谈等。
谛听竞争对手：浑水很看重参考竞争对手的经营和财务情形，借以判断上市公司的代价，尤其乐意谛听竞争对手对上市公司的评价调查，这有助于理解全体行业的现状，不会局限于上市公司的一家之言。

调查关联方：

除了上市公司本身，浑水还非常重视春联系关系方的调查。
关联方包括大股东、实际掌握人、兄弟公司等，还包括那些表面看似没有关联关系，但实际上听命于实际掌握人的公司。

调查供应商：

为理解公司真实经营情形，浑水多调研上市公司的供应商，印证上市公司资料的真实性。

同时，浑水也会关注供应商的办公环境，供应商的产能、销量和发卖价格等经营数据，并且十分关注供应商对上市公司的评价，以此作为与上市公司公开信息比拟的基准，去评判供应商是否有实力去和被调查公司进行符合公开资料的商贸往来。
浑水乃至假扮客户去给供应商打电话，理解情形。

请教行业专家：

在查阅资料和实地调研这两个阶段，浑水会请教行业专家。
请教行业内的专家有利于加深对行业的理解，该行业的生产与发卖周期、财务指标特色、发卖规律、职员报酬等信息，从行业专家处得到的信息效率更快、可信度更高。

3. 案例

针对第三步的竞品剖析维度，从如下渠道网络竞品信息：

竞品官网、搜索引擎、专家访谈、客户访谈、亲自体验竞品。

填写到竞品画布第4步，如图所示。

五、信息整理与剖析

通过前面的步骤网络到竞品信息后，要对网络到的信息进行整理与剖析，得出有代价的结论，以便辅导下一步的行动。

常用的剖析方法如下图所示：

比较法：与竞品做横向比较，帮助深入理解竞品，并通过剖析得出上风、劣势。
矩阵剖析法：以二维矩阵的办法剖析产品与竞品的定位、特色或上风。
竞品跟踪矩阵：跟踪竞品的历史版本，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动操持。
功能拆解：把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能、乃至4级功能，以便更全面地理解竞品的构成，避免遗漏。
探索需求：挖掘竞品功能所知足的深层次的需求，以便找到更好的办理方案，提升产品的竞争力。
PEST剖析：对宏不雅观环境进行剖析，以便得出机会、威胁。
波特五力模型：对行业环境进行剖析，以便得出机会、威胁。
SWOT剖析：通过SWOT剖析得出上风、劣势、机会、威胁，以便制订竞争策略。

这些剖析方法在《有效竞品剖析》书中已经做了详细的先容，这里不在赘述。

案例

通过各种渠道网络到竞品信息之后，用比较法与竞品横向比较得到上风、劣势，用PEST剖析、客户剖析得到机会、威胁，末了用SWOT剖析进行整理汇总，填写到竞品画布中，如图所示。

六、总结报告

竞品剖析要为产品做事，要以代价驱动。

我们在末了一步要总结出对产品有代价的结论，并且写一份靠谱的竞品剖析报告。
这是竞品剖析最关键、最有代价的一步。

在竞品剖析的末了一步，要首尾呼应，不要忘了做竞品剖析的初心，也便是做竞品剖析的目的与目标。

竞品剖析的总结与结论要环绕竞品剖析的目标去写，这样才不会分开代价。

案例

本案例中的竞品剖析目标是判断该不该做。
通过对竞品的发展进程进行剖析，以及SWOT剖析，认为企业知识管理系统的商业代价不足大，从投入产出比的角度来看，建议暂不进行商业化事情，避免资源的摧残浪费蹂躏。

这个案例完全地覆盖了竞品剖析的6个步骤，完全的竞品画布如图所示。

写好竞品画布之后，要跟干系人沟通确认，达成一存问见后再去写竞品报告，这样写出来的报告就不会有太大的偏差。

七、总结

本文先容了B端竞品剖析的难点以及对策，并分享了一个B端竞品剖析的案例。
由于篇幅所限，很多竞品剖析的工具方法没有展开先容，有兴趣的读者可以看《有效竞品剖析》进一步学习。

本文由 @张在旺 原创发布于大家都是产品经理，未经容许，禁止转载

题图来自UNsplash，基于 CC0 协议