斯坦福大年夜学\u0026YC：若何设计一个硬件产品

对付我们来说每个东西都是一个别系，并非单独看待硬件、运用或平台，我们从全体系统的角度来思考问题，我们不认为自己是硬件团队、软件团队或数据公司，而因此为自己是一家体验公司。

Hosain Rahman

01

如何理解产品设计

感谢 Sam 约请我来参加演讲。
Sam 和我认识良久了，在他创业早期我们就相遇了。
本日他约请我谈一下硬件产品培植之路。
首先，我想给大家先容一下 Jawbone：我们做什么、如何看待天下以及如何通过改变种别来设计和开拓产品。
接着，我会详细先容我们是如何进行设计和开拓，并将其整合起来实现种别转换。

常日情形下，我总是从最广泛的思考开始入手。
我们看待天下时，认为自己处于工程创新与用户功能交互上不可见的交汇点，乃至超越设计领域。

十多年来，我们一贯致力于产品设计，并认为已经超越了设计进入到美学领域中去了——即工程与美学相结合之处；而这样做完备是为了帮助人们通过技能过上更好的生活。

总体而言，我们算是在“物联网”这个领域。
早在这个名词涌现之前，我们就已经开始了智能设备的开拓，并配备了打算能力和传感器来丈量各种事物。
它们无线连接并与您进行交互。
我们从工程学校毕业后就开始了这一起程，当时正在开拓核心技能。
随后，我们决定环绕此类产品打造消费品。

我们的第一个消费品是耳机。
我们创造了一款可穿着电脑耳机，成为首批推出旅行耳机的公司之一；那时候也是我们开始思考可穿着打算观点的时候。
接着，在蓝牙和音频方面创新无数，推动了无线扬声器市场的崛起；

我将轻微谈谈这段进程。
最近，我们把把稳力集中到可穿着康健革命上，并利用第一代耳机中利用过的许多传感器运用于身体其他部位以更好地理解用户。

由于长期处于该领域内部，因此对其有自己独特意见：物联网天下有点混乱不堪——所有东西都是智能的、连接的，并且都有一个专门为其设计的运用程序，但这并不虞味着对用户来说易于利用。

您的微波炉、冰箱、汽车、Xbox 和 Xfinity Comcast 等所有设备都有自己的运用程序，它们之间无法相互通信。
这对用户而言非常令人困惑。
我们认为须要一种组织机制来管理所有这些设备。
这是我们开始思考如何构建和创造产品机会的核心。

我们考虑天下将走向何方。
如果大家都在谈论真在到来的物联网，你就急迫须要这些组织机制，以便用户更随意马虎理解如何进入并与这些做事进行交互。
因此，我们认为重点从实际事物转变为关注个体用户。

当每个人都在评论辩论可穿着设备时，例如Google Glass和Apple Watch等设备，在我们看来，当你身上24x7小时都有东西时，它们成为了周围天下中统统的完美情境引擎。

我的手机不在我身边。
它在我的夹克里或者有时候放在充电器上。
但是我的Up手环却一贯佩戴着，并能够跟踪我的心率、呼吸等各种指标信息。

当我说情境引擎时，我可以见告智能恒温器Nest我觉得热或冷。
那个设备没有这样的理解能力。
我可以见告它我很热但是那个设备不知道是否由于生病、去跑步还是表面景象很热而导致的觉得酷热？我可以见告你的汽车你正在打瞌睡儿、焦虑或者烦躁。

这便是我们认为天下正在发生变革的地方。
可穿着设备将成为统统连接和智能化革命的中央，而我们将推动许多这些交互办法以及它们如何事情。
这是我们考虑问题时紧张关注的原则：事物走向何处？我们该当构建什么，以及如何思考新种别。

为了实现这个愿景，你须要在险些所有方面都表现出色。
我们必须善于所谓的全栈技能。
我们必须善于制造硬件产品，并供应用户可以始终佩戴利用的硬件体验。
如果不具备此项能力，则我所说的统统都只是空中楼阁，无法创建与人们进行互动或获取大量数据并用于驱动其他做事等目标相符合的做事系统。

