戴尔的采购和供应商治理策略

戴尔在环球的采购被分为两类：一类是生产资料采购，采购来的资源直接用于生产；另一类叫通用型采购，采购来的资源并不直接用于生产，这类资源包括日常经营中须要花费的物品，比如纸张、文具等，还包括一些做事，比如机票预订等。
戴尔在环球一共有约500家生产资料供应商和2万家通用型资源供应商，2005年戴尔环球采购中央共采购了442亿美元的资源，个中在中国采购了110亿美元的资源。

在管理生产资料供应商方面，戴尔环球采购中央有三个计策性任务：一是担保供应商供应的连续性。
也便是戴尔在须要质料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到；二是担保供应商在生产本钱方面具有一定的领先型，从而帮助戴尔持续地降落原材料采购本钱；三是担保供应商所供应产品的品质。

为了担保这三个任务的完成，戴尔对供应商的选择非常慎重，戴尔亚洲环球采购董事总经理钟维斯（Wes Jones）表示，戴尔会从以下几个方面出发来选择供应商：

1、环保与员工福利。
戴尔非常看重自身的环保和员工的福利报酬，以是戴尔也希望同其互助的供应商能够看重环保并且很好地对待自己的员工。
这是一个基本的条件。

2、本钱事先。
戴尔会将同类型的供应商做比较，看谁在本钱上具有上风。

3、技能家当化的速率。
供应商的生产技能水平如何？能否把新的技能迅速转化为规模化的量产？

4、持续供应能力。
戴尔会从供应商的财务能力、互助厂家、供货情形、库存能力等方面来稽核供应商是否有良好的持续供货能力。

5、做事。
供应商能否知足戴尔在做事方面的需求也是很主要的。
电脑等产品利用的韶光很长，因此从长远来说，是否有很好的做事客户的能力对付戴尔的供应商来讲非常主要。

6、品质。
这是最核心的成分。
戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境中进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户利用电脑的环境里进行评测，以此来担保产品的品质。

戴尔管理供应商有一个主要原则，便是“少数密切合营的供应商”。
戴尔把供应商的整体数量掌握在一定范围内。
这样做一方面可以使供应商从戴尔得到足够多的业务；另一方面可以让戴尔以有限的人力就能和供应商保持密切合营。

钟维思用“良性循环”来描述戴尔和供应商之间的关系：如果供应商能够供应戴尔高性价比的零部件，戴尔组装的机器就会具有竞争力，戴尔在市场上的份额就会增大，供应商的产量也会随之增大，规模效益进一步显现，在本钱上的上风进一步增强，供应的零部件就更富有竞争力。

为了担保良性循环，不仅是戴尔环球采购中央，包括戴尔公司内很多部门都参与到与供应商的紧密互助中，在商品管理、质量管理和工艺管理等方面为供应商供应培训，帮助其改进内部流程。
戴尔在亚洲有约100位工程师，他们最紧张的任务便是帮助供应商改进生产流程和产品质量，每个月都会花好几天的韶光在供应商的工厂里为其供应各种各样的培训，戴尔还把品质管理和操持流程等方面的工具与供应商分享，供应商的采购管理水平也得到了提高。

戴尔的大部分供应商都与戴尔有多年的互助关系，但这并不虞味着一旦成为戴尔的供应商就无忧无虑了。
每个季度戴尔会对供应商进行考察，考察的要素包括上面提到的本钱事先、技能家当化的速率、做事、持续供应能力、品质等。
戴尔会根据考察结果来决定给每个供应商的下单量，以及如果有新的业务，优先交给哪家供应商来完成。
如果某家供应商的次品率比较高，下次戴尔可能就会把订单转给次品率比较低的供应商。

在考察供应商的时候，戴尔非常看重用数据说话，这些数据是和供应商共享的。
戴尔希望供应商知道自己是依据若何的数据来考察的，这样供应商也明白它们应该在哪些方面进行改进。
有时戴尔会和一家供应商面对面，将这家供应商的数据和其余一家同类型供应商的数据进行比较，见告对方哪些方面做得好，哪些方面做得不足好，哪些方面应该改进。

