开拓测试及产品运营人员绩效考核表

2、开拓绩效考察表

3、测试绩效考察表

4、CPI指标库

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原件模板：

开拓绩效考察表

工号

姓名

部门

职位/职级

填写日期

考察周期-项目

考察周期

项目

考察项目

序号

权重

关键指标描述

目标

实际完成情形

评分

评分备注

评分小计

I KPI(事情完成情形及岗位职责,权重80%）

1

30%

开拓效率

整体项目总参与工时XXX，卖力更新or开拓任务XXX次/个，所卖力项目/模块保障按时上线，延期不超过XXX，每次不超过预定总工期的XXX；

整体项目卖力功能XXX个，无延期；

如评为5或0，请注明评分缘故原由

0.00

2

40%

开拓质量

线上功能bug掌握到XXX

如评为5或0，请注明评分缘故原由

0.00

3

毛病率要掌握到XXX

如评为5或0，请注明评分缘故原由

0.00

4

20%

技能升级or技能创新

开拓XXX工具，提升发布效率XXX优化XXX做事，稳定性提升多少

如评为5或0，请注明评分缘故原由

0.00

5

10%

技能支持

不影响本职事情的情形下，临时支持新项目/新业务/其它项目需求/边界不明确的问题or需求

如评为5或0，请注明评分缘故原由

0.00

KPI小计（权重合计应为100%）

100%

权重精确

0.00

II CPI（基于岗位哀求的一样平常指标，权重20%）

1

30%

事情态度与任务感

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分缘故原由

0.00

2

30%

事情专业度

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分缘故原由

0.00

3

20%

团队互助与沟通折衷

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分缘故原由

0.00

4

20%

逻辑性与判断力

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分缘故原由

0.00

CPI小计（权重合计应为100%）

100%

权重精确

0.00

考察等级（A 4.5-5；B 3.5-4.4；C 2.5-3.4；D 0-2.4）

总得分（满分5分）总得分=KPI得分80%+CPI得分20%

0.00

绩效改进操持

绩效改进操持： 1、绩效改进操持是一次独立的绩效考察，在绩效改进操持履行期间应制订针对性的目标。
2、关于绩效改进操持的发起：对付绩效考察结果涌现C/D的员工，可履行绩效改进操持；分外情形或上级领导认为必要的，也可申请履行绩效改进操持。

部门考察人填写：

是否建议进行绩效改进操持： □是，自_____________________实行

缘故原由简述：___________________________________________________________________

署名：_________________日期：_________________

具名确认

考察人具名：

日期：

被考察人具名： 日期：

HRBP具名：

日期：

解释：

1、CPI指标的评分依据请见《CPI评分标准》;

2、此表格请在提交韶光点条件交至所在部门HRBP；

3、各部门请根据人数按各等级比例评分。
不依照既定分布比例实行的，人力资源部有权退回表格重新评分；

4、严禁相互谈论或透露考察结果给他人，否则将视为严重违纪并深究任务。

CPI指标库

指标

精良（5分）

超越期望 (4分）

知足期望（3分）

有待改进（2分）

难以接管（1分及以下）

事情态度与任务感

1、义务驱动，全情投入，坚持梦想，全力以赴，强烈的Ownership; 2、在踏实的根本上勇于寻求打破，摆脱惯性力量，敢于担当，不怕犯缺点，历经历练，不改初衷。

1、热爱事情，倾注情绪，有强列的奇迹心和任务感；2、事情作风严谨务实，坚持把根本的事情做到极致；3、善于持续学习，不断有新的思考，考试测验新方法，新模式。

1、负责敬业，有任务心，严谨务实，踏实做好根本事情；2、勤于思考，善于总结，具备一定的持续学习能力，能够跟得上行业的发展。

1、任务导向，任务心不足，干事只求表面，不办理根本。
2、根本事情不足踏实，有些好高骛远, 不求实际。
或缺少主动思考，不求变革，或瞻前顾后，畏首畏脚。
3、违反公司规章制度及合规哀求。