因此，从硬件开始入手考试测验构建由软件支持运行的神奇体验便成了我们最初追求之路；同时，在软件运用领域拥有天下级专业知识也非常主要（例如Instagram或WhatsApp等）。

在数据处理方面，我们必须知道如何处理海量信息，并使其对用户起到积极浸染和推动浸染。

我们真正看到自己处于硬件、软件和数据的交汇点上，这三个方面必须平衡发展，才能解锁关于身体佩戴设备所带来的那种“知晓周围天下并与之互动”的全新体验。
这是我们事情中的一个主要组成部分，并不同于其他许多公司正在做的事情。
它许可并须要我们在全体技能栈中都有所阅读。

这对我们来说是一件繁芜的事情，由于常日善于硬件的人理解机器工程、电气工程以及它们之间的相互浸染。
他们理解如何大规模构建工具。
但他们常日不长于构建软件和做事，这须要完备不同的技能组合。

当我们首次将这些部分组合在一起时，公司内部产生了很多有趣的摩擦。

我们的软件和运用团队习气于快速迭代，而在硬件领域中你必须花费更多韶光进行迭代周期更加谨慎地考虑。
你须要16周旁边才能完成制造工具，并且不能像在软件方面那样轻易地调度或者毁坏它。

有趣的是，在我们将所有这些部分放在一起后，硬件学会了更快地推动。
软件开拓职员开始思考如何在实际发布之前办理体验问题，而不仅仅是随意推出并进行A/B测试等办法来验证产品效果。
然后数据科学通过供应更多信息来支持做出决策。

02

构建产品的流程

那么我们该如何思考和构建产品？若何改变种别？

首先，对付我们来说每个东西都是一个别系，并非单独看待硬件、运用或平台。
我们从全体系统的角度来思考问题。

以Up 手环为例，我们在身体上安装了这些跟踪传感器，它们连接得手机并供应有趣的运用做事体验。
我们利用手机中的传感器，并将其与云端进行通信，在那里我们对所有信息进行剖析和洞察力驱动决策，然后拥有数千名开拓职员构建插件和更多履历丰富的运用程序。

因此，我们从全体系统来思考问题。
我稍后会再次回到这种系统性思维。

创作过程是什么样子？这对我来说很有趣，由于我们实际上很少谈论这个话题。
我们保持机密性和私密性。
这是一个相称谨慎的过程 ，下面是一些流程图示：

首先，在探索阶段时非常自由旷达、具有想象力；接着开始验证一些观点并逐渐加以完善；末了开始制造产品并推出市场进行迭代改进 。
大略地说便是如此 。
让我带你走过每一个步骤。

探索exploration

探索阶段非常狂野而富于想象力 。
我们考虑天下的未来愿景和我们的计策。
品牌代表什么？你在梦想，想象着它 。
我们从灵感、洞察力和原始创造力中构建产品。

我们希望创造，并考试测验创建一个可以实现这一目标的形式，由于很多时候公司会失落去这个方向 。
然后我们开始进行早期验证，我对大家说，当你在做这些事情时，你现在必须像博士论文一样证明这些观点。
你有了却论，完成了实证数据网络，并开始说出我们看到的未来方向。
它将会做什么？你要勾画故事。

一旦我们签署了该阶段，我们就开始进入一个详细的阶段。
在这个阶段中，我们开始真正思考体验和可能性。
这是另一个创新的有趣机会，在更详细的层面上进行创新。
它将如何变为现实？我们如何发卖那种体验？我们如何讲述那个故事？然后我们决定其操持。
它进入了一个重度方案阶段，在此期间，我们说：“好吧，我们正在做这件事情。
我们必须发货了。
”所有想法和创意与物理学所规定之间存在哪些权衡？我们拥有哪些不同的限定条件？我们开始进行权衡，并考虑如何把所有东西整合起来。
然后，我们进入开拓阶段。

公司内部各个功能团队之间交卸事情并办理问题以履行和推出产品/做事等等，过程中须要把稳用户反馈、学习履历、探索市场需求及未来趋势等。

我们开始思考这个产品/做事在用户体验连续性中的位置，以及我们已经实现了什么？还有哪些须要改进和学习的地方？公司高管此时更多是签署委员会成员，他们会提出问题并见告人们：“嘿，想一想这个。
”或者“你试过那个吗？它怎么样？”