对戴尔而言，增加一个供应商是非常严格、谨慎的事情，在一开始和供应商打仗的时候，戴尔就会派工程师到其工厂中去考验生产流程和生产能力，同时派一名商品经理去理解该工厂的物料生产、下单、管理的流程是若何的，判断其能否担保及时供应。
个中，仅是考验就须要一个月的韶光。

对付新的供应商，戴尔会先供应比较小的订单来考验其生产流程和能力，各方面没有问题了，再逐步提高订单量。
钟维思说，如果不经由严格的检测，一开始就给它们很大的订单，一旦对方在生产流程等各方面没有很强的掌握能力，无论对戴尔还是对供应商都是有危害的。

戴尔供应链的活力，来自其对付自身永不休止的改进和完善。
戴尔刚进入中国的时候，只能靠人工检测得到生产线上的质量数据，得到的资料非常有限。
2001年，戴尔在环球将其管理软件进行了一次升级，有了这个工具，戴尔中国客户中央每天可以从生产线上抓取200万个数据，并且这些数据可以根据生产哀求进行统计，一旦数据涌现非常，工程师立时就用仪器进行检测，如果创造是供应商的问题，就会立时关照供应商纠正。

最能表示戴尔对供应链持续改进的是业务流程改进（business process improvement,BPI）的思想。
为了推进BPI，戴尔公司专设了BPI部门，要加入BPI部门，首先要接管培训，学完之后要做项目，末了还要通过答辩，才能根据项目的完成情形得到相应的级别。
在戴尔中国客户中央，每年都会开展上百个BPI项目。
2005年，戴尔中国客户中央的运营本钱降至2001年的1/4,70%的部分受益于BPI项目。

BPI的影响力超出了戴尔本身，钟维思说，戴尔也会给供应商供应干系的培训，让他们也采取BPI的方法来降落本钱、提升质量。

在戴尔对供应链持续不断的改进背后实在是一种“学习的文化”，是对不断进步的追求。
迈克尔.戴尔曾说:“我们从公司创立之初至今，就一贯以很贪婪的速率学习，以便能遇上发展的脚步，这绝非易事，想想我们事情改变的快速步调就可以明白。
”

戴尔有一个名词叫“BOP（best of practice），意思是“学最好的”。
戴尔在环球有7个工厂，7个工厂每个星期都要就一个话题进行谈论，叫做“BOP会议”，目的是理解谁做得更好，有哪些值得大家学习的地方。

戴尔中国客户中央常常从其他工厂学到好的履历，也多次成为其他工厂学习的工具。
比如戴尔的产品有很多质量指标，中国客户中央在“Miss and Damage”这一项做得最好。
戴尔的工人按照客户的订单拿不同零部件的时候，一样平常情形下不会拿错，但也会涌现拿错零件的极个别情形。
为理解决这个问题，中国客户中央安装了一个叫做“Watch Dog”的工具，工人在拿每个零件的时候都会把上面的条码扫一下，这个信息传入电脑后，该工具会自动将这个信息和发卖员下的清单做比较，如果有差错，电脑就会发出警示。
戴尔在环球的其他工厂借鉴了这种做法。

加强和供应商的信息沟通是戴尔供应链最主要的地方，犹如迈克尔.戴尔所说，戴尔是“用信息代替库存”。
企业和供应商之间充分的信息共享是减小牛鞭效应的有效路子。
戴尔和供应商信息共享的工具是“交易引擎”。
戴尔希望自己的技能也让互助企业能够沾恩，因此将信息化平台延伸到上游的供应商。

戴尔的供应链永久处在变革中，BPI便是要让供应链时候相应市场的变革，而“学习的文化”使得戴尔的供应链在不断地进步，对市场环境保持着强大的适应性。