1、事情敷衍了事，无任务心，干事粗心大意，常常犯低级缺点。
2、从不主动思考，也不能持续改进。
3、严重违反公司规章制度及合规哀求。

事情专业度

1、根本极为踏实、专业出众，不断研讨，专业水平堪为行业专家2、勇于实践、不断创新，有效将事情专业度转换为事情效能；3、视野极为开阔，站在行业的整体的角度看问题。

1、根本踏实、专业水平超出岗位哀求、堪为公司专家；2、在事情中不断实践公司领先的工具与方法；3、乐于研讨，不断提升自身专业水平。

1、专业技能达到岗位哀求，对完成任务无障碍；2、乐于接管专业工具与方法，有不断提升的意识和动力。

1、专业技能稍显不敷，对正常事情偶有影响；2、学习和提升不足主动，或效果不明显。

1、缺少事情必须的专业能力，或专业能力缺失落明显影响事情开展；2、没有提升的意识。

团队互助与沟通折衷

1、诚挚对待互助伙伴和同事，信守承诺，坚守商业行为准则；2、善于换位思考，主动沟通，对事不对人 ；能够和不同类型的同事互助，不将个人喜好带入事情；3、勇于自我阐发，乐于协作与分享

1、内外沟通坚守商业行为准则；2、主动沟通，能够和不同类型的同事互助，不将个人喜好带入事情；3、有主人翁意识，积极正面地影响团队，改进团队士气和蔼氛

1、长于利用团队的力量办理问题；2、对事不对人 ；能够和不同类型的同事互助，不将个人喜好带入事情；3、能积极正面的影响团队和互助伙伴

1、能分享业务知识和履历，但较为零散，缺少操持和逻辑；2、较少换位思考，和不同类型的同事互助时带有一定个人喜好；3、由于各种缘故原由，团队领导力较弱

1、没有主动分享的意识；2、短缺客户导向意识；3、部门内外的沟通生硬，缺少必备的沟通折衷能力

用户导向意识

1、深刻理解“把做事业务部门、知足业务职员需求放在第一位"。
2、不盲目知足业务部门的需求，而是通过持续创新，提升做事代价和项目，不断给业务部门带来惊喜，超越期望，引领需求。

1、事情中始终坚持“把做事业务部门、知足业务职员需求放在第一位"，想用户所想，痛用户所痛，武断地掩护用户的利益。
2、深入理解业务部门需求，不断为业务部门创造代价，以知足并超越期望；

1、事情中能够做到“把做事业务部门、知足业务职员需求放在第一位"，积极相应业务部门的声音，主动理解需求，为部门创造代价，以知足期望；2、常日情形下业务部门基本满意。

1、事情中没有完备做到把做事业务部门、知足业务职员需求放在第一位"，对业务部门的需求和反馈较为被动，相应时效和质量不高，2、用户的需求理解不足深入，满意度较差。

1、事情中完备没有做到“把做事业务部门、知足业务职员需求放在第一位"2、个人古迹导向，忽略团队/业务部门的利益，遭到较多的客户投诉，对公司产品或品牌造成危害。

逻辑性与判断力

1、义务驱动，深刻理解“精确的事”；2、卓越的逻辑性与判断力，能够在繁杂的事务中快速识别要点并迅速落地达成结果；3、打破本位主义，坚持信念，以团队成功为目标，以持续发展为利用

1、理解“精确的事”；2、清晰的逻辑性与判断力，能够在繁杂的事务中快速识别要点；3、以团队成功为目标，以持续发展为义务

1、具备普遍意义的逻辑性与判断力，能分辨事情方向和重点，知足事情哀求；2、能够快速识别和判断精确的方向。

1、逻辑性与判断力稍有欠缺，每每不能快速识别事情方向与重点项目；2、在判断方向和工为难刁难错时时偶有差错

1、不具备逻辑性与判断力，无法独立识别事情方向与重点；2、本位主义明显，不具备长远眼力和视角。

团队管理能力

1.团队管理能力强，部门内人员稳定，主动离职率低 2.团队学习气氛浓郁，员工发展速率快 3.组内培训平分享活动积极，形式多样 4.部门间，部门内各成员协作良好 5.团队组建能力强

1.团队管理能力一样平常，部门内人员较稳定，主动离职率低 2.团队学习气氛良好，员工发展速率快 3.组内培训平分享活动积极，形式多样 4.部门间，部门内各成员协作良好 5.团队组建能力强

1.团队管理能力基本达标，部门内人员较稳定，主动离职率低 2.有团队学习气氛，但员工发展速率较慢 3.组内培训平分享活动积极，形式多样 4.部门间，部门内各成员协作良好 5.团队组建能力一样平常

1.团队管理能力基本达标，部门内人员稳定性差 2.有团队学习气氛，但员工发展速率较慢 3.组内培训平分享较少，员工得不到知识补充 4.部门间，部门内各成员协作一样平常，有抵牾 5.团队组建能力一样平常

1.不具备管理能力 2.不具备团队协作能力