为了达到下一个阶段，我们认为，“我会给这家伙5万美元吗？”就像天使投资一样。
我们的首席技能官是终极决策者。
他可以从内部选择，并说：“你知道吗？我喜好所有反馈见地。
这是我要追求并看看发生了什么。
”

验证validation

然后我们进入验证阶段。
这里变得非常有趣。
虽然R＆D团队仍在领导着全体过程，但他们真正关注的是该想法，并问自己：“它如何事情？” 我们与跨职能团队进行领导力会议，并展示结果。
我必须通过科学流程概述其缘故原由：为什么有效果？它将发生什么事情？”

这时候，我们开始制订公司主要工具之一——WHYS（为何）。
定义所干工作的缘故原由。
它为什么存在？办理了哪个问题？我一下子再回来谈这个。

目前这仍旧由研发领导，但这时我们的工业设计团队和一些项目职员开始参与并思考：“如果是硬件产品，我该如何将这个观点转化为实体？它将如何与系统中其他部分互动？”我们的产品体验团队仍在推动核心代价不雅观和故事板，但当我们开始思考“我们该如何构建它？本钱会有多高？预算会是多少？”时，它变得更加真实。

此时，我们开始真正验证是否能够实际构建它。
例如：电池须要等待三年才能到位吗？必须等待另一项创新涌现吗？从预算角度来看是否具有商业可行性？然后我们开始草拟简报。
这便是我参与并做出终极决定的地方。
“确实存在着机会，并且现在可以进入下一个阶段。
”

观点concept

然后进入观点阶段。
任务从研发职员转移到了我们所谓的产品体验团队身上。
在Jawbone公司中，产品体验意味着传统设计办法——从工业设计到软件设计、音频设计以及所有涉及用户体验的内容都包含个中。

团队中有作家、讲故事者、像Eve那样天才的工业设计师、出色的运用程序级别设计师、平面设计师等。
这是一个团队，我们称之为产品体验。
他们的事情是将我们统一为一个组织。

这时候他们开始真正推动“WHYS”。
他们思考什么是可能的，实际构建和创建产品中有很多创新和创意。
我们开始确定该产品中最主要的事情，办理哪些最主要的问题？我们称之为“英雄体验”。
我们会问自己：“我们要做什么？接管何种标准？”

此时，我们开始真正办理“WHYS”，我立时会再次向您展示它们。
“为什么与竞争对手不同？与种别比较有何不同？” 我们不喜好只做一件事情。
必须看到更广阔的愿景。
这也是创造过程中的一部分。

操持planning

我们不雅观察天下发展趋势，并思考如何将其作为通往终极目标愿景之路上迈出的一步石头来考虑它在哪里可以利用，在哪里不能利用等方面进行方案制订路线图 。
再次强调：我拥有与我的团队成员共同做出终极权衡并说：“好吧！
让它进入下一个阶段吧！
”

在这里，我们还会看一些详细的例子。
例如：我们有快速通道操持。
当时，我们将Jambox带入了这个阶段，并说：“我们不再经历另一个阶段了。
直接进入开拓过程，由于我们想要测试、营销并迅速推出它。
” 因此，我们有能力调度自己的流程并加快产品上市韶光。

在这个阶段，产品体验团队的事情转移到了我们的产品经理手中，他们真正定义了业务操持。
什么时候发布？何时进入零售日历？软件发布周期是什么？他们正在进行原型制作，并开始做出许多权衡决策。
“好吧，我们想要建造这个。
我们不能那样做，但是这便是我们能做到的。
我们希望成为这种办法。
我们须要这些功能体验。
无论如何，我们将捐躯电池寿命。
” 这便是当我们开始真正拉出那些决定并开始核阅它时发生的事情。
此时须要大量折衷和平衡。

产品职员推动着全体过程。
然后再次查看并综合所有内容，并说：“好吧，它是否足够知足列表上所列出来的需求呢？”由于你可以看到，一开始有一个非常弘大的欲望清单以及可能性和可行性方面都包括在内；然后逐渐缩小范围并问自己：“它是否达到了最低可行度标准？”

开拓development

现在可以将其移至开拓阶段，在此期间由产品管理团队连续领导该项目，并且您现在已经深入个中了。
工程师们开始签署建造操持。
这是韶光表和发货办法。
产品团队正在考虑如何更深入地进行开拓，如何增加参与度？有哪些小创新？调度了什么？须要做哪些事情才能实现所有这些？

我们很幸运地得到了许多对我们所构建的产品的积极反馈。
在开拓和折衷阶段中，我们花费大量韶光关注细节，并营造出那种神奇的体验感。

持续创新continued innovation

例如，当您打开Jambox时，会听到一个非常酷炫的声音“WOOO”。
为了找到精确的音频调谐方案，我们花费数月韶光与许多不同的音频工程师互助来创建该声音效果；但每次有人打开它时我都看到他们微笑着哈哈大笑。

橡胶键盘手感：天下上只有一家制造商能够按照我们想要的质量和颜色制作第一代Jambox所需橡胶材料。
所有这些小而神奇的细节问题都须要办理，纵然在软件方面也是如此。

当我们推出第一款UP手环时，在插入电源后您可以看到自己就寝图表显示出来；乃至包括条形图和卡片流动的动画效果，这都是我们考虑到的细节问题。
它将如何互动？用户会有什么感想熏染？所有这些决策都须要在全体项目签署阶段进行，并且您须要在更大的背景下进行权衡和交流。
创新是不断完善并持续做出所有这些事情的机会。

03

如何构建用户体验框架

我们如何从更广泛的层面来思考这个问题？我们如何构建思考用户体验的框架？首先，我们开始思考这些“为什么（WHYS）”，即办理的问题。
然后是环绕着这些“为什么”变成可操作观点所形成的主题。
接下来，我们组建跨职能小组，由产品体验团队、硬件工程师、软件工程师和数据团队中各自一位职员共同卖力一个主题或追踪，并在核心功能和内部特性上不断完善它们。

现在我将进入更详细的“为什么”领域，由于这是我花费大量韶光研究的地方。
当我们提出一个问题时，它作为一个非常有趣的框架可以让我们回过分来问：“嘿！
我们是否知足了那些问题？这个东西真正做到了吗？” 它也作为很多创意和创新方向指引。
对付我们而言，它并不是无拘无束地发挥想象力。

对付我们而言，最大略直接有效率且主要的问题便是：“通过此实验办理了哪个用户问题？” 无论是硬件、软件、数据还是平台等任何领域，一旦我们办理了这个问题，人们就无法离开它。
他们可能有一个绝对急迫的需求来办理这个问题，但却找不到办理方案；或者你从未想过须要它，但现在你已经离不开它了。

再次以Jambox为例。
当我们考虑制造该产品时与一些人互换后创造：2010年秋季推出Jambox时，全体无线扬声器市场的份额为零。
而在2013年圣诞节期间（即三年后），其市场份额达到78%。
几年韶光内，我们改变了自50、60年代以来存在的行业，并将其颠覆了过来。

如果我去问一群人：“谁想要一个移动电话用的199美元音箱？” 我敢担保个中没有任何一个人会说：“我想要那东西！
我须要它并且乐意付钱。
”

但是当我们做到这点时，它改变了全体行业。
因此，“为什么”非常主要，请专注于您正在做的事情。
“音频空间”的一个例子是Jambox示例，并带您逐步先容UP如何实现此目标（特殊是UP24）。
它始于我们所称之为“种别策略”，也便是体验框架。

我们的不雅观点是，所有内容和媒体体验现在都在您的手机中。
它们不再存在于iPad、iPod或打算机中。
因此，我们须要一种与之交互的不同办法，这种办法须要像移动设备一样便携，并且具有高质量。
这是我们基本的思考办法。

然后我们说，该体验须要超过韶光和空间无缝衔接。
以是你可以随时随地利用它，在不同车辆、旅行或房屋周围等情形下都能利用它，那便是我们要做的事情了。
这是人类面临的问题，这便是“为什么”须要这个品类的缘故原由。

然后我们说，Jawbone有什么好处？为什么我们要这样做？当你考虑到更广泛的宏不雅观背景，物联网是我们进入你家的办法。
这便是为什么每个人都评论辩论，从灯光到恒温器再到冰箱等与之相连的所有东西，在你家里发生的事情，媒体仍旧是在你家中发卖数百万台设备的杀手运用程序。

因此，我们认为扬声器可以成为进入周围天下并能够实现软件和做事方面想做的事情之一。
办理用户问题有一个有趣的策略，但那对付Jawbone来说又意味着什么呢？这两者必须结合起来，由于A）我们不是慈善非营利行业；B）如果您做得好，则可以让您连续制造出色产品、不断提高并进行有趣的事情。
这便是我们将其组合在一起的办法。

然后我们建立了所谓“履历锥”。

本日它在哪里？当初它只是一个蓝牙扬声器而已。
对吧？那便是核心技能使其能够连接其他设备。
来日诰日会若何呢？当我们开始憧憬未来时，我们开始真正地考试测验生活在来日诰日和未来，并将本日构建的东西作为逐渐迈向更高阶段的跳板。
这使我们能够看到如何做出这些权衡。
由于我们说过不会把它放入此产品中，但是下一个产品中有空间可以利用它。
我们知道可以将用户移动到那里并且他们已经准备好了。
这便是我们构建体验内容的大部分思考办法。

我们常常评论辩论这个问题。
我们不认为自己是硬件团队、软件团队或数据公司，而因此为自己是一家体验公司。

它不仅仅关乎物理设备或某个功能，而关乎全体系统以及各种元素如何组合起来的问题。
因此，在定义WHYS时，它们成为问题陈述式。
“好吧，怎么利用硬件？云做事该怎么用？运用程序呢？声音？按钮？如何办理用户体验问题以及该系统内精确分配哪些资源？” 这便是帮助我们进行事情的主要思维办法之一。

当考虑到这些体验时，实际上涉及到对付用户而言其魔力所在背景的情境描述。
“像我说过的那样，“系统” 是旗舰，然后它必须达到情绪联系的水平，让你以为没有它就会迷失落。
如果我没有它，我会回家去拿的。
”这些原则支配着所有事情。
我们必须不断地问自己这些问题。
“它是否做到了？”，我们将所有这些内容汇总起来创建一个体验框架。
实际上，这是您工程团队和设计团队的简要解释书，并且他们可以回过分来说，“我们在做什么以及为什么要那样做？如何运作？如何创造？”

然后我们有一个完全的流程，蓝莓是个中一个内部代码名称。

但用户体验过程始于更好的资源，以是我们确实会谛听用户并与他们交谈。
但我们用非常特定的办法与他们交谈，开始探求那些关键洞见。

我们对它们进行观点化，然后开始构建。

这便是为什么我们要探求那些消费者问题列表。
原则上，我们如何考虑办理这个问题？有哪些办理方案？然后产品须要什么才能实现这一点呢？

Sam Altman: 你能说说你如何权衡事实吗？即用户从未见告过您他们乐意为无线音箱支付200美元的事实吗？

Hosain Rahman: 是啊，在此过程中加入了用户研究层面。
用户研究有很多层次。
这是个好问题。
你们可能还不足理解它，但人们在焦点小组中做标准工具时会利用不同方法，“您是否想考试测验此功能？”“您是否乐意支付此价格？”“您关心什么？”等等都是可以问到的内容。

但常日情形下得到的答案并不理想。
因此，我们提出了不同类型的问题。
“当你和其他人在一起时，你听多少音乐？”“你是如何播放这些音乐的？你戴耳机还是用手机上的扬声器？”“你常常和其他人在一起吗？你想要个性化体验有多频繁？您希望分享的频率有多高？”

我们问了很多问题。
只不过我们问的是不同类型的问题。
我们没有直接讯问他们是否须要某种功能或产品，而是讯问他们行为办法、生活办法等方面。
一个很好的例子便是iPod。
如果对某人说：“如果您可以将1000首歌曲装入口袋并随身携带”，那么这很酷。
而不是，“您想要数字便携式音乐播放器吗？”

此外，价格也比手机更高。
因此，必须区分哪些问题能够让您更加聪明地理解自己提出的论点，而哪些问题则旨在寻求别人对其进行验证。
这才是真正主要之处所在。

没有人会见告您该构建什么样的产品；如果确实有，则应由他们来完成，并非由您来完成。
作出决策、拥有创意思路和创新能力都取决于自己；但可以利用用户帮助改进它并完善思路。
这便是差异所在，明白了吗？

04

Up24产品的案例

我要转到Up24 智好手环，这是我们市场上的产品之一，用于康健跟踪的无线产品。
Up24的WHYs非常大略。

首先让我从Up开始提及。
其想法是本日我们通过Twitter、Facebook、社交媒体、互联网和Google等路子理解天下上很多事情，但对自己却一无所知。
为什么有些日子我睡8个小时觉得糟糕，而有些日子只睡3个小时却觉得棒极了呢？我们的想法是：我们能否利用这些传感器技能，帮助人们更好地理解自己，并开始做出更好的生活决策？这便是第一个产品。

第二个产品是：现在我们有了无线连接，不仅仅局限于蓝牙或无线连接，而且我可以利用实时信息流来理解自己正在发生的事情并采纳行动。
我可以以更故意义、干系和具有高下文主要性的办法获取数据，在它真正主要的时候得到辅导和构造化方法来帮助我去做一些事情。
我须要持续鼓励，由于每个人都知道他们想变得更好，但他们会失落败。
他们须要一种流畅与之交互的办法。

这便是我们在Up24中所构建的内容。
我们拥有非常清晰明确的五个WHYs（为何）关于为什么要构建此产品以及为什么要这样做。
我们认为它将回归到体验框架中去，个中说UP所做的统统都是关于帮助人们跟踪和理解自己——跟踪、理解并采纳行动——这便是我们在可穿着医疗领域所做任何事情背后故事。

第三部分是行动，以是跟踪、理解和行动。
这是我们在可穿着医疗领域中做任何事情的阐述办法，并将贯穿我们未来所有的事情。
它可以帮助人们更多地理解结果信息。
数据很好，但理解更主要。
将其转化为他们可以创造真正知识并采纳行动的东西。

然后你就可以开始思考如何设计你的数据根本架构、洞察系统、如何处理它、如何构建运用程序体验等方面。

这是关于跟踪、理解和行动的一些详细内容，个中跟踪部分与硬件密切干系。
如何设计电池？如何设计嵌入式系统和材料？它附着在身上的办法有多随意马虎？因此您须要养成保持佩戴习气。
然后您必须获取所有这些数据，不仅仅是信息可视化而已。

如果我见告你们心率为75，那么好还是坏呢？谁知道答案呢？我不知道，在做什么以及谁在做决定都会影响到答案。
只有表面涌现数据还远远不足，您必须让其具有高下文意义，并转化为实际行动。

这是第三部分，也是关键所在。
让我理解数据，让我理解当我不才午四点磨炼时，晚上会多睡四个小时的深度就寝韶光。
那太棒了！
让我不才午四点提醒自己去运动。
这便是我们构建的内容。
为此须要大量根本举动步伐来创建该体验，并且这便是我们如何构建软件、硬件以及全体系统的办法。

常日，我们会商论不同类型的用户以及他们关心什么，我们认为我们的用户群体由哪些人组成。
谁更看重减肥，谁想要社交认可，谁是那些虚荣的人只是想看起来更好。
有很多不同的事情。
也有一些利用我们产品出于医疗缘故原由的人。

我们设计不同种类的体验。
考虑利用手机等平台和推送关照作为系统的一部分。
我们将关照视为行为改变工具。
实际上，我们开始绘制这些内容舆图，并思考什么是智能操作？它是否实时、觉得可定制、觉得渐进式、是否对我有帮助并且真正量身定制？对付这种特定类型的用户，我们会去进行故事板创作，并将其发送给设计工程团队进行互助开拓。
这样做可以为我们创建一个良好约束凑集，在办理问题时供应机会来优化、简化并找到最大略有效地办理用户问题答案。

在所做之中， 我们创造了许多约束条件 。
这便是如何通过故事板获取某个目标以及如何在实时环境下完成任务所需用到东西 。
然后 ， 我们加入次要体验 ， 如果我们可以做到并且不会过于混乱或令人困惑，我们就会加入它。

这是我们构建的一小部分内容，现在还有几分钟韶光，我很乐意回答任何问题

05

Q&A

听众1：那么假设你有一个产品。
您有所有产品待实现的特性清单。
您即将进入设计流程。
你将如何分解它并办理所有问题？当每个设计特性都不是相互独立的时候。
如何从系统层面而非孤立地看待它们以理解全体系统中的权衡？

Hosain Rahman：当团队较小时，这很随意马虎由于大家都坐在桌子阁下 。
你们彼此注目着，并实时作出决定 。
随着公司规模变大，在更大型企业中，必须逼迫进行沟通，在房间里让每个人说：“如果您构建它，则如果您以某种办法限定我，则无法得到所需的质量规范。
” 另一个人会说：“好吧，如果你那样做，那么我不能按照电池性能哀求适应所有节奏。
”

当你看全体系统时，每个人都必须分享他们的痛点，这样你才能真正理解，“如果我做出这个权衡，它会影响到我这边。
” 你必须把所有人放在一个房间里开始谈论。
那便是我们所要做的事情。

那些权衡是否仍旧符合所有不同环节之间的需求？由于每个人都在考虑他们自己的利益。
他们知道自己须要完成什么任务。

但是再次强调，这如何影响整体呢？我们刚刚经历了UP3 - 这是我们将在几周内推出的一款产品，在可穿着设备领域和康健跟踪方面定义了下一波趋势。
我们发明了全新的传感系统。
对吧？有原始科学已经被开拓出来了，而且我们非常快速地生产，并只是交流电子材料会如何影响其可靠性、旗子暗记性能等等问题进行权衡和源头剖析。
但是这些人并没有通过发言进入一个房间中去沟通协商办理问题。
他们每天打三小时电话来逐项检讨事情内容很繁琐，但终极还是找到答案并战胜了困难。

以是，当你的公司规模较小时，这很随意马虎做到，只需画出来并查看即可。
但是你必须始终定义全体系统要做什么。

这便是为什么我评论辩论的大多数内容都是更高层次的问题：我们正在办理哪些问题？它将去哪里？所有这些部分如何组成一个完全体系构造？

听众2: 我们该当开始专注于一件小事还是关注全体系统本身呢？

Hosain Rahman: 系统是一种思维办法，而不仅仅是一个别系本身。
有大略的系统和繁芜的系统。
飞机就是非常繁芜的系统，汽车也同样如此；我们制造其他产品则相对大略得多。
手机也算作一个繁芜的系统；运用程序可以被视为一个独立运行、相互干联且具备存储、前端体验等功能凑集起来形成了一个完全体系构造（system）。

因此，在我们看来，“system”包括硬件、软件和数据三方面内容，但我认为在任何情形下都存在着“system”。
主要的是考虑如何在各种不同环节之间进行权衡，并使其折衷事情以实现最佳效果。

听众3: 在制造无关产品和为健身跟踪、不同版本的Jambox节省空间之间做出决策的过程中，须要考虑哪些成分？

Hosain Rahman：我们有一个关于这些体验如何领悟的大一统理论。
当你身上有东西可以让周围的天下变得更智能时，它会涉及到高下文引擎。
如果我知道用户的感情状态，我就可以见告Spotify该当在Jambox上播放哪首歌曲。
我可以见告电视你不喜好那个广告，他们该当快进到下一个广告。
或者我可以见告你不要在星期天晚上看《权力的游戏》，由于这样会影响你就寝质量。

我是负责的。
这些部分是相互关联的。
我们确实从那个层面开始思考。
“怎么才能达成目标？我们如何建立可信度？如何建立分销系统？如何建立制造规模？所有这些部分又是如何联系起来？”